OKR工作法在媒體深度融合中的實踐探究
——以行業報社為例

韓曉瑜

（中國交通報社有限公司，北京 100029）

OKR工作法在媒體深度融合中的實踐探究
——以行業報社為例

韓曉瑜

（中國交通報社有限公司，北京 100029）

［摘 要］OKR作為一種高效的績效目標管理工具，具有及時雙向聚焦企業和員工目標，重過程動態調整和評估復盤，能激發員工內生動力，推動企業快速發展等優點，受到越來越多企業的青睞。根據中央對傳統媒體和新興媒體融合發展的新要求，以行業報社為例，探索OKR在推動媒體深度融合發展中的運用實踐，聚焦目標（O）和關鍵結果（KR），協同整合資源，提高現代傳媒企業管理水平和治理能力，助力行業報社高質量發展。

［關鍵詞］OKR 媒體融合 行業報社 實踐 探究

［中圖分類號］F275

［文獻標識碼］B

［文章編號］1005-9016（2023）02-71-05

［作者簡介］韓曉瑜，工學碩士，現任中國交通報社有限公司財務審計部主任兼經營發展部主任，中級經濟師。研究方向為傳媒經營管理、交通運輸經濟、企業管理、財務審計管理和交通文化產業。

前言

OKR工作法起源于美國的英特爾公司，后來在美國的谷歌、Linkedin等企業和中國的字節跳動、華為、百度等企業廣泛運用，對高科技公司的高速發展起到了很大的推動作用，跟KPI和平衡計分法等傳統績效管理方法相比，具有及時雙向聚焦企業和員工目標，重過程實現動態調整和評估復盤，激發員工內生動力，推動企業快速發展等優點。近些年來在我國國有企業群團組織、教師團隊建設、高校后勤行政管理、創意傳播和工程項目管理方面得到推廣，取得很好的效果。

2014年，中央印發《關于推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》，對新形勢下行業報社如何推動媒體融合發展提出了明確要求。2020年，中央印發《關于加快推進媒體深度融合發展的意見》指出，推動傳統媒體和新興媒體在體制機制、政策措施、流程管理、人才技術等方面加快融合步伐，盡快建成一批具有強大影響力和競爭力的新型主流媒體。黨的二十大報告提出，要“全面落實意識形態工作責任制，鞏固壯大奮進新時代的主流思想輿論，加強全媒體傳播體系建設，塑造主流輿論新格局”。

行業報社作為中國報業的重要組成部分，是中國產業經濟宣傳陣地的主力軍，積極探索發展路徑，新媒體矩陣不斷形成，輿論宣傳陣地不斷壯大，融合步伐不斷加快。運用OKR（目標與關鍵成果）工作法，聚焦行業報社媒體深度融合發展目標，激發創造力、協同整合資源，強化現代企業管理工具的運用，提高行業報社管理水平和治理能力，是本文的研究意義所在。

一、文獻研究綜述

自OKR工作法引入中國以來，有不少專家學者將OKR和KPI、平衡計分法等傳統績效指標體系進行了比較研究。王夢珺研究了KPI與OKR績效指標體系的相同和差異，認為KPI和OKR均源自于目標管理理論體系，部分遵循SMART原則，具有明確性、可衡量性、可實現性、相關性和時限性，認為KPI和OKR最大的區別在于其目標設定方式的不同，KPI指標體系的設定方式是由企業高層設定，通過層層分解落實，是一個“由上而向下”的模式，而OKR的目標設定方式是公司、部門、員工分別與上級協商制定的，是一個“由下向上”的模式[1]。謝雨彤研究了OKR工作法在知識型企業中運用的思考，提出OKR是目標驅動的，聚焦在目標上，而KPI是績效驅動的，聚焦在指標上。OKR是重過程的，團隊要評估OKR實施情況，盤點討論是否偏離方向，修正“KR”信心指數，KPI是結果導向，更注重完成度，并與獎罰緊密掛鉤。OKR是動態的、調整的，要根據環境的變化調整“KR”的優先等級和信心指數，但KPI是相對靜止的，年度內一般不作調整[2]。

也有不少專家學者對OKR工作法運用于實踐進行了研究探索。黃孟霓研究了OKR工作法在國企群團組織本土化的運用，提出通過創建目標的本土化、創建流程的完整性、定期復盤的必要性等“三環節”把控方向[3]。王勝男研究了OKR工作法在中外合作辦學教師團隊建設中的運用，提出通過四象限法制定OKR實施表，第一象限設定最終目標和三個關鍵結果（O和KR）；第二象限設定該階段要完成的計劃(Plan 1和Plan 2)；第三象限標示當前團隊所面臨的狀態，用紅黃綠表示輕重緩急的程度；第四象限標示對未來的預期及展望[4]。胡玥研究了OKR工作法在高校后勤行政管理中的運用，提出目標設定、確定組織OKR，層層分解、落實團隊OKR，執行OKR、及時調整，評估目標、反饋信息等四個方面的實踐路徑[5]。周少任等人研究了基于OKR工作法的項目管理實踐，提出OKR以及相應行動方案制訂實施之后，還要定期審視和評估，才能督促項目團隊完成關鍵結果[6]。

上述研究有思考有實踐，具有很強的指導意義，但尚無對OKR工作法運用于報業報社的實踐研究。基于已有的研究成果，將OKR運用于行業報社，結合知識型社會組織更依賴知識資源的特征，強化自我驅動意識，發揮主觀能動性，統一思想行動，推動媒體深度融合，將中央精神落到實處。

二、OKR在媒體深度融合中的實踐路徑

推動媒體深度融合發展是行業報社當前最重要的工作之一。行業報社要緊緊圍繞黨中央和國務院的決策部署，圍繞上級主管部門中心工作，將宣傳黨的方針政策和推動媒體深度融合同步發展，推動媒體融合在體制機制、政策措施、流程管理、人才技術等方面往深里走、往實里走，發揮行業報社組織優勢，全員動員，上下一心，運用OKR工作法推動媒體深度融合發展。

(一)設定目標（O）和關鍵結果（KR），確定OKR。

目標是行動的先導，要調動企業的資源和精力去創造未來，好的目標是能夠激發全報社員工的想象力和創造力，但要避免穿“緊身衣”。行業報社堅持機關報的政治屬性，以“專業、權威、引領、服務”的理念，以媒體深度融合發展為使命，提煉目標（O）。其次，根據目標分解出若干個關鍵性成果KR。結合行業報社“十四五”發展規劃，借鑒專家研究成果，明確行業報社目標(O)為“推動媒體深度融合發展，建成具有強大影響力和競爭力的新型行業主流媒體”，圍繞目標，從內容生產、平臺構建、人才培養等角度考慮，提出行業報社年度OKR。將提出的OKR提交報社領導和全體員工進行征求意見，召開會議宣貫OKR。見表1。

表1 行業報社OKR

根據行業報社OKR，結合戰略發展部門的工作職責，將行業報社關于發展的KR作為戰略發展部門的O,按照OKR設定的原則和步驟，提出戰略發展部門的OKR。將提出的OKR提交部門領導和相關領域員工征求意見，召開會議宣貫OKR。見表2。

表2 戰略發展部門OKR

根據行業報社OKR，結合采編部門的工作職責，將行業報社關于策采編發評業務的KR作為采編部門的O,按照OKR設定的原則和步驟，提出采編部門的OKR。將提出的OKR提交部門領導和相關領域員工征求意見，召開會議宣貫OKR。見表3。

表3 采編部門OKR

根據行業報社整體OKR，結合人事部門的工作職責，將行業報社關于培養全媒體型人才的KR作為人事部門的O,按照OKR設定的原則和步驟，提出人事部門的OKR。將提出的OKR提交部門領導和相關領域員工征求意見，召開會議宣貫OKR。見表4。

表4 人力資源部門OKR

(二)通過“計劃—執行—復盤”四象限法，實施OKR。

運用陳志昂等人研究OKR工作法在項目執行中的應用時提出的，通過“四象限”將OKR可視化展現，采用“計劃—執行—復盤”的模式[7]，結合行業報社實際，以月度為一個實施周期，執行OKR，定期召開會議，復盤目標完成情況，適時修訂下一周期計劃。第一象限（右上）標示目標和關鍵結果；第二象限（右下）標示與關鍵結果有關因素的狀態指標；第三象限（左上）標示本周期工作任務；第四象限（左下）標示下周期工作計劃。見表5。

表5 行業報社“四象限”法OKR實施情況

戰略發展、采編、人事等部門嚴格對照行業報社“四象限”法實施OKR情況，制定各部門“四象限”實施OKR展示圖表，明確目標、當前狀態、工作任務和下期工作計劃，讓部門員工及時了解當前工作進展和下一階段發展方向。結合實際，以月度為一個周期，定期召開會議對OKR實施情況進行總結、討論和更新。

（三）運用色標管理，定期審視關鍵結果，評估OKR。

行業報社及戰略發展、采編和人事等部門實施OKR一定階段后，定期對關鍵結果進行審視和打分。OKR總分為10分，全部實現關鍵結果，得10分；沒有任何進展，得0分，根據實現關鍵結果的情況，得1～9分。同時，運用紅黃綠色標將分值進行管理：10≥分值≥6分，表示安全狀態，標綠色；4分值6，表示警示狀態，標黃色；0分值4，表示禁止狀態，標紅色。運用前者研究經驗，關鍵結果（KR）的評估結果處于安全狀態比較合理，如果處于警示狀態，要考慮所設目標是否不具有挑戰性，沒能發揮人才和團隊優勢。如果處于禁止狀態，要考慮所設目標是否太具有挑戰性，團隊成員用盡全力還是不能完成任務，還是團隊的執行力和戰斗力出了問題。見表6。

表6 行業報社OKR評估情況

戰略發展、采編、人事等部門嚴格對照行業報社OKR評估情況，對各部門OKR進行定期審視和打分。

（四）及時反饋信息，全員溝通優化調整，復盤OKR。

以月度為一個周期實施OKR。在一個實施周期結束的時候，召開會議，回顧整個周期實施的過程，用5W2H七問分析法，總結行業報社和各部門工作，找出存在優化的方向，對OKR進行復盤，幫助管理層和團隊識別努力程度和貢獻度，確定下一個周期的OKR。如此反復，直至達成最終目標（O）和關鍵結果（KR）。

結語

OKR工作法是一種高效的績效管理工具，有著不同的運用策略和應用場景，大都遵循確定OKR、實施OKR、評估OKR、復盤OKR等四項流程，在幫助特定企業快速成長和特定團隊目標快速

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