建筑業央企區域化布局、專業化整合問題研究

陶 勇 李 浩

一、緒論

研究建筑業中央企業(以下簡稱“央企”)改革發展離不開探討企業區域化布局和專業化整合問題。隨著世界經濟一體化、區域化、集團化的迅猛發展，建筑業央企表現出“三高一低”[1]的特點。對于建筑業央企而言，全球化的央企和“央企的全球化”與區域化布局、專業化分工緊密結合。例如，中國建筑所屬工程局按照區域化、專業化方向，在企業內部持續推動了多次區域化資源整合以及專業化重組，在工程局層面基本解決了“同城競爭”“同質競爭”問題，構建了“5+3+1”的區域市場布局，開辟了一條區域經營的新路子[2]。2014年以來，中國鐵建圍繞“走高端，創品牌”轉型升級的發展思路，實施區域化和專業化“雙輪驅動”發展戰略，提高重點區域市場占有率，加快向高端市場發展步伐，并成功打入城市軌道交通建設市場。中國鐵建在實施“大海外”戰略的過程中，對海外資源進行全面整合重組，堅持專業化、區域化經營管理，推進海外事業科學發展，細分并深耕海外市場。作為我國重要的港口運營商，招商局集團旗下招商局港口控股有限企業加強區域化整合，實施發展新戰略，積極布局國內外港口市場，打造全球港口鏈，重塑了自身整體競爭優勢。2020年，我國建筑業總產值達到263947億元，比上年增長6.2%，建筑業增加值占國內生產總值的比例達到了7.2%[3]，建筑業支柱產業的地位已然確立。雖然新基建等一波利好政策能夠刺激一定的市場空間增長，但是隨著宏觀經濟步入新常態，以及以國內大循環為主的“國內國際雙循環”新發展格局的提出，行業高質量發展的需求、內部競爭日趨激烈的趨勢不會改變，在高端建筑市場、專業領域、前沿技術、精細管理等方面具備領先優勢的建筑企業將表現出更強勁的市場競爭力。建筑業具有政策拉動性、勞動密集型、資源投入性、區域性、周期性等發展特征，行業的發展與所處區域的經濟發展和城市化水平息息相關，區域化布局、專業化發展將成為建筑企業的核心經營戰略之一。通過回顧和梳理黨的十九大提出來的現代經濟體系建設思路和區域協調發展戰略，在供給側結構性改革背景下，建筑業央企應貫徹區域化布局、專業化整合的總體思路、原則和發展遠景，進而制定區域化布局和專業化整合的發展思路和重點舉措，助力中國經濟實現轉型升級。

二、建筑業央企的區域化和專業化模式

近年來，建筑業央企對接國家戰略需求，逐步劃分了境內外區域市場，初步形成了國內外全方位、立體化的區域化發展格局。但結合國家新時代、新戰略的發展要求，以及國家基礎設施產業發展、商業模式、市場競爭的新要求，我國建筑業央企現有區域化布局和專業化整合還存在較大提升空間。目前我國經濟發展不平衡不充分問題仍然突出，但經濟潛力足、韌性強、回旋空間大、政策工具多的基本特點沒有變，經濟長期向好的基本面沒有變。我國建筑業的發展呈現出投資拉動、勞動密集、周期性、區域性的特征，市政、港口、路橋建設、建筑安裝、城市軌道交通、水務環保等細分領域迎來市場機遇的同時，還面臨傳統紅利正在遞減、國際化進程遇阻、行業競爭加劇、利潤圍城難破、投融資業務風險防控復雜、建筑工人產業化道阻且長、行業轉型對技術進步要求迫切等多方面的挑戰。

(一)縱向一體化

打造基于產業鏈縱向一體化的產品和服務綜合解決方案，是做強建筑企業之本[4]。在產業鏈構建方面，可以通過兩種方式實現。一是向上游延伸，向建設項目的投融資端靠攏，參與項目規劃、立項，運用金融工具，實現投資建設一體化。二是向下游延伸，向建設項目運營靠攏，綁定建設資金回籠與運營效果，提高企業競爭力。《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》的出臺標志著“設計+施工雙資質”時代到來，“聯合體”方式真正獲得了“身份”。建筑企業可以通過向產業鏈上游延伸，以建設為基礎、設計為龍頭，依托設計帶動市場開拓，為業主提供一體化縱深服務模式，持續提升工程總承包建設能力；也可以站在發展戰略高度，構建EPC+S總承包模式，通過向產業鏈下游縱向延伸的方式，帶動企業各版塊業務發展，推動企業從工程承包商到城市運營商的轉型升級。

(二)橫向一體化

即通過橫向聯合、跨界整合等方式做大規模企業。橫向式一體化的重組整合，主要包括企業之間的“強強聯合”“強弱聯合”。“強強聯合”方式的典型案例之一是中國港灣與中國路橋的新設合并。這種重組整合方式主要考量提高行業集中度，聚焦化解過剩產能和去庫存。通過大型企業之間的合作與聯合，不僅能發揮規模效應，還可以提高企業在市場中的競爭力。“強弱聯合”方式的典型案例之一是中絲集團并入保利集團。這種重組整合方式的主要考量在于以優秀企業管理帶動落后企業發展。通過強弱企業之間重組，可以有效實現“1+1>2”的規模和質量的飛躍。未來，中國建筑業將面臨一個格局發展重構的時代[5]。建筑企業要順應市場發展形勢、強強聯合，實現創新式發展。

(三)區域化[6]

我國不同地區經濟社會發展不平衡，建筑業的發展與當地的經濟發展水平和城市化水平高度相關，同時建筑企業具有天然的區域化屬地性特征，圍繞目標區域持續深耕，整合整體資源，實現各業務協同發展，是建筑企業高質量發展的必然選擇。區域化發展可培育區域性、屬地化的大型企業，合理有序地配合地方發展經濟，吸引更多大企業進駐，壯大地方經濟實力，形成穩定的發展態勢。因此，建筑企業可根據國家政策及規劃進行區域深耕，通過區域協作進一步發揮整體優勢，提升在當地的競爭力。

(四)專業化

隨著建筑市場逐步放開，市場的同質化競爭不可避免。目前，建筑業行業業務同質化是客觀存在的問題，也是造成市場上產生不良競爭的原因之一，而專業化、差異化是破解這一問題的有效途徑。建筑企業要通過專業化整合掉低端生產資源，集中產業資源，布局優勢產業。

三、當前建筑業央企存在的主要問題

目前，建筑業央企在區域化布局、專業化整合方面存在市場經營布局不完善、市場統籌整合能力不強，區域市場經營策略落地不實等問題，區域經營整體質量不高。

第一，建筑業央企區域布局全局性、系統性不強，缺乏頂層設計，設立區域經營機構多是應地方政府、業主及項目建設的要求，內部尚未建立選擇區域布局的標準，設立區域實體企業的方式仍在探索之中，對所屬企業進行區域布局行動缺乏系統指導和安排。

第二，區域經營布局存在不均衡、不充分問題，經營網絡缺乏系統性建設和維護，部分區域經營實體空缺與部分區域過于集中并存。受歷史因素影響，建筑業央企及所屬企業在北上廣深等沿海城市和特大城市較為集中，而在東北、西南、西北等基礎設施補短板重點區域相對缺少主力公司、資源投入不足，影響著區域發展能力和項目獲取能力。

第三，區域布局未能適應市場需求，仍存在對接國家區域協調發展戰略不夠精確的情況，設立非實體功能的區域投資公司不能完全滿足地方政府的在GDP和稅收方面的貢獻需求，現有主力公司在區域經營和屬地化運行方面作用發揮得不夠充分。

第四，區域經營策略未能完成落地，區域市場統籌整合能力不強。部分建筑業央企存在“水、陸、空”等業務板塊各自為戰、聯動不足的情況，投、建、運、服產業鏈有缺陷，商業化、市場化思維模式還未完全樹立。區域機構對區域市場和優勢資源的統籌調配能力不足，各級主體職責界面不清，各單位各自為戰現象嚴重，不能形成多兵種集團軍聯合作戰態勢。

在專業化整合方面，傳統主業企業同質化發展情況依然嚴重，局部存在資源重復配置、產能過剩、內部過度競爭的情況；軌道交通、生態環保、水利水電、文旅康養、市政公用等新興領域產業外部產業資源整合不夠，內部業務資源存在散、小、弱等情況，缺乏產業聚集效應，市場競爭力不強；央企總部對專業化整合的統籌推進缺乏頂層設計和戰略布局，對所屬單位差異化發展缺乏系統規劃和引導，產業子集團、專業子公司與傳統局、院業務界面不清晰；局部資源整合和配置仍有不到位的情況，對專業化整合的效果缺乏長效評估機制。

四、對建筑業央企區域化布局、專業化整合的建議

(一)明確市場經營職責，落實責任

一是完善經營體系，做好區域經營頂層設計。實施管辦分離，明確市場開發部門、生產運營管理部門在市場經營中的定位和分工，實現“管”要管到位，“辦”要業績優。強化立體經營，市場開發部門和專業事業部要理順職責界面，注重與子企業的聯動，形成統分結合、上下貫通、協同支撐的市場經營體系，出臺統一的市場布局和組織架構調整方案，制定市場開發總體指導意見，分區域、分專業明確準入原則、經營目標、實施路徑。

二是重視區域經營，設立區域經營主體。明確區域總部、區域分企業、區域投資企業職責定位，研究市場條件較好的區域投資企業實體化運作。經營主體根據市場需求和業務發展需要，通過獨資、合資等方式設置區域實體法人企業，分類明確主營業務。投建營一體化企業以基礎設施投資、建設、運營，項目總承包管理，城市綜合開發為主營業務；投資類企業以基礎設施投資、建設，項目總承包管理，城市綜合開發為主營業務；施工總承包類企業以基礎設施、房建、市政等工程總承包為主營業務；咨詢設計類企業以基礎設施工程勘察設計、城市規劃、市政規劃、項目總承包管理為主營業務；運營類企業以基礎設施投資、城市綜合開發、商業地產開發形成的經營性資產的運營與維護為主營業務。

三是明確布局標準，確保區域布局的科學性。明確組建區域實體法人企業的標準和適用對象。區域實體法人的設立前提首先是要滿足市場有需求，區域GDP、基礎設施投資、地方債務、人口規模等指標符合上述市場空間相對較大區域和市場空間有增長潛力區域的指標要求；其次是項目有需求，將設立區域實體法人企業作為區域內重大項目市場開發的先決條件，或中央企業與區域政府已經達成合作共識，或簽署過合作協議；最后是存在特殊需求，按照政府或相關方要求，確實需要設立區域實體法人企業的情形。設立區域實體法人企業時，優先考慮區域內近三年市場經營能力領先的所屬企業作為出資人，區域周邊現有所屬企業在滿足一定條件時可納入作為出資人的考慮范圍。

(二)動態調整，優化市場經營布局

一是突出國家重大戰略項目、具有行業示范效應項目、新業務領域標志性項目，打造企業品牌。對于京津冀、長江經濟帶、粵港澳大灣區、長三角、成渝雙城經濟圈等項目數量多、經濟基礎好、支付條件優的區域，強化資源配置。對于東北、西北等經濟水平較低但戰略意義大的區域，要緊盯國家戰略性領域(如西部陸海通道)，明確發展重點，重點在融合發展項目、重大戰略性項目和轉移支付類項目上發力。

二是結合區域經濟發展條件及潛在市場空間，重點對現有資源配置存在的弱點、盲點區域加大資源投入，補強經營網絡。在經濟基礎良好、市場前景廣闊的省、直轄市、自治區、計劃單列市及一定規模以上的重點城市，打造區域發展平臺。對目前市場空間較大的“空白帶”區域，設立建筑業央企二級單位副職級法人企業及三級法人企業；對市場具有增長潛力的“空白帶”區域，鼓勵建筑業央企所屬企業通過優化自身資源配置提前布局；對于市場空間較小區域，暫不實施大規模布局。

三是加快融入區域經濟布局。在“城市群—都市圈—中心城市—大中小城市協調發展—特色小鎮—鄉村振興”全尺度空間組合鏈中找準位置。要堅定走輕資產之路，有所為有所不為。要加快實施屬地化生根，用好落地政策。

(三)查漏補缺，強化區域經營能力

一是完善市場開發體系，提高市場開拓能力。各類市場資源要分模塊細化、分批分級逐漸向區域經營單位授權釋放。建立區域內參建單位的選擇標準，實行區域內“無序競爭”一票否決制。建立區域市場資源信息共享機制、區域參建單位協同機制、重大項目資源配置和項目分配機制、考核評價和獎懲機制。建立“基本薪酬+績效+超額獎勵+專項獎勵”的薪酬體系，激發市場開發人員的積極性主動性。

二是強化專業技術實力，重視專業協同經營。堅持技術創新，突出主業、專注專業，持續提升專業技術實力，打造央企品牌產品，夯實市場開發基礎。堅持模式創新，產品鏈向價值鏈升級，堅持做產業鏈鏈主，堅持向平臺、向品牌、向城市進軍，高端切入市場經營。加快推行“產業+數字”行動計劃，切實加快產業數字化建設。建立大交通體系聯動機制和設計咨詢戰略聯盟，實現上下游產業鏈延伸，追求價值創造的高質量。

三是創新市場經營方式，強化進城資源統籌。深化“金融+開發體系”，在重點區域市場建立金融企業資源庫；創新運用金融工具，優化建筑業央企資本結構。深化“策研+開發體系”，建立策研咨詢企業資源庫和技術專家資源庫，形成策研機構戰略聯盟。深化“產業+開發體系”，打造強大的產業聯盟運營數據庫。統籌補鏈固鏈強鏈，統籌經營要素建設，重視城市業務資質、業績、獎項、人員積累，多種途徑實現跨越式發展。

(四)統籌規劃，明確專業發展重點

一是突出主業、做精專業。圍繞建筑業央企主業實施有限多元、相關多元，正確把握建筑業企業投建營一體化、產業多元化與各單位產業差異化、管理專業化的關系，集中精力做精做細主責主業，不貪大求全，以各單位的專業化能力支撐企業的一體化水平、多元化發展。

二是把握基建業務優勢，強化科技賦能推動業務轉型。堅持以創新為第一動力，把握基建行業數字化、智能化發展方向，激發數字技術對產業發展的放大、疊加、倍增作用，加快推動產業轉型升級。路橋、港航業務要圍繞國家綜合運輸大通道、大樞紐和物流網絡建設，鞏固龍頭地位，在智慧公路與智能港口等方面創新求變、鞏固優勢。

三是堅定“進城”方向不動搖，結合資源稟賦打造新動能。城市綜合開發要聚焦打造文化城市、宜居城市、綠色城市、智能城市，著力構建建筑業央企特色明顯的城市綜合開發品牌。聚焦區域協調發展戰略，重點在中心城市、城市群及都市圈建設方面發力；聚焦綠色生態文明城市發展需求，重點在污水治理、垃圾處理等生態環保領域發力；聚焦城市更新發展趨勢，重點在城鎮老舊小區建設、社區建設等方面發力，全面厚植“進城”發展優勢。

四是擴大建筑板塊市場，打造專業建筑平臺，圍繞超高層建筑、深地下工程、綠色建筑等重點領域，推進市政、房建業務的專業化運作。注重與大型專業開發商、運營商合作，發揮各自優勢，緩解債務和資金壓力。補強能力短板，聚焦設計引領能力，內部整合、外部并購，加快形成專業的城市業務設計力量。