字節(jié)跳動的人才邏輯

文/劉潤 潤米咨詢董事長

用最優(yōu)秀的人才減少對流程的管理

字節(jié)跳動是一家以人為驅動的、非常有創(chuàng)造力的公司，它更像谷歌。今日頭條為什么能獲得成功？站在張一鳴的角度來看，他可能會說，我們有運氣的成分。當然，今日頭條能獲得成功一定有運氣的成分，但是在運氣背后，一定是有一套邏輯的。

很多人說，今日頭條能獲得成功，是因為它愿意花大價錢招到很多特別優(yōu)秀的人才。有一本書《how Google works》談到，谷歌之所以這么成功，是因為堅持用最優(yōu)秀的人，減少對流程的依賴。這句話其實跟張一鳴說的很類似：我們用最優(yōu)秀的人才，減少對流程的管理。

硅谷的互聯(lián)網(wǎng)公司都特別強調這一點。但是，說谷歌成功是因為最優(yōu)秀的人才，這個觀點我不同意。谷歌成功最核心的原因并不是因為他招到了最優(yōu)秀的人才，而是什么呢？

馬云曾開玩笑說，阿里巴巴創(chuàng)業(yè)時，街上的人只要會走路，不是太殘疾，我們都招回來了——很多公司在創(chuàng)業(yè)早期很難招到優(yōu)秀人才，因為它們的前途并不明朗，不被很多人看好。

谷歌在創(chuàng)業(yè)早期，連投資人都不看好，所以那時微軟等大公司的人才是不太愿意冒險加入谷歌的。早期的谷歌就跟今天的創(chuàng)業(yè)公司一樣，很難招到優(yōu)秀的人。

和阿里巴巴一樣，恰恰就是這些并非“最優(yōu)秀”的人，帶領谷歌獲得了爆發(fā)性的成功。因為谷歌獲得了成功，才吸引了越來越多最優(yōu)秀的人加入谷歌。

今日頭條也同樣。它的成功并不是招到了特別優(yōu)秀的人才，它在早期也很難招到人。最根本的原因是張一鳴在一開始進入了一個戰(zhàn)略勢能非常強的領域。

什么叫戰(zhàn)略勢能？就是用稀缺的能力去支撐起一個價值空間。張一鳴在最開始進入了一個巨大的市場，這個市場是有機會被科技重構的，重構之后，就會帶來巨大的價值空間，更高的效率，給用戶分發(fā)個性化的新聞，這就能帶來大的流量，很大的流量就帶來了巨大的廣告價值。

這是一個巨大的市場。為什么其他人沒有看見，而張一鳴看見了？一個角度是張一鳴的眼光特別好，這就是戰(zhàn)略判斷；另一個角度是運氣。

如果讓我給今日頭條的成功打分，我認為張一鳴在戰(zhàn)略上的最初判斷力大概能占到70%，而人才是30%。有了戰(zhàn)略勢能，下面的一切才有可行性。他有機會去招一些價格很高的人才，給出未來的股票期許，這一切的一切，首先都是因為他作為創(chuàng)始人創(chuàng)造了戰(zhàn)略勢能。

分享新增的“蛋糕”

有了戰(zhàn)略勢能，這個時候就可以去找最優(yōu)秀的人才了。因為獲得了早期的成功，就會有越來越多人相信這件事是可行的，他也有機會得到更大的融資，有機會把未來的成功用期權和現(xiàn)金的方式，兌現(xiàn)給今天市場上最優(yōu)秀的人才。

這個時候，就進入了第二步。這個階段是把最優(yōu)秀的人才招進來，甚至是以現(xiàn)金成本很低、期權很高的方式。這也很重要。

用現(xiàn)金的方式招最優(yōu)秀的人才，和用分享未來公司成長的方式招最優(yōu)秀人才，你所招到的人對公司的投入度還是有很大區(qū)別的。

張一鳴有一次演講的時候說，我們有些員工，因為一些客觀原因，生孩子，或者要供房貸，他希望自己的基本工資高一點，這非常正常。但如果這樣的話，他就必須得放棄一些未來的收益，比如年終獎和期權。我更希望我們的員工基本工資不需要那么高，但年終獎非常高，甚至我們可以給一些人發(fā)100個月的年終獎。這個時候，大家分享的就是新增的蛋糕，而不是沒有風險的現(xiàn)成的蛋糕。

這是張一鳴看待優(yōu)秀人才的一個非常重要的規(guī)則。

能力和“帶寬”如何不成為公司瓶頸

把人才招進來之后，就進入了第三步——選擇一種組織結構。

決策取決于兩件事情：一是信息環(huán)境，二是決策模型。充分的信息環(huán)境加上優(yōu)秀的決策模型，這個時候你作出的決策大概率是比較好的。

信息環(huán)境和決策模型放在張一鳴的話語體系里面來看就是context（信息環(huán)境）和control（模型、決策模型）。如果以context為橫坐標，control為縱坐標，畫一個二維四象限圖，就可以得出四種公司組織結構的邏輯。

第一種，context很少，control很高。信息環(huán)境很少，決策很集中，是軍事化管理。員工不需要知道這一仗去打誰，為什么要打？只需要服從命令就好了。

第二種，context很少，control也很少。這種公司不太掌握市場信息，管理和控制力也很差，就像一盤散沙。

第三種， context很豐富，control也很厲害，即信息環(huán)境很豐富，決策也很集中。讓每個員工都掌握充分的信息，或者大家都對市場上的信息都非常感興趣并且了解，但是從上到下的控制力度又非常強，不讓員工作決策。只能說這是一家很浪費的公司，有錢任性。

第四種，context很豐富，control很少。這就是張一鳴選擇的組織結構，組織架構的本質就是信息流動的方式。

張一鳴選擇的信息流動方式是，control小一點，context大一點。如何做到context大一點呢？用OKR（目標與關鍵成果法）。

張一鳴很早學習谷歌使用OKR，他對OKR的理解非常透徹。OKR是一種溝通機制，同時用來管理績效。這種溝通機制讓所有人的目標一致，每個人都能看到彼此的OKR，所以信息是高速流動的。再加上上面的控制很少，每個員工為了實現(xiàn)OKR，可以自己作決策。

你把決策的權力給了每一個員工，決策是信息環(huán)境加上決策模型，每個人的決策往哪個方向走，通過OKR就統(tǒng)一起來了。當然，有些員工的決策模型比較差，這個決策當然是一塌糊涂，這樣的人慢慢就被淘汰了。有些員工的決策模型比較好，就相當于用了很多人聰明的大腦。

一個人作決策，能力和帶寬都是有限的，但是通過OKR統(tǒng)一決策方向，讓所有員工共同作決策，能力和帶寬就不再是瓶頸了。但這件事要成立有個巨大的前提：招到了最優(yōu)秀的人才。

什么叫優(yōu)秀人才？他作出正確決策的判斷力從概率上來說更大。招到最優(yōu)秀的人才時，你當然不需要控制，只需要把決策權放到他們手上。他已經擁有很好的決策模型，再給他充分的信息環(huán)境，這時候，整個公司作出正確的決策，概率就會大大增加。

允許犯錯才會有創(chuàng)新

即便是這樣的組織，依然會作出很多錯誤的決策，因為大家的決策能力有很大差異。怎么辦？張一鳴說，不對就換人。什么意思？既然能換人，意味著他肯定是作錯了決策，我們要為未來的決策找個更好的決策者以及更好的決策模型，但換人之前所做的事就是公司的損失。

創(chuàng)新是什么？頭條是個非常有創(chuàng)新力的公司，做出了很多產品，雖然張一鳴很不喜歡APP工場這個詞，但他確實做了很多很厲害的APP。

為什么總是張一鳴呢？他為什么這么有創(chuàng)新力？其實創(chuàng)新來自浪費。他要平衡創(chuàng)新和效率這兩件事情。創(chuàng)新要允許浪費，因為如果我們把創(chuàng)新定義為必然會正確，失敗的嘗試就是犯錯，大家就不愿意犯錯了。所以一定是允許犯錯、允許損失之后才會有創(chuàng)新，而那些損失就是創(chuàng)新的成本。

在今日頭條，創(chuàng)新成功的比例可能會高一些，但還是一樣有損失，所以張一鳴會換人。一旦換人，前面的損失就只能認了，因為它選擇了一個大的戰(zhàn)略勢能。錯誤的成本被戰(zhàn)略勢能吸收，因為戰(zhàn)略勢能大，能賺很多錢，所以就允許犯更多的錯。

因此，創(chuàng)新要允許犯錯，雖然成本很大，但又可以用前面的戰(zhàn)略勢能把它覆蓋掉，這個閉環(huán)就形成了。

一旦允許犯錯之后你還是有錢賺，戰(zhàn)略勢能覆蓋了四步循環(huán)，允許犯錯之后，又帶來真正有價值的創(chuàng)新，真正有價值的創(chuàng)新又開始給公司建立新的戰(zhàn)略勢能，

一個增強回路的閉環(huán)就形成了。這是今日頭條能夠成功的原因。