集團公司全面預算管控存在的問題和優化分析

謝泓宇 福建省投資開發集團有限責任公司

引言

全面預算是以集團內部條件、外部環境為分析依據，以預測與決策為前提，調配企業現有的各項資源，利用量化工具，對企業未來時段的工作規劃、財務管理，給出可行計劃。集團應明確全面預算的工作指導意義，設定經營目標，采用科學分析工具，準確分析集團內部優勢條件、外部有力支持，從業務、經營、采買等多個環境，逐一開展預測，為下一時段的集團經營提供工作依據。

一、研究背景

全面預算作為會計體系中極具管理職能的一項工作，利用過程監控的方法，聯合績效評價，綜合評價日常工作情況，是增加集團資源配置優化性的重要工具。多數大規模集團，以集團經營實際為起點，建立全面預算的工作體系。利用全面預算管理過程，合理分配集團現有資源，細分集團戰略目標，逐步落實集團戰略工作，切實增強集團整體的市場生存力。然而，多數集團融合預算管理工作時，表現出多種管理問題。比如，預算與戰略之間的目標不一致，預算工作未全面落地，預算考評不全面等，由此難以展現出全面預算管理的工作意義，無法有效管控下屬單位，削弱了集團整體的經營能力。為此，本文以多數集團全面預算管理出現的問題為研究出發點，給出具體的預算管理對策，保證預算編制的完整性，增強預算控制的有效性，提升預算與績效的融合性，結合企業實際特點，創建多層次、多項目的預算管理體系，發揮其作用[1]。

二、全面預算管控的意義

（一）優化資源配置

集團總部對各個分支單位進行預算管理時，分別從業務、資本、財務三個方面落實，逐一開展預算與控制，統一規劃各項資源，保證資源配置的合理性，使公司現有資源處于最優配置狀態，提高節本效果，使資金使用更有側重，強化集團整體的風險應對能力。

（二）發揮戰略引領作用

集團業務板塊持續擴增的情況下，集團現有業務日漸增多，為保證企業發展活力，跟進企業戰略，預算管理工作具有戰略引領的功能。預算管理以戰略目標為方向，從事前規劃、中期控制、后續分析三個層次，合理規劃未來經營活動，使其資金使用合理，具體細分工作目標，切實達成集團的戰略目標。

（三）預算是戰略落地的工具

集團使用的預算管理工具，是保證集團統一管理的關鍵，便于集團進行權力集中，全面管理分公司的各項資源，使集團戰略落地，獲取更高的經營收益。與此同時，集團可對比實際與預算的資金使用情況，衡量業績數額，融合激勵機制，利用預算管理結果，使集團經營處于良性發展狀態[2]。

三、集團公司全面預算管控存在的問題

（一）預算目標與戰略目標脫節

集團預算目標的設定，尚未參考戰略規劃內容。企業設定的戰略目標較高，為獲取較高收益，并未據實進行預算編制，引起預算編制內容具有保守性。此種預算規劃，引起企業資源配置不完整，形成資源使用、戰略目標、管理活動之間存在較大的脫節，難以發揮預算管理的積極作用，削弱了預算管理的戰略指導功能。

（二）預算編制不夠全面，未能反映公司全面經營情況

首先，集團含有多種類型的業務，部門單位會受到外部市場、參股單位經營目標模糊、回款周期長等多種因素的影響，增加了指標預測的難度，致使預算結果不具參考性。

其次，集團內部的各部門責任主體，均作為預算管理的重要成員。部分單位并未關注預算管理的崗位分工，認為預算工作的執行者是財務部門，全面預算的認識度不高。再加上預算編制期間，并未給出可行度高、執行有依據的制度，削弱了預算編制的管理職能，無法體現出集團經營的具體情況。部分業務資料的編制，未參考往期業務數據，存在資料虛假、憑記憶虛報等情況，與實際不符。

（三）財務人員普遍運用財務思維編制預算，弱化業務預算及過程管控

集團在編制預算內容時，并未使用合理的預算方法，存在預算不準確的問題。產生預算偏差的根本原因有如下兩點。一是預算人員以財務視角細化方案，缺失完整的預算編制標準。準確地說，在預算編制前期，應掌握企業行業情況、產品的市場營銷狀況、物料的市場供應能力、行業政策、往期經營情況，開展深入分析，梳理預算編制的規范依據，方可保證預算方案的有效性。集團單位含有多個下屬單位，業務表現出較高的多樣性，各企業表現出較大的經營差距。集團缺失完整的預算規范，無法保證預算信息收集的完整性，由此降低了預算工作對市場因素的判斷能力，不利于企業未來發展。二是預算項目的測算工作，并未使用明確規范。比如，費用類項目缺失定額，人員、收入與部分因素存在等比例關系。在預算編制不規范、預算項目測定不準確的情況下，降低了預算編制的合理性，弱化了業務預算管控效果[3]。

（四）對下屬單位預算目標加壓存在困難

集團考核工作應參考預算工作結果，由于下屬單位無法理解集團的加壓戰略，表現出保守申報預算、少報利潤點等情況，致使集團難以順利下放壓力，目標缺口較大，多數由集團總部進行填補。

四、集團公司全面預算管控優化策略

（一）將預算目標與戰略規劃相結合

集團管理人員應明確預算管理工作的重要性，將其作為達成戰略目標的關鍵措施。預算工作契合于“十四五規劃”思想，深入分析預算有差距的部門，發掘其中潛在的加壓機會。集團內部應嚴格落實預算目標的整體性，業務拓展從下至上實行。以獲取利潤為方向，秉承收益型項目為主的管理思想，參照企業實況，設計最低的企業經營增長線，逐年、逐環節施加壓力，促使企業開發新型業務，挖掘全新的利潤增長點，破除“舒適圈”帶來的發展桎梏。

（二）調動公司全部門參與預算編制

集團經營會受到企業內部、外部各項因素的影響，在制定預算目標時，以當前市場經營環境為依據。在年終考核時，關注各類因素帶來的影響，消除各單位申報預算的顧慮。參照集團各部門的業務實況，創建完整的預算模型，契合于業務需求，貫穿整體業務的價值體系，展現出業務規劃與資金成果之間的關系。細致編制預算資料，建立多維度的預算信息體系，由點至面逐一補充預算信息，調動集團各個部門的預算主動性，促使各部門協同辦公，建立配合性好、運行有效的預算工作機制。

（三）細化預算指標，突出企業業務特點，注重預算編制過程管理

第一，以集團整體運作為依據，制定預算框架。集團應設定完整的經營框架，比如產品、服務、競爭關系、創新制度、生產能力、市場變動、用工需求等。參照各類外部條件的具體情況，制定下一個時段的年度預算方案，給出預算展望，進行利潤預測。下屬單位應參照此框架，綜合分析自身經營情況，出具完整的預算編制方案。此類經營分析結果，將會是資源分配的有力依據，可保證預算編制質量。各業務部門應充分利用經營分析結果，創建業務經營的數據庫，保證業務跟進質量，適時更新分析資料，以此保障預測結果的準確性，增強預算編制的全面性[4]。

第二，梳理預算項目的細致內容，構建成本控制體系。細化預算項目、完善預算規定，融合成本管理思想。各類業務板塊，均需參照企業實際情況，劃分成本費用項目類型，從固定、變動兩種成本視角，逐一給出定額標準，保證業務量的穩定性。變動成本分析時，梳理其成本變化的影響因素，分析可能發生的變動比例。各單位制定預算規則后，應將預算規則上報集團，進行審核備案，以此保障預算編制內容的可參考性。

第三，參照各類業務的實際情況，靈活選用多種類型的預算編制方式。預算營銷收入時，選擇彈性預算方式，從營銷數額變化幅度、變動概率等方面，逐一預測營銷收入，同步分析各類業務量對應的營收、成本、收益狀況。預算固定成本時，應參照預算標準，使用固定預算法，保證預算編制的規范性。預算變動成本，應參照業務量的浮動表現，使用彈性預算方式，保證預算編制的全面性。投資預算項目應參考項目進度實況，選用“零基”“滾動”多種預算相結合的方法，保證預算方案的可用性。

（四）對下屬單位制定具有可行性及挑戰性的預算目標

第一，合理分配預算目標的考核占比，參照企業規模設定目標參數。超出戰略目標的下屬單位，給予考核加分處理。采取預算偏差度扣分方式，激發企業內在活力，防止出現預算申報不全、預算漏報等問題。

第二，加大集團對口部門的預算審查力度。預算能夠反映出企業經營業務的計劃情況，對口部室應該明確自身的預算責任，積極展現自身專業功能，排查預算編報的錯漏問題，從中找出營收、利潤的新增點，更有效地落實集團加壓目標。

第三，資金財務部是全面規劃預算工作的關鍵部門，預算人員應擁有專業扎實的財務知識儲備，熟知集團各部門的業務特點，以全過程、全細節的掌控思想，更全面地落實預算管控工作。

五、其他優化策略

（一）合理優化集團戰略方案

當前集團的整體戰略是在未來5年時間內，積極挖掘集團優勢資源，激活現有產業的經濟創造能力，創建全新的服務體系，促使集團創建多樣化體系的業務結構。集團參照整體布局方案，側重推進自身的重點業務，發揮預算管控的積極作用。在實踐中，集團戰略管控可能存在一定問題，需要做出預算改進措施。

集團整體經營目標，是要明確未來一段時間內的發展方向，從3年、5年多個時間視角，明確集團經營規模，創造相應的經濟收入。參照集團重要業務的經營實況，深層細化戰略目標。給出過程管控方案。集團應周期性查看戰略方案的實行情況，及時做出預算評價，審查戰略的合理性，參照企業的實際經營需求，合理優化戰略方案，積極發揮戰略的指導作用，保證企業經營管理質量。

（二）完善計劃管理體系

經營目標的準確設定，能夠給予企業更清晰的經營指導，經營計劃是踐行戰略目標的關鍵途徑。目標與計劃設計的合理性，有利于企業分配資源。如果目標設定不合理、計劃方案不完整，將會引起全面預算管理不全面，績效考評會缺失依據。集團在制定目標計劃方案時，可規范給出方案的制定時間。如果在預算編制后進行方案設計，將會出現“倒車”情況。企業設定目標計劃方案，應做出多種改進工作，保證目標管理質量。具體改進措施如下。

第一，依照SMART思想，科學制定經營目標。集團管理者應以整體經營為出發點，進行經營分析，參照企業經營實況制定可行的經營目標。綜合分析企業內部、外部的各項因素，合理給出經營方案，保證企業收益。

第二，密切關聯計劃與目標的內容。集團應以年度經營預期為參考，制定資金項目全面、預算分析合理的經營方案。下屬企業給出的經營報告，計劃內容與目標關聯，無關聯的計劃項目，不應設定為計劃的重點項目。

第三，詳細列出經營方案內容。經營方案應詳細闡明經營流程，說明需求資源類型，以此保障經營計劃的執行能力，使全面預算擁有工作依據。

（三）關鍵業務的側重管控

多數集團進行下屬企業管理時，采取“戰略管控”方式，以下屬單位的重點業務為視角，進行集中管理。管理項目有“人事”“投資”“資產”等。重點業務的集中管理措施如下。

第一，梳理關鍵業務的重點項目。在各管控流程中明確集團與下級單位之間的職責，厘清管理責任，提出全面的管理要求，清晰制定審批流程，闡明審批權限，保證權責清晰，防止出現交叉管理、管理盲區等問題，積極回避業務風險。

第二，從事前防控、中期動態監管、后續全局分析三個視角，全流程進行預算管控。在預算前期，報批集團，厘清重點業務的審批流程，防止出現“業務先行、審批后行”的情況。嚴格參照集團審批的內容，規范開展業務活動。集團對于重點業務，需進行過程管控，動態跟進業務情況，及時掌握一手資料。方案執行完成，需要及時做出驗收處理，整理業務活動的實際成效，對于預期收益，分析預算方案的可行性[5]。

（四）搭建數據集成的信息平臺

集團經營活動中，信息技術是關鍵的辦公設施，更是保證集團管控質量的有效措施。信息工程處于初期建設階段，應建立統一的數據管理規范，使系統處于獨立狀態，增加業務信息共享性，切實順應集團內控需求。集團進行內部信息工程建設，主要措施如下。

第一，創建關鍵業務監管平臺。除去已有的集中核算、全面預算等各類平臺，需搭建數據規范一致的系統，關聯“人資”“投資”“計劃”“供應鏈”各個平臺，進行數據集中管理，保證集團管理層及時獲取完整的業務資料，增強信息傳輸的平穩性。

第二，創建數據集成型的數據交互平臺。搭建各類業務平臺時，應結合業務流程、數據交換的具體規范，創建各分支平臺的關聯性，保證業財融合、預算與管理融合，使業務數據能夠動態反饋至財務平臺，防止出現業財數據分離問題，增強集團決策的合理性。

（五）構建完整的考評體系

創建三級遞進的預算考評體系。集團可結合下屬單位的業務實況，設計“保底”“進階”“挑戰”三個層級的預算考評目標。保底目標的設計，要求下屬單位一段時間內的經營活動，應達到保底的經營任務，獲取最基礎的經營收益。進階目標的設計，相比保底較高，下屬單位通過合理經營取得，符合下屬單位長期的經營能力。挑戰目標是超出下屬單位往期的收益能力，需要下屬單位穩抓優勢資源，開發自身的經營優勢，創新預算方案，加強成本管控，獲取超額收益。

結語

綜上所述，集團進行全面預算方案設計，應結合自身實際情況，以目標完善經營計劃，以計劃充實預算管理，以預算管理指導企業運行，以此獲取更高的經營收益，符合集團戰略目標。在外部因素有變動、內部資源有調整時，及時改進預算方案，從全環節發揮預算管理的積極作用，展現其管理會計的工作優勢。