平衡計分卡的解讀與應用案例

溫素彬 杜然 李慧

【摘 要】 在競爭日益激烈的市場環境下，企業經營績效越來越成為企業追求的目標。平衡計分卡突破傳統單一的財務指標衡量模式，考慮了影響未來財務業績的驅動因素。從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個維度，確立企業績效目標和構建業績考核指標體系，能彌補戰略制定和戰略實施脫節。平衡計分卡在政府部門績效考核中被廣泛運用。文章通過對平衡計分卡的邏輯、內容、功能、應用程序、應用環境、工具評價等方面進行多方位的解讀，具體分析了其在G社區衛生服務中心的案例應用，為平衡計分卡工具得以在政府部門績效考核管理中更好地應用提供決策參考。

【關鍵詞】 平衡計分卡； 績效管理； 管理會計； 案例應用

【中圖分類號】 F234.3? 【文獻標識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2023）04-0149-05

一、引言

企業績效評價是企業管理的基本前提。如彼得·德魯克所言，“如果你不能評價，你就無法管理。”20世紀80年代以來，企業業績考核指標主要以單一的財務指標為主，但其忽略了長期利益、未來發展、外部利益等，具有很大的局限性，促使平衡計分卡應運而生。平衡計分卡由羅伯特·卡普蘭和大衛·諾頓于1992年首次提出，在保留財務指標維度的同時，考慮了以客戶滿意度為主的客戶維度、貫穿企業日常經營活動的內部業務流程維度、與企業未來發展掛鉤的成長與學習角度。其將組織的戰略落實為具體的可衡量的指標并制定目標值，將績效考核通過激勵措施促進戰略改進，以保證企業戰略的有效且可持續地執行。2016年，財政部印發的《管理會計基本指引》指出，平衡計分卡即是績效管理領域應用的管理會計工具方法。

二、平衡計分卡：溝通績效與戰略的橋梁

（一）平衡計分卡的基本邏輯

平衡計分卡，作為企業制定績效考核指標的一種管理工具，通過為管理者提供全面的績效考核流程指導，幫助管理者制定與戰略目標相符的短期績效目標，以達成激勵員工、提升企業經營效率的目的。

（二）平衡計分卡的四個層面

1.財務層面

企業財務性業績指標，能夠綜合反映企業經營狀況，是公司股東、投資者最關注的重要參數。在企業經營的長期戰略中，財務主要通過收入增長和組合、降低成本和資產利用這三種方式推動企業戰略。在財務目標劃定上，可依此三種方式劃分分類，選擇合適的財務目標。

2.客戶層面

對于任何一家企業而言，如何留住客戶、吸引客戶都是業務流程進行的核心，因此從客戶角度衡量經營發展，有利于企業更好地了解客戶需求，完善產品或服務供給。平衡計分卡從客戶角度提供了兩種不同角度的指標群。如圖1所示，客戶層面的核心衡量指標群主要包括市場份額、客戶保持率、客戶獲得率、客戶滿意度和客戶獲利率，現如今客戶滿意度逐漸成為大多數企業最基本、最重要的經營理念之一。而在客戶層面核心衡量指標群之外，衡量客戶價值主張同樣值得關注。[1]

3.內部業務流程層面

對于任何一家企業而言，內部業務流程是支撐企業經營的基石。通過識別關鍵流程，能夠幫助企業細化流程服務，將戰略目標貫徹于實際業務行動之中。如圖2所示，平衡計分卡在此層面主要分為運營管理流程、客戶管理流程、創新流程及法規與社會流程。

4.學習與成長層面

學習與成長是財務、客戶、內部業務流程三個層面的動力源泉。決定企業未來發展的，絕不是企業的過去，而是企業的現在。如果企業整體能力停滯不前，那么未來往往也會停滯不前，學習和成長對于企業發展起到不可忽視的作用。企業只有加大對員工能力、信息系統能力的投資，方可實現良好績效。在學習與成長層面，主要包括員工能力、信息系統能力、激勵和協作三個范疇。

（三）平衡計分卡的四個應用程序

如圖3所示，以平衡計分卡來制定長期戰略規劃流程，主要經過以下四個步驟：

1.闡明并詮釋愿景和戰略

企業應以易于理解、可付諸行動的語言闡明并詮釋平衡計分卡背后的愿景和戰略。當企業各層對愿景和戰略理解不同時，他們的行動將會脫離共同目標，例如生產部門有的員工追求質量，有的重視研發。如果員工對于同一戰略理解不同，將導致企業發展失去統一目標，大大降低了企業戰略執行的效率。此外，平衡計分卡的實施絕不單單是管理層獨有的任務，只有企業全體人員充分理解平衡計分卡的內容，才能將充分發揮平衡計分卡的引領作用。清晰的愿景和戰略是戰略實施的基礎條件。

2.溝通與聯系

平衡計分卡的實施與企業信息溝通流通度息息相關。信息透明水平越高，平衡計分卡的實施效果越顯著。為了實現平衡計分卡中目標值的充分傳達，企業需要加強和員工的溝通。企業可以通過向員工宣傳企業平衡計分卡的具體步驟，向員工闡述平衡計分卡的具體優勢，將激勵機制和平衡計分卡掛鉤，來推動個人目標轉換為團隊目標。

3.計劃并制定目標值

計劃并制定合理目標值，幫助企業將戰略目標轉化為實際行動。企業在設立目標值時，既不能好高騖遠，也不能妄自菲薄。所制定的目標值應是足以被員工信服的、可以被達到的合理目標。挑戰性目標值往往是能夠代表企業業績，依據于未來三至五年短期決策。

4.戰略反饋和學習

一個完整、有效的戰略絕不是在制定后便將其束之高閣，而是需要經過反饋、分析和反思的流程不斷完善戰略規劃。因此，戰略應當是一個持續發展的長期流程。一方面，平衡計分卡要求企業應具備共享戰略架構，使每個員工能夠將個人努力與戰略目標相結合，促進團隊協作；另一方面，戰略反饋流程通過平衡計分卡指標檢驗、證明，及時修改短期目標。

（四）平衡計分卡的主要功能

第一，提供一種全面、清晰、平衡的績效考核標準。平衡計分卡指導企業從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個層面建立考核標準，實現了企業戰略目標與績效目標的一致性，為企業考核標準制定指明了清晰的方向。

第二，提供一種源于戰略指標的管理框架。平衡計分卡通過闡明并詮釋愿景和戰略、溝通與聯系、計劃并制定目標值、戰略反饋與學習四個應用程序，為企業管理系統提供了系統化的戰略行動和反饋流程，幫助企業闡明戰略并達成統一，確認并執行戰略行動方案，最終獲得反饋以學習改進。

（五）平衡計分卡的適用范圍

依據平衡計分卡的內容及特性，其有效實施需要以下環境：

1.戰略導向型企業

平衡計分卡能夠為戰略導向型企業提供清晰的戰略管理理念，貫穿戰略目標制定、戰略實施、戰略反饋全過程。同時戰略導向型企業具備戰略制定經驗，對戰略實施有一定的環境支持，有利于平衡計分卡的引入。[2-3]

2.管理民主水平高的企業

平衡計分卡的實施需要一個民主化管理的企業環境，溝通和聯系是保證績效考核目標貫徹實施的基本手段，而只有愿意聆聽下屬意見的管理層，才能夠制定足以激勵員工、具有可行性的挑戰性目標值。如果企業不愿聽取真實反饋，一意孤行，即使設計了完整、全面的平衡計分卡，也不過是紙上談兵，使平衡計分卡在實施過程中難以發揮效用。

3.政府和非營利組織

政府和非營利組織的財務指標并不是績效衡量的最主要標準。平衡計分卡為政府和非營利組織提供了財務指標以外的三種衡量維度，幫助政府和非營利組織量化具體目標，例如居民滿意度、社區投訴率等。同時，財務指標為政府和非營利組織提供了一種約束而非目的。

（六）平衡計分卡的評價

平衡計分卡的主要優點體現在以下方面：

1.財務指標與非財務指標的平衡

平衡計分卡在保留財務指標的基礎上，打破了企業以財務指標作為業績考核標準的單一模式，引入相關數據為戰略制定指引方向，從多方位全面衡量績效水平。但這并不意味著對于財務指標的完全否定，而是強調非財務指標衡量企業戰略的重要性。針對不同的企業，指標間的重要性也不同，平衡計分卡并不是一個固定的考核模版，而是為企業指明績效考核制定方向，提供管理框架，其具體實施應靈活變通，根據企業自身特點而變。

2.結果指標和動因指標的平衡

平衡計分卡并不是簡單的戰略混合，而是一系列因果鏈條串聯的有機整體。平衡計分卡通過結果指標反映過去的績效，運用動因指標分析結果背后的驅動因素，實現因果關系的平衡、完整。如果說財務指標只能體現過去，那么平衡計分卡通過學習與成長維度實現對未來企業發展方向的指引。

3.組織內部和外部的平衡

企業管理絕不僅僅是企業內部的事，相比傳統財務指標服務對象，平衡計分卡中的服務對象既囊括了股東、客戶等外部群體，也包括員工、管理層等內部群體。

4.戰略管理與經營管理的平衡

平衡計分卡作為一種績效考核標準，正逐漸成為指導戰略規劃的管理工具，為績效考核與戰略制定搭建橋梁，將經營成果反映在戰略管理中，又使得戰略反饋并推動經營發展。

但平衡計分卡也不可避免地存在一定不足，主要體現在以下方面：

1.平衡計分卡對企業有一定的實施條件要求。平衡計分卡的成功實施，往往在企業管理質量高、信息度高、員工素質水平高的企業中更能順利實施。如果企業上下缺乏信息溝通，無法達成戰略上的統一共識，那么平衡計分卡的實施將障礙重重。

2.平衡計分卡四個維度囊括的具體要素過多，企業未必能夠精準把握。第一，在確認相關業務的關鍵流程時，企業可能會面臨顧此失彼的困境。第二，客戶滿意度以評價方式呈現反饋，但客戶評價的影響因素較多，其可靠性有待商榷。第三，加強員工培訓、技術研發等措施，不但需要投入大量資金，而且短期內成效較慢。第四，相比較單一的財務指標，平衡計分卡引入了更多難以量化顯示的預測性指標，在運用上有一定難度。[4]

三、案例應用：G社區衛生服務中心平衡計分卡的應用

衛健部門以發展、監督和管理衛生健康事業為主要工作，內設10個職能科室，還有10家社區衛生服務中心以及3家公共衛生機構。G社區衛生服務中心主要職責包括社區疾病預防、社區老婦幼保健、社區醫療等。

伴隨我國經濟社會的發展，居民對健康保障的基本需求進一步加強，加快了基層醫療轉型步伐。當前社區衛生服務中心作為基層醫療中的主要服務機構，卻面臨著從業人員工作低滿意度、高倦怠檢出率的困境。與此同時，原先的績效激勵措施在實行中不僅無法做到及時激勵，還陷入了平均主義的困境，正向激勵作用不明顯。基于此背景，G社區衛生服務中心選擇應用平衡計分卡重構績效考核機制，激勵從業人員，以提高績效管理水平，提升服務質量。[5]

（一）G社區衛生服務中心采用平衡計分卡的可行性分析

近年來，平衡計分卡在政府部門及非營利組織中的運用日益廣泛，日趨成熟。我國部分醫療衛生機構已經開始運用平衡計分卡。一方面，G社區衛生服務中心將平衡計分卡中的客戶維度轉化為居民維度，從財務、居民、內部業務流程以及學習與成長四個維度應用平衡計分卡。另一方面，G社區衛生服務中心立足于當前大數據信息技術平臺，信息流通率高和數據獲得率高，信息技術平臺推動績效評價體系建設，為平衡計分卡的實施提供支持。

（二）G社區衛生服務中心基于平衡計分卡的具體實施步驟

G社區衛生服務中心依據平衡計分卡理論框架，依照自身情況設置了基于四個維度制定目標值、溝通與聯系、應用與執行、反饋與改進四個具體實施步驟。如圖4所示。

1.基于四個模塊設計評價維度

居民層面上，G社區衛生服務中心設置居民滿意度、居民知曉率指標，以體現社區居民對服務的評價，相關數據由辦公室調研獲得；財務層面上，為節約成本、保證收入、提高經營效率，G社區衛生服務中心依靠財務數據從預算安排、預算執行及財務管理三個方面設定財務指標；內部業務流程層面上，根據人事科室數據識別社區衛生服務中心關鍵業務流程并設立指標，包括健康檔案管理、健康教育管理、預防接種等；學習與成長層面上，圍繞管理體系、管理落實和教育培訓三個方面實現對基層醫療人才的培養。具體框架如圖5所示。

2.溝通與聯系

變革實施往往不是一帆風順的，因此與社區衛生服務中心的從業人員溝通和聯系是至關重要的。首先要通過介紹平衡計分卡的具體應用流程和優勢，使得從業人員理解并接受平衡計分卡，進一步顯現平衡計分卡對從業人員的激勵作用。其次，四個層次分別對應辦公室、財務處、業務科室和人事科室的不同員工，平衡計分卡的個人指標內容、績效指標的內在因果聯系是各個科室應該基本掌握的，并且應根據不同崗位組織專門培訓。最后，平衡計分卡的中心內容在于形成團體凝聚力，只有在組織充分溝通上下級信息的基礎上，才能保證平衡計分卡的有效實施。

3.應用與執行

G社區衛生服務中心通過平衡計分卡建立年度綜合指標，依據指標重要程度，分配不同權重將指標轉化為分數，成立專門的考核小組執行并監管全過程，最后將得分按2■4■3■1的比例從高到低排序。對于排名靠后的單位，適當扣減績效工資增量；對于前三檔單位，每半年考核發放增量部分的40%，若有結余，按考核檔次可再次分別提取60%、55%、50%、45%，用于再分配。同時，給予榮譽表彰、培訓機會等非物質激勵，調動員工積極性。

4.反饋與改進

平衡計分卡通過戰略反饋促進學習與成長，實現學習雙循環。G社區衛生服務中心通過設立考核期末檢查，從員工個人及科室團體角度分別考核其結果，分析預設目標與現實情況之間的差距及背后的原因。積極獎勵優秀員工或組織，對于不足之處進行反思和改進。戰略改進應是一個持續不斷的過程，而平衡計分卡體現了此循環過程的因果邏輯。

（三）基于平衡計分卡的成功地圖

圖6從四個維度出發，分別揭示驅動G社區服務中心平衡計分卡成功的關鍵因素。

（四）G社區衛生服務中心平衡計分卡應用效果

1.文化成效

平衡計分卡通過強調四個維度的協同管理文化建設，將個人績效與組織績效緊密相連，這對集體歸屬感和團隊凝聚力的提升有重要意義。同時，績效考核激勵著服務人員不斷提高服務質量，重塑服務中心積極進取的文化風氣。

2.制度成效

一方面，平衡計分卡的應用使得服務中心的收效甚微、形同虛設的績效考核制度煥然一新。服務中心通過制定科學、全面的績效指標，將績效考核的激勵作用落到實處。另一方面，平衡計分卡打破了G社區衛生服務中心分配制度的平均主義。服務中心通過劃分層級，加強分配制度公平性，同時將一次性發放獎勵改為允許工資二次分配，進一步發揮分配制度的激勵作用。[6]

3.管理成效

管理并非管理者一人之事。平衡計分卡通過將服務中心的總體戰略與個人目標相結合，促進中心由上至下的目標一致性，避免戰略分歧，提高服務中心整體管理效率。反過來，團結一致的整體為服務中心管理者提供有用決策，提升管理水平。

4.人才成效

在學習與成長層面，服務中心通過開展員工醫療能力培訓，提高醫務人員醫療技術水平。同時，平衡計分卡的運用使得更多復合型人才應運而生，不僅具備業務能力和管理經驗，同時具備信息化系統能力。

5.績效成效

平衡計分卡的應用為社區衛生服務中心績效考核管理體系指明了清晰的方向，將戰略目標與績效指標相結合，提高了內部業務流程的執行效率，進一步提升了社區衛生中心的服務質量，二級關鍵指標在應用平衡計分卡績效考核方法后，90項都實現了正向增長，大大提高了服務效能。

（五）G社區衛生服務中心平衡計分卡應用結果評價

平衡計分卡幫助G社區衛生服務中心設立了完整、全面、高效的績效考核標準，通過制定具體的挑戰性目標值、加強學習和培訓推進從業人員提升服務質量，從而整體提升衛生服務中心的管理水平。與此同時，在當前人們愈發重視基礎醫療資源、對生命健康追求更高的背景之下，平衡計分卡幫助G社區衛生服務中心更加高效地利用基礎醫療資源，一方面通過人才培養擴充有限的資源，另一方面通過平衡計分卡精細化管理助力資源分配，提高醫療服務質量，增強醫療體系總體生產效率。

四、結語

平衡計分卡作為績效考核方法，通過財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個層面細化企業經營管理，其實施立足于戰略制定，同時又促進戰略改進，幫助企業不斷提升精細化管理水平。本文從基本邏輯、主要功能、適用范圍以及評價方面對平衡計分卡進行解讀，并結合G社區服務中心的應用案例闡述了平衡計分卡在非營利組織中的積極作用。戰略制定是一個持續不斷的改進過程，而平衡計分卡正為戰略制定提供了一種合理、科學的思路。

【參考文獻】

［1］ 白勝，李譯琳，馮薇可.平衡計分卡研究方法探析［J］.財會通訊，2020（14）：18-20.

［2］ 財政部.管理會計應用指引第100號———戰略管理［A］.2018.

［3］ 楊行■，丁庭棟.平衡計分卡在新紀元公司戰略管理與業績評價中的應用［J］.財務與會計，2020（7）：51-54.

［4］ 李蕓達，溫素彬.管理會計工具及應用案例——BSC在項目績效評價中的應用［J］.會計之友，2016（23）：130-133.

［5］ 劉俊勇，安娜，韓斌斌.公立醫院平衡計分卡的構建——以河南省腫瘤醫院為例［J］.會計之友，2019（9）：87-96.

［6］ 郭云波，賀美蘭，馮小麗，等.公立醫院平衡計分卡績效管理實施要點［J］.會計之友，2018（20）：133-135.