民辦高校績效管理存在的問題及對策探討

郭亞琴

晉中信息學院，山西 晉中 030800

一、績效管理的重要性

“人、財、物”是組織的三要素，三要素中“人”位于首位，若沒有“人”則“財、物”則無法發揮作用，而“人”又是人力資源管理中的核心，人力資源管理涉及如何招聘人、如何管理人等，在如何管理人的措施中，最重要的就是績效管理模塊。因此，績效管理是組織管理過程的重要抓手［1］。很多組織試圖通過績效管理實現以下目的。

第一，將組織戰略目標通過層層分解，貫穿于每個崗位中，使所在崗位的每位員工都能緊緊圍繞戰略目標進行工作，促使組織目標快速、高效達成。

第二，通過明確績效考核指標，明確每個崗位的工作任務，使得每位員工在每個時間點明確自身的工作，自身主動積極完成工作，不再被動等待領導安排。同時，領導不再拘泥于每日給員工安排工作，而是可以站在更高的角度思考如何將工作做到更好，以此將管理干部與員工從日常繁雜事務中脫離出來，為企業目標的達成發揮更大的作用。

第三，員工個人通過績效管理表，不僅能夠明確組織未來的發展方向，對組織更加有信心，而且還能通過組織的發展方向規劃個人的發展方向，將個人的職業生涯規劃更好地融入組織的發展中。這樣能夠增強員工個人的歸屬感和成就感，對組織的人才起到穩定的作用。

第四，通過績效管理，可以讓組織內部的價值分配有據可循，讓員工感受到更加公平的分配機制，激發員工的工作積極性，在促使組織目標達成的過程中，提升員工的工作效率，實現績效管理的根本目的。

因此，績效管理對組織的發展尤為重要，它涉及組織目標的實現、組織內核力量的生成以及員工個人目標的達成。

二、民辦高校績效管理現狀

截至目前，全國高等學校共計3012 所（不含港澳臺地區高等學校），其中民辦高校774 所，占比達到25．7%。由此看出，民辦高校是我國高等教育發展中不可忽視的重要部分。民辦高校一般由教育集團開辦和運營管理，由當地教育部門主管，該類高校具有企業與高校的雙重性質。因此，該類高校在做好教育的同時，更注重運行的高效率，而績效管理則是促進高效率運營的重要工具，目前各類高校高度重視績效管理。

績效管理流程主要為績效考核指標制定、績效考核過程監控、績效考核、績效溝通與反饋，在每所高校的績效管理流程一致的前提下，據不完全統計，774 所民辦高校中，有將近70%的高校采用關鍵績效考核指標法，即通過對組織戰略目標的分解，找出組織獲得成功的關鍵成功領域，再把關鍵成功領域層層分解為關鍵要素。

從上述流程及考核方法來看，績效管理相對完整，但從實施效果來看，根據多所高校的反饋，績效管理制度雖說比較完善，但是仍未達到預期效果，主要原因為領導不予重視、考核體系過于繁瑣、考核指標與戰略目標相脫鉤等問題。

三、民辦高校績效管理存在的問題

（一）績效管理缺乏系統性

績效管理中績效指標的制定，需根據工作分析及工作說明書進行分解，一方面使得員工工作內容及考核指標相一致，另一方面也要通過考核明確員工能否勝任該工作［2］。但是在實際績效管理運行過程中，績效考核指標的分解并無工作分析及工作說明書進行參考，很多民辦高校由于員工編制由學校本身確定，在確定人員招聘時，僅按照工作量進行招聘，每個崗位并無具體的說明書，只是在招聘時大致描述工作內容，在進入工作崗位之后，實際工作內容與招聘時所描述工作內容并不完全一致，且工作內容也存在部門內部員工不停更換的情況。因此，績效管理過程中績效考核指標的分解無具體參考，考核內容并不能真正衡量員工的具體工作能力，更不能對員工未來職業發展起到引領作用。

績效管理流程結束之后，并不意味著績效管理的結束，績效管理作為一種管理工具，為組織與員工、管理者與員工之間搭起一座橋梁，績效管理流程結束后，可根據績效結果，為員工提供針對性的培訓，以進一步提升員工的技能，促進員工與組織同步發展。但在實際過程中，很多民辦高校僅僅根據績效結果發放績效獎金，并無提供相關培訓。即使個別民辦高校提供了相關培訓，也與員工個人績效中發現的問題等缺乏關聯性［3］。

在績效管理中，雖然績效管理流程中績效指標確定、績效考核、績效溝通與反饋等流程完善。但績效管理體系仍缺乏系統性，缺乏工作分析及工作說明書、培訓等內容的支撐。

（二）與總體戰略目標脫鉤

戰略目標是組織立足于長期發展而所制定的目標，戰略目標能實現關系到組織未來的生存與發展。民辦院校的前身大部分為獨立院校，獨立院校即公辦院校與某教育集團合作辦學，但是隨著教育體系的不斷完善，在2020 年大部分獨立院校轉設為民辦院校，民辦院校是否可以轉設成功，關乎學校未來的生存。因此，轉設對于該類院校來說，無疑是2020 年的重要目標，但從走訪及調查結果來看，很少有院校的考核指標中涉及該類指標。此外，在2020 年部分院校轉設成功之后，該類院校又面臨合格評估，合格評估能否通過，關系到該校的招生人數以及學校的關停，轉設成功之后，一般3 ～5 年，不得超過5 年，該類學校必須參加合格評估，轉設成功的學校至少提前3年將合格評估的事宜列入戰略目標，將其分解至每一個工作崗位，促使合格評估順利完成，但是在2020 年轉設成功，2025 年參加合格評估的院校績效考核指標中，仍未體現關于合格評估的任何指標。

從走訪調查結果來看，以山西7 所民辦本科高校為例，績效考核指標每年基本無變動，但是戰略目標處于動態發展過程中。仍以合格評估為例，例如第一年要完善各類規章制度，建成完善的管理體系；第二年要完善師資，全校各單位通力協作。如果考核指標未隨著戰略目標動態調整，績效管理就失去了意義。

（三）認識存在誤區

績效管理是一種管理工具，在民辦高校發展初期，以招生以及學生服務為主要任務，待招生數量穩定之后，民辦高校會進一步加強管理，一方面提高工作效率減少管理成本，另一方面，也是試圖通過管理能夠為學生提供更優質的服務。因此，績效管理成為民辦高校提升管理的有效工具。但是在推行績效管理的過程中，大多數人認為績效管理即績效考核，且績效考核是變現扣除員工工資的一種方式。因此，大多數人對績效考核持有抵觸態度，進而導致管理人員與員工本人在確定績效考核指標時，圍繞一般考核指標進行，并非圍繞關鍵績效考核指標，一般考核指標為該崗位員工所具備的基本工作能力及態度等，而關鍵考核指標則是能影響組織生存的重要事件，員工對績效管理的認識阻礙了戰略目標的實現［4］。

此外，在績效管理的整個過程中，重點并非績效考核，而是貫穿于整個績效管理過程中的績效溝通與反饋。但根據調查，大多數高校重視的為績效考核，管理者及員工重點關注績效考核分數以及績效獎金，忽視績效溝通與反饋。績效考核分數只是一種形式，在績效考核指標緊扣戰略考核指標的前提下，管理者應與員工多進行績效溝通與反饋。一方面，及時糾正工作中的偏差，另一方面，通過與員工的溝通，使得員工明確自身工作崗位對學校發展的重要性，將員工的個人職業發展與學校發展相結合，增強員工的成就感及歸屬感。

四、民辦高校績效管理改進策略

（一）完善績效管理體系

績效管理中不僅需要有完善的績效管理流程，即績效考核指標制定、績效考核、績效溝通與反饋，還需要有工作分析及工作說明書、培訓等體系做支撐。

工作分析及工作說明書需要從學校整體的高度出發進行分解，分解至每一個崗位，根據崗位要求明確任職資格。在此基礎上，針對每個崗位進行績效考核指標的分解，績效考核指標中，可分為一般崗位考核指標與關鍵崗位考核指標，其中一般崗位考核指標指基本的崗位要求及工作技能，關鍵考核指標則根據學校的戰略指標進行分解，一般崗位考核指標占比較少，一般為20%～30%，關鍵考核指標則為70%～80%。工作分析及工作說明書的制定，能讓員工明確所在崗位的工作內容，并且確保所考核內容與工作內容相一致，保證考核的公平性。

培訓是對所發現問題進行針對性訓練，進而達到改善、提升的作用，而績效管理則是發現員工問題的一個重要方法，在績效管理流程結束之后，各部門管理可根據與員工的績效情況提出相關問題，培訓主管部門可根據各部門員工的問題進行歸納整理，出臺相關培訓方案并實施，培訓結束之后采取考試或者實操等方式進行考察，檢驗培訓效果，以此形成有效的閉循環［5］。

（二）與戰略目標緊密相連

績效考核指標服務于戰略目標的實現，若績效考核指標與戰略目標不相關，則績效考核目標就失去了意義，績效管理更談不上提升管理效率。所有的管理工具都是服務于戰略目標的實現，績效管理則是讓所有員工都明確戰略目標是什么，如何做等問題，員工可在此基礎上進行職業規劃管理。

戰略管理一般都是出自高層管理者，因此，在制定目標時，高層管理者一定要將戰略目標傳達于中層管理者，中層管理者傳達于基層員工，以此實現信息的有效傳遞。避免高層沒有將戰略目標實現有效傳遞，中層出于各種考慮拘泥于日常工作，而日常工作一般為基本性工作，對戰略目標實現無決定性意義。因此，在指標制定的過程中，高層為信息的發出點及關鍵點，考核指標是否緊密圍繞戰略指標，取決于高層管理者，因此，高層管理者從思想上要認識到績效管理的重要性，并且真正將其付諸實施過程中，為組織戰略目標的達成提供堅實的基礎［6］。

（三）加強培訓提升認識

主管績效的人力資源部門要加強對績效管理知識的培訓，改善員工的績效管理的固有認知。第一，要強調績效管理并不等同于績效考核，績效考核只是績效管理的一部分，績效管理重點并非考核結果，重點在于績效溝通與反饋，各部門管理者要根據員工日常工作情況及時給予指導，在糾正工作偏差的同時讓員工增強對組織的歸屬感；第二，績效管理是一種管理工具，管理者要根據績效管理過程中發現的問題，對于績效表現較差人員要給予針對性培訓，對于績效表現優秀人員則要進一步開發其潛力。如此，能夠對整個人員形成合理布局，形成不同的管理梯隊；第三，績效管理能夠有效促進所有人員的思考，對于管理者，能夠通過績效管理識別人才，通過人才的梳理，能夠更加明確如何帶領團隊取得更好的成績；對于基層人員，通過績效管理能夠讓大家了解學校未來走向，學校是如何一步一步實現戰略目標，能夠讓大家看到目標與希望。同時，借此也能留下忠誠于學校發展、熱愛學校的真正優秀的員工［7］。

五、結語

無論對于民辦高校還是其它行業，當規模發展到一定程度時，都將提升管理效率作為節約成本以及提升服務的一種策略，績效管理無疑是提升管理效率的最佳工具，它能促使組織從戰略高度出發進行思考，優化管理，整合團隊，凝聚員工，改善以往的追求業務規模的單一形式，在所有員工再次明確戰略目標的基礎上，齊心協力、共同出發，再次突破瓶頸，實現組織高速發展，打造一流組織文化。因此，針對績效過程中存在的績效管理缺乏系統性、與戰略目標相脫節、認識存在誤區等問題，要及時解決，從組織高度去完善、策劃，將績效管理的作用發揮到極致，以績效管理作為突破節點，在實現組織戰略目標的情況下，再核實現在的人員是否符合現在的崗位，若不合適，要及時進行調整，促進員工內向發展，外塑形象，建立完善的管理體系。