集團(tuán)公司全面預(yù)算管控存在的問題和優(yōu)化分析

謝泓宇 福建省投資開發(fā)集團(tuán)有限責(zé)任公司

引言

全面預(yù)算是以集團(tuán)內(nèi)部條件、外部環(huán)境為分析依據(jù)，以預(yù)測與決策為前提，調(diào)配企業(yè)現(xiàn)有的各項(xiàng)資源，利用量化工具，對企業(yè)未來時段的工作規(guī)劃、財務(wù)管理，給出可行計(jì)劃。集團(tuán)應(yīng)明確全面預(yù)算的工作指導(dǎo)意義，設(shè)定經(jīng)營目標(biāo)，采用科學(xué)分析工具，準(zhǔn)確分析集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)勢條件、外部有力支持，從業(yè)務(wù)、經(jīng)營、采買等多個環(huán)境，逐一開展預(yù)測，為下一時段的集團(tuán)經(jīng)營提供工作依據(jù)。

一、研究背景

全面預(yù)算作為會計(jì)體系中極具管理職能的一項(xiàng)工作，利用過程監(jiān)控的方法，聯(lián)合績效評價，綜合評價日常工作情況，是增加集團(tuán)資源配置優(yōu)化性的重要工具。多數(shù)大規(guī)模集團(tuán)，以集團(tuán)經(jīng)營實(shí)際為起點(diǎn)，建立全面預(yù)算的工作體系。利用全面預(yù)算管理過程，合理分配集團(tuán)現(xiàn)有資源，細(xì)分集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，逐步落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略工作，切實(shí)增強(qiáng)集團(tuán)整體的市場生存力。然而，多數(shù)集團(tuán)融合預(yù)算管理工作時，表現(xiàn)出多種管理問題。比如，預(yù)算與戰(zhàn)略之間的目標(biāo)不一致，預(yù)算工作未全面落地，預(yù)算考評不全面等，由此難以展現(xiàn)出全面預(yù)算管理的工作意義，無法有效管控下屬單位，削弱了集團(tuán)整體的經(jīng)營能力。為此，本文以多數(shù)集團(tuán)全面預(yù)算管理出現(xiàn)的問題為研究出發(fā)點(diǎn)，給出具體的預(yù)算管理對策，保證預(yù)算編制的完整性，增強(qiáng)預(yù)算控制的有效性，提升預(yù)算與績效的融合性，結(jié)合企業(yè)實(shí)際特點(diǎn)，創(chuàng)建多層次、多項(xiàng)目的預(yù)算管理體系，發(fā)揮其作用[1]。

二、全面預(yù)算管控的意義

（一）優(yōu)化資源配置

集團(tuán)總部對各個分支單位進(jìn)行預(yù)算管理時，分別從業(yè)務(wù)、資本、財務(wù)三個方面落實(shí)，逐一開展預(yù)算與控制，統(tǒng)一規(guī)劃各項(xiàng)資源，保證資源配置的合理性，使公司現(xiàn)有資源處于最優(yōu)配置狀態(tài)，提高節(jié)本效果，使資金使用更有側(cè)重，強(qiáng)化集團(tuán)整體的風(fēng)險應(yīng)對能力。

（二）發(fā)揮戰(zhàn)略引領(lǐng)作用

集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊持續(xù)擴(kuò)增的情況下，集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)日漸增多，為保證企業(yè)發(fā)展活力，跟進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略，預(yù)算管理工作具有戰(zhàn)略引領(lǐng)的功能。預(yù)算管理以戰(zhàn)略目標(biāo)為方向，從事前規(guī)劃、中期控制、后續(xù)分析三個層次，合理規(guī)劃未來經(jīng)營活動，使其資金使用合理，具體細(xì)分工作目標(biāo)，切實(shí)達(dá)成集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）預(yù)算是戰(zhàn)略落地的工具

集團(tuán)使用的預(yù)算管理工具，是保證集團(tuán)統(tǒng)一管理的關(guān)鍵，便于集團(tuán)進(jìn)行權(quán)力集中，全面管理分公司的各項(xiàng)資源，使集團(tuán)戰(zhàn)略落地，獲取更高的經(jīng)營收益。與此同時，集團(tuán)可對比實(shí)際與預(yù)算的資金使用情況，衡量業(yè)績數(shù)額，融合激勵機(jī)制，利用預(yù)算管理結(jié)果，使集團(tuán)經(jīng)營處于良性發(fā)展?fàn)顟B(tài)[2]。

三、集團(tuán)公司全面預(yù)算管控存在的問題

（一）預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)

集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定，尚未參考戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容。企業(yè)設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)較高，為獲取較高收益，并未據(jù)實(shí)進(jìn)行預(yù)算編制，引起預(yù)算編制內(nèi)容具有保守性。此種預(yù)算規(guī)劃，引起企業(yè)資源配置不完整，形成資源使用、戰(zhàn)略目標(biāo)、管理活動之間存在較大的脫節(jié)，難以發(fā)揮預(yù)算管理的積極作用，削弱了預(yù)算管理的戰(zhàn)略指導(dǎo)功能。

（二）預(yù)算編制不夠全面，未能反映公司全面經(jīng)營情況

首先，集團(tuán)含有多種類型的業(yè)務(wù)，部門單位會受到外部市場、參股單位經(jīng)營目標(biāo)模糊、回款周期長等多種因素的影響，增加了指標(biāo)預(yù)測的難度，致使預(yù)算結(jié)果不具參考性。

其次，集團(tuán)內(nèi)部的各部門責(zé)任主體，均作為預(yù)算管理的重要成員。部分單位并未關(guān)注預(yù)算管理的崗位分工，認(rèn)為預(yù)算工作的執(zhí)行者是財務(wù)部門，全面預(yù)算的認(rèn)識度不高。再加上預(yù)算編制期間，并未給出可行度高、執(zhí)行有依據(jù)的制度，削弱了預(yù)算編制的管理職能，無法體現(xiàn)出集團(tuán)經(jīng)營的具體情況。部分業(yè)務(wù)資料的編制，未參考往期業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，存在資料虛假、憑記憶虛報等情況，與實(shí)際不符。

（三）財務(wù)人員普遍運(yùn)用財務(wù)思維編制預(yù)算，弱化業(yè)務(wù)預(yù)算及過程管控

集團(tuán)在編制預(yù)算內(nèi)容時，并未使用合理的預(yù)算方法，存在預(yù)算不準(zhǔn)確的問題。產(chǎn)生預(yù)算偏差的根本原因有如下兩點(diǎn)。一是預(yù)算人員以財務(wù)視角細(xì)化方案，缺失完整的預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)。準(zhǔn)確地說，在預(yù)算編制前期，應(yīng)掌握企業(yè)行業(yè)情況、產(chǎn)品的市場營銷狀況、物料的市場供應(yīng)能力、行業(yè)政策、往期經(jīng)營情況，開展深入分析，梳理預(yù)算編制的規(guī)范依據(jù)，方可保證預(yù)算方案的有效性。集團(tuán)單位含有多個下屬單位，業(yè)務(wù)表現(xiàn)出較高的多樣性，各企業(yè)表現(xiàn)出較大的經(jīng)營差距。集團(tuán)缺失完整的預(yù)算規(guī)范，無法保證預(yù)算信息收集的完整性，由此降低了預(yù)算工作對市場因素的判斷能力，不利于企業(yè)未來發(fā)展。二是預(yù)算項(xiàng)目的測算工作，并未使用明確規(guī)范。比如，費(fèi)用類項(xiàng)目缺失定額，人員、收入與部分因素存在等比例關(guān)系。在預(yù)算編制不規(guī)范、預(yù)算項(xiàng)目測定不準(zhǔn)確的情況下，降低了預(yù)算編制的合理性，弱化了業(yè)務(wù)預(yù)算管控效果[3]。

（四）對下屬單位預(yù)算目標(biāo)加壓存在困難

集團(tuán)考核工作應(yīng)參考預(yù)算工作結(jié)果，由于下屬單位無法理解集團(tuán)的加壓戰(zhàn)略，表現(xiàn)出保守申報預(yù)算、少報利潤點(diǎn)等情況，致使集團(tuán)難以順利下放壓力，目標(biāo)缺口較大，多數(shù)由集團(tuán)總部進(jìn)行填補(bǔ)。

四、集團(tuán)公司全面預(yù)算管控優(yōu)化策略

（一）將預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合

集團(tuán)管理人員應(yīng)明確預(yù)算管理工作的重要性，將其作為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵措施。預(yù)算工作契合于“十四五規(guī)劃”思想，深入分析預(yù)算有差距的部門，發(fā)掘其中潛在的加壓機(jī)會。集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)嚴(yán)格落實(shí)預(yù)算目標(biāo)的整體性，業(yè)務(wù)拓展從下至上實(shí)行。以獲取利潤為方向，秉承收益型項(xiàng)目為主的管理思想，參照企業(yè)實(shí)況，設(shè)計(jì)最低的企業(yè)經(jīng)營增長線，逐年、逐環(huán)節(jié)施加壓力，促使企業(yè)開發(fā)新型業(yè)務(wù)，挖掘全新的利潤增長點(diǎn)，破除“舒適圈”帶來的發(fā)展桎梏。

（二）調(diào)動公司全部門參與預(yù)算編制

集團(tuán)經(jīng)營會受到企業(yè)內(nèi)部、外部各項(xiàng)因素的影響，在制定預(yù)算目標(biāo)時，以當(dāng)前市場經(jīng)營環(huán)境為依據(jù)。在年終考核時，關(guān)注各類因素帶來的影響，消除各單位申報預(yù)算的顧慮。參照集團(tuán)各部門的業(yè)務(wù)實(shí)況，創(chuàng)建完整的預(yù)算模型，契合于業(yè)務(wù)需求，貫穿整體業(yè)務(wù)的價值體系，展現(xiàn)出業(yè)務(wù)規(guī)劃與資金成果之間的關(guān)系。細(xì)致編制預(yù)算資料，建立多維度的預(yù)算信息體系，由點(diǎn)至面逐一補(bǔ)充預(yù)算信息，調(diào)動集團(tuán)各個部門的預(yù)算主動性，促使各部門協(xié)同辦公，建立配合性好、運(yùn)行有效的預(yù)算工作機(jī)制。

（三）細(xì)化預(yù)算指標(biāo)，突出企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，注重預(yù)算編制過程管理

第一，以集團(tuán)整體運(yùn)作為依據(jù)，制定預(yù)算框架。集團(tuán)應(yīng)設(shè)定完整的經(jīng)營框架，比如產(chǎn)品、服務(wù)、競爭關(guān)系、創(chuàng)新制度、生產(chǎn)能力、市場變動、用工需求等。參照各類外部條件的具體情況，制定下一個時段的年度預(yù)算方案，給出預(yù)算展望，進(jìn)行利潤預(yù)測。下屬單位應(yīng)參照此框架，綜合分析自身經(jīng)營情況，出具完整的預(yù)算編制方案。此類經(jīng)營分析結(jié)果，將會是資源分配的有力依據(jù)，可保證預(yù)算編制質(zhì)量。各業(yè)務(wù)部門應(yīng)充分利用經(jīng)營分析結(jié)果，創(chuàng)建業(yè)務(wù)經(jīng)營的數(shù)據(jù)庫，保證業(yè)務(wù)跟進(jìn)質(zhì)量，適時更新分析資料，以此保障預(yù)測結(jié)果的準(zhǔn)確性，增強(qiáng)預(yù)算編制的全面性[4]。

第二，梳理預(yù)算項(xiàng)目的細(xì)致內(nèi)容，構(gòu)建成本控制體系。細(xì)化預(yù)算項(xiàng)目、完善預(yù)算規(guī)定，融合成本管理思想。各類業(yè)務(wù)板塊，均需參照企業(yè)實(shí)際情況，劃分成本費(fèi)用項(xiàng)目類型，從固定、變動兩種成本視角，逐一給出定額標(biāo)準(zhǔn)，保證業(yè)務(wù)量的穩(wěn)定性。變動成本分析時，梳理其成本變化的影響因素，分析可能發(fā)生的變動比例。各單位制定預(yù)算規(guī)則后，應(yīng)將預(yù)算規(guī)則上報集團(tuán)，進(jìn)行審核備案，以此保障預(yù)算編制內(nèi)容的可參考性。

第三，參照各類業(yè)務(wù)的實(shí)際情況，靈活選用多種類型的預(yù)算編制方式。預(yù)算營銷收入時，選擇彈性預(yù)算方式，從營銷數(shù)額變化幅度、變動概率等方面，逐一預(yù)測營銷收入，同步分析各類業(yè)務(wù)量對應(yīng)的營收、成本、收益狀況。預(yù)算固定成本時，應(yīng)參照預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，使用固定預(yù)算法，保證預(yù)算編制的規(guī)范性。預(yù)算變動成本，應(yīng)參照業(yè)務(wù)量的浮動表現(xiàn)，使用彈性預(yù)算方式，保證預(yù)算編制的全面性。投資預(yù)算項(xiàng)目應(yīng)參考項(xiàng)目進(jìn)度實(shí)況，選用“零基”“滾動”多種預(yù)算相結(jié)合的方法，保證預(yù)算方案的可用性。

（四）對下屬單位制定具有可行性及挑戰(zhàn)性的預(yù)算目標(biāo)

第一，合理分配預(yù)算目標(biāo)的考核占比，參照企業(yè)規(guī)模設(shè)定目標(biāo)參數(shù)。超出戰(zhàn)略目標(biāo)的下屬單位，給予考核加分處理。采取預(yù)算偏差度扣分方式，激發(fā)企業(yè)內(nèi)在活力，防止出現(xiàn)預(yù)算申報不全、預(yù)算漏報等問題。

第二，加大集團(tuán)對口部門的預(yù)算審查力度。預(yù)算能夠反映出企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的計(jì)劃情況，對口部室應(yīng)該明確自身的預(yù)算責(zé)任，積極展現(xiàn)自身專業(yè)功能，排查預(yù)算編報的錯漏問題，從中找出營收、利潤的新增點(diǎn)，更有效地落實(shí)集團(tuán)加壓目標(biāo)。

第三，資金財務(wù)部是全面規(guī)劃預(yù)算工作的關(guān)鍵部門，預(yù)算人員應(yīng)擁有專業(yè)扎實(shí)的財務(wù)知識儲備，熟知集團(tuán)各部門的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，以全過程、全細(xì)節(jié)的掌控思想，更全面地落實(shí)預(yù)算管控工作。

五、其他優(yōu)化策略

（一）合理優(yōu)化集團(tuán)戰(zhàn)略方案

當(dāng)前集團(tuán)的整體戰(zhàn)略是在未來5年時間內(nèi)，積極挖掘集團(tuán)優(yōu)勢資源，激活現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造能力，創(chuàng)建全新的服務(wù)體系，促使集團(tuán)創(chuàng)建多樣化體系的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。集團(tuán)參照整體布局方案，側(cè)重推進(jìn)自身的重點(diǎn)業(yè)務(wù)，發(fā)揮預(yù)算管控的積極作用。在實(shí)踐中，集團(tuán)戰(zhàn)略管控可能存在一定問題，需要做出預(yù)算改進(jìn)措施。

集團(tuán)整體經(jīng)營目標(biāo)，是要明確未來一段時間內(nèi)的發(fā)展方向，從3年、5年多個時間視角，明確集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模，創(chuàng)造相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)收入。參照集團(tuán)重要業(yè)務(wù)的經(jīng)營實(shí)況，深層細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)。給出過程管控方案。集團(tuán)應(yīng)周期性查看戰(zhàn)略方案的實(shí)行情況，及時做出預(yù)算評價，審查戰(zhàn)略的合理性，參照企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營需求，合理優(yōu)化戰(zhàn)略方案，積極發(fā)揮戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用，保證企業(yè)經(jīng)營管理質(zhì)量。

（二）完善計(jì)劃管理體系

經(jīng)營目標(biāo)的準(zhǔn)確設(shè)定，能夠給予企業(yè)更清晰的經(jīng)營指導(dǎo)，經(jīng)營計(jì)劃是踐行戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵途徑。目標(biāo)與計(jì)劃設(shè)計(jì)的合理性，有利于企業(yè)分配資源。如果目標(biāo)設(shè)定不合理、計(jì)劃方案不完整，將會引起全面預(yù)算管理不全面，績效考評會缺失依據(jù)。集團(tuán)在制定目標(biāo)計(jì)劃方案時，可規(guī)范給出方案的制定時間。如果在預(yù)算編制后進(jìn)行方案設(shè)計(jì)，將會出現(xiàn)“倒車”情況。企業(yè)設(shè)定目標(biāo)計(jì)劃方案，應(yīng)做出多種改進(jìn)工作，保證目標(biāo)管理質(zhì)量。具體改進(jìn)措施如下。

第一，依照SMART思想，科學(xué)制定經(jīng)營目標(biāo)。集團(tuán)管理者應(yīng)以整體經(jīng)營為出發(fā)點(diǎn)，進(jìn)行經(jīng)營分析，參照企業(yè)經(jīng)營實(shí)況制定可行的經(jīng)營目標(biāo)。綜合分析企業(yè)內(nèi)部、外部的各項(xiàng)因素，合理給出經(jīng)營方案，保證企業(yè)收益。

第二，密切關(guān)聯(lián)計(jì)劃與目標(biāo)的內(nèi)容。集團(tuán)應(yīng)以年度經(jīng)營預(yù)期為參考，制定資金項(xiàng)目全面、預(yù)算分析合理的經(jīng)營方案。下屬企業(yè)給出的經(jīng)營報告，計(jì)劃內(nèi)容與目標(biāo)關(guān)聯(lián)，無關(guān)聯(lián)的計(jì)劃項(xiàng)目，不應(yīng)設(shè)定為計(jì)劃的重點(diǎn)項(xiàng)目。

第三，詳細(xì)列出經(jīng)營方案內(nèi)容。經(jīng)營方案應(yīng)詳細(xì)闡明經(jīng)營流程，說明需求資源類型，以此保障經(jīng)營計(jì)劃的執(zhí)行能力，使全面預(yù)算擁有工作依據(jù)。

（三）關(guān)鍵業(yè)務(wù)的側(cè)重管控

多數(shù)集團(tuán)進(jìn)行下屬企業(yè)管理時，采取“戰(zhàn)略管控”方式，以下屬單位的重點(diǎn)業(yè)務(wù)為視角，進(jìn)行集中管理。管理項(xiàng)目有“人事”“投資”“資產(chǎn)”等。重點(diǎn)業(yè)務(wù)的集中管理措施如下。

第一，梳理關(guān)鍵業(yè)務(wù)的重點(diǎn)項(xiàng)目。在各管控流程中明確集團(tuán)與下級單位之間的職責(zé)，厘清管理責(zé)任，提出全面的管理要求，清晰制定審批流程，闡明審批權(quán)限，保證權(quán)責(zé)清晰，防止出現(xiàn)交叉管理、管理盲區(qū)等問題，積極回避業(yè)務(wù)風(fēng)險。

第二，從事前防控、中期動態(tài)監(jiān)管、后續(xù)全局分析三個視角，全流程進(jìn)行預(yù)算管控。在預(yù)算前期，報批集團(tuán)，厘清重點(diǎn)業(yè)務(wù)的審批流程，防止出現(xiàn)“業(yè)務(wù)先行、審批后行”的情況。嚴(yán)格參照集團(tuán)審批的內(nèi)容，規(guī)范開展業(yè)務(wù)活動。集團(tuán)對于重點(diǎn)業(yè)務(wù)，需進(jìn)行過程管控，動態(tài)跟進(jìn)業(yè)務(wù)情況，及時掌握一手資料。方案執(zhí)行完成，需要及時做出驗(yàn)收處理，整理業(yè)務(wù)活動的實(shí)際成效，對于預(yù)期收益，分析預(yù)算方案的可行性[5]。

（四）搭建數(shù)據(jù)集成的信息平臺

集團(tuán)經(jīng)營活動中，信息技術(shù)是關(guān)鍵的辦公設(shè)施，更是保證集團(tuán)管控質(zhì)量的有效措施。信息工程處于初期建設(shè)階段，應(yīng)建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)管理規(guī)范，使系統(tǒng)處于獨(dú)立狀態(tài)，增加業(yè)務(wù)信息共享性，切實(shí)順應(yīng)集團(tuán)內(nèi)控需求。集團(tuán)進(jìn)行內(nèi)部信息工程建設(shè)，主要措施如下。

第一，創(chuàng)建關(guān)鍵業(yè)務(wù)監(jiān)管平臺。除去已有的集中核算、全面預(yù)算等各類平臺，需搭建數(shù)據(jù)規(guī)范一致的系統(tǒng)，關(guān)聯(lián)“人資”“投資”“計(jì)劃”“供應(yīng)鏈”各個平臺，進(jìn)行數(shù)據(jù)集中管理，保證集團(tuán)管理層及時獲取完整的業(yè)務(wù)資料，增強(qiáng)信息傳輸?shù)钠椒€(wěn)性。

第二，創(chuàng)建數(shù)據(jù)集成型的數(shù)據(jù)交互平臺。搭建各類業(yè)務(wù)平臺時，應(yīng)結(jié)合業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)交換的具體規(guī)范，創(chuàng)建各分支平臺的關(guān)聯(lián)性，保證業(yè)財融合、預(yù)算與管理融合，使業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)能夠動態(tài)反饋至財務(wù)平臺，防止出現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)分離問題，增強(qiáng)集團(tuán)決策的合理性。

（五）構(gòu)建完整的考評體系

創(chuàng)建三級遞進(jìn)的預(yù)算考評體系。集團(tuán)可結(jié)合下屬單位的業(yè)務(wù)實(shí)況，設(shè)計(jì)“保底”“進(jìn)階”“挑戰(zhàn)”三個層級的預(yù)算考評目標(biāo)。保底目標(biāo)的設(shè)計(jì)，要求下屬單位一段時間內(nèi)的經(jīng)營活動，應(yīng)達(dá)到保底的經(jīng)營任務(wù)，獲取最基礎(chǔ)的經(jīng)營收益。進(jìn)階目標(biāo)的設(shè)計(jì)，相比保底較高，下屬單位通過合理經(jīng)營取得，符合下屬單位長期的經(jīng)營能力。挑戰(zhàn)目標(biāo)是超出下屬單位往期的收益能力，需要下屬單位穩(wěn)抓優(yōu)勢資源，開發(fā)自身的經(jīng)營優(yōu)勢，創(chuàng)新預(yù)算方案，加強(qiáng)成本管控，獲取超額收益。

結(jié)語

綜上所述，集團(tuán)進(jìn)行全面預(yù)算方案設(shè)計(jì)，應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際情況，以目標(biāo)完善經(jīng)營計(jì)劃，以計(jì)劃充實(shí)預(yù)算管理，以預(yù)算管理指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)行，以此獲取更高的經(jīng)營收益，符合集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)。在外部因素有變動、內(nèi)部資源有調(diào)整時，及時改進(jìn)預(yù)算方案，從全環(huán)節(jié)發(fā)揮預(yù)算管理的積極作用，展現(xiàn)其管理會計(jì)的工作優(yōu)勢。