集團企業全面預算管理優化研究

王蕾

摘 要：作為社會經濟發展的重要載體，集團的持續運作、健康發展，已然成為當下經濟和社會高質量發展的一個維度。就集團——這種特殊的企業類型而言，其以“資本”為紐帶，由母公司、參股企業、子公司等共同組成聯合法人體，具有管理分散、股權結構復雜、主體眾多的特征。隨著市場競爭的日漸激烈，集團企業究竟在參與市場競爭的過程中該如何配置資源，保持競爭優勢，如何在未來規劃目標的過程中形成統一管理，成為一個非常現實的問題。作為近年來，集團企業管理的重點和關鍵，全面預算管理伴隨人力資源管理熱潮、戰略熱潮，逐漸成為集團管理人員所關注的焦點。由于全面預算管理本身也適合集團治理頗為密切的概念，自然也是集團實現運營管理目標的基礎與保障，能夠幫助集團做好資源優化配置工作，至于全面預算管理工作是否能夠得到有效制定、高效落實，很大程度上影響到集團戰略的長效性。本文以“集團企業全面預算管理優化”為研究對象，在闡釋其重要性的基礎上，提出目前實施全面預算管理遇到的一些問題和障礙，最后從多個角度著手提出具體的問題解決策略，以期相關研究內容能夠為廣大工作人員提出有益的借鑒和參考。

關鍵詞：集團企業；全面預算管理；存在障礙；優化策略

全面預算管理是一種典型的現代化企業管理模式，匯集包括組織標準化、管控體系化以及指標戰略化等觀念，能夠針對企業的經營業務、數據信息、資金流量、人力資源等多個維度實施配置，能夠在分解戰略目標的基礎上，確保各項工作能夠嚴格落地到各級負責人。通過落地嚴格的預算績效考評措施，企業能夠實現對內部資源的科學分配，確保各項作業能夠緊密合作，價值不斷提升。經過多年的發展，全面預算管理在提升企業內部控制水平，規范資金收支和優化資源管理方面起到了十分重要的作用。對于集團企業而言，實施全面預算管理，能夠對各個分支機構實施全方位的管控監督，進而確保分支機構能夠被集團有效管理，整體價值得以最大化實現。

一、集團企業實施全面預算管理的重要性

（一）提升集團管理的規范性

全面預算管理是引導企業實現經營和戰略目標的根本，能夠為整合企業的管理流程提供基礎。通過實施全面預算管理，可以規范企業的各項經營管理工作，在完善內部管理控制體系的基礎上，也引導集團和分支機構更好地融合。

與此同時，全面預算管理的實施，幫助集團實現了事前、事中及事后相結合的統籌規劃，有助于企業全面預算管理體系的優化，對于實現長效穩定的發展極為有益。

（二）提升績效管理的有效性

全面預算管理的實施可以為集團企業的全流程體系管理奠定基礎，越是高質量的預算管理目標，越可以為集團經營績效考核奠定基礎，集團也可以結合預算目標的達成情況不斷調整和改善績效考核方案，合理、有效地制定經營結果和業務部門之間的績效關聯，確保企業經營管理目標和績效考核結果之間的有效聯動，堅持將集團的經營目標轉化為合理的行動指南。

（三）提升風險管理的實效性

集團通過定期對預算執行和最初的內容進行對比，審查重大預算決策，能夠避免經營管理過程中一些不必要的風險，推動集團的可持續發展；此外，全面預算管理的實施，以強化企業的管理效率和內部控制效果為目標，有助于企業更好、更快地達成經營管理目標，激發自身所具備的經營發展潛力。如此，也可以確保企業內部的各項資源得到充分且合理地使用，降低運營管理過程中遭遇各類風險的可能性，更減少各類盲目決策的可能性。

二、集團企業實施全面預算管理的主要障礙

較之單一的企業類型，集團企業具有分支機構多、管理鏈條長的特點，因此在戰略實施和資源配置的過程中面臨較大的壓力和挑戰。

（一）預算編制的基礎相對薄弱

一些集團企業為客觀條件所限，在進行預算編制時，對企業所面臨的宏觀經濟形勢、重大制度以及決策、有可能出現的風險等缺乏研判，難免會出現影響企業業務計劃制定和預算編制的情況。

除此之外，部分集團企業內部缺少上下統一的管理規則和標準，在預算以及核算科目方面無法實現有效對接；由于核算科目雖然嚴格按照新會計準則進行設置，但是行業不同，其彼此之間仍然會存在一定的差異性，但是預算科目主要結合集團管理需要進行設置，不同企業自然也會存在差異。所以，會導致集團預算科目和核算科目之間存在細節上的不一致，最終影響集團總部匯總信息及平衡等相關工作的開展。

（二）預算審核工作不到位

因為集團企業的業務范圍廣、溝通鏈條長，業務開展過程中，集團總部和分支機構之間有可能發生信息不對稱的問題，所以集團總部在面對分支機構提包的預算時，往往在難以感知其具體所面臨的內部、外部環境時，無法深入判斷集團業務開展計劃過程中各類因素對預算驅動造成的影響，直接影響到年度預算審核工作的開展。

一方面，集團總部管控力度不足的企業，其往往日常工作開展的過程中，對于經營管理的部分涉及的就不多，間接導致其并沒有辦法提出有效、合理的建議，也促使其所填報的年度預算往往“流于形式”；另一方面，部分集團總部的管理控制力度較強，其作為預算內容的直接下達者，往往并不會聽取分支的建議，這樣一種管理模式雖然有助于提升集團年度預算目標的完成度，但是因為沒有考慮到企業的自主性，并不能有效應對市場環境及行業發展趨勢，更無法感知政策及環境變化所帶來的種種問題，最終會導致預算編制的精細程度下滑，一旦集團發生決策失誤，其所帶來的風險可想而知。

（三）集團預算缺乏戰略支撐

因為預算本身可以對集團的成本費用實施有效控制，因此其常常在集團當中被視作實施管理控制的工具，進而忽略了其對業務計劃、資源配置的引導作用；此外，由于視角的差異性，集團的分支機構以及總部之間，對于全面預算管理的認知顯然有所不同，分支機構很有可能出于自身的訴求，較多地向集團進行資源申報，抑或者為了盡可能追求年度內預算指標的順利完成，導致經營行為出現短時化，并不能和集團的戰略目標順利銜接。但是對于集團總部而言，其必須從集團戰略的角度著手，深入考慮集團整體的資源調度能力和承受能力，關注集團整體的投入與產出情況。一旦集團總部和分支機構之間的溝通發生了不一致，很有可能導致其實際投入的資源數量發生變化，并不足以支撐業務發展，最終影響到集團整體戰略的落地和實施。

（四）預算執行缺乏必要的監督控制

一些集團企業的預算編制雖然質量較高，但是因為內部分支機構比較復雜，層級跨度大，再加上預算執行主體的審批前先、工作范圍等缺乏明確的規定，直接導致后續預算執行的難度增加。

除此之外，還有部分集團因為缺少便捷、有效的信息管理系統，內部多層級的信息沒有實現共享和集成，導致財務和業務之間的數據、信息傳遞不流暢，既影響到預算執行數據傳遞的及時性，也容易導致預算管理發生混亂，財務人員只關心數據的搜集，忽視執行效果的分析，影響到預算管理的科學性。

三、集團企業實施全面預算管理的優化策略

（一）優化集團的預算管理組織體系

首先，集團必須明確各個分支機構在預算管理過程中所承載的責任，其作為集團預算工作的主體，在集團下達預算之后必須嚴格按照預算要求執行工作，針對預算進行主動監督，一旦預算執行在實際工作過程中發生了偏差，就要及時針對其進行調整，進而提高集團的預算管理和控制水平；其次，集團必須設置專門的預算管理委員會，其作為集團預算管理工作的最高決策機構，需要由集團高層參與其中，并且由總經理領導、其他各個關鍵部門的負責人參與其中，與之密切配合，統籌集團整體預算管理制度的制定。針對各個分支機構提交的預算，需要通過會議的方式進行審議，同時結合集團整體的預算情況進行規劃分析，對預算工作開展過程中表現出的不足實施嚴格管控；最后，集團內部需要成立專門的預算管理小組，其作為專門統籌和監督預算執行的部門，需要幫助集團針對工作開展過程中的各項細則進行梳理，對各部門實際工作的開展情況實施監督，分析預實數據的差異并作出必要的提示，幫助集團完善管理機制，落實預算細則，降低企業的運行風險。

（二）優化集團全面預算的管理流程

就一些集團企業的實際運行情況來看，其實施全面預算管理主要是秉承自上而下、自下而上、上下結合，分層編輯的程序進行，根據自身的實際運營情況以及外部環境的變化情況，制定年度管理目標和戰略計劃，并由總裁機構通過適當的形式傳遞至二級分支；二級分支需要結合集團整體的目標、自身的特點和預測的執行條件，將預算指標分解至更下一級的分支機構。

各級分支機構需要通過全員參與、全程動員的方式參與預算編制，進一步細化預算指標；完成預算編制以后需要對其進行文字說明，尤其需要分析、解釋預算假設的范圍、主要變動情況，重點揭示年度預算的關鍵事項及影響結果。

完成預算編制以后的分支機構需要逐級向上匯總編制內容，定稿后由集團的董事會經過審議下發，再進行預算執行。通過嚴格的預算下達、編制、審查，預算匯總、上報、下達等流程，實現多部門的密切合作與全面參與，在以業務預算為基礎的情況下，堅持以資金預算為核心，以經營利潤為目標，涵蓋企業運營管理的所有維度和項目。

（三）強調集團內部預算管理戰略的一體化實現

集團企業實施全面預算管理必須和集團的發展戰略深度融合，通過持續優化和完善集團管理機制，堅持將集團的中長期發展戰略分解為不同階段的運營管理目標，在此過程中需要嚴格貫徹落實效益優先、積極穩健原則，做好針對集團財務風險的管理控制，堅持圍繞經營戰略開展相關工作。

與此同時，企業通過對國內外經濟形勢、行業技術競爭以及行業變化等情況進行預判，能夠充分地調整和控制全面預算的整體目標，確保集團的戰略計劃能夠充分反映在全面預算管理目標的制定上，確保其和企業所面臨的政治經濟環境相匹配。

（四）優化全面預算管理的執行考核機制

集團企業需要從財務管理的角度出發，對企業現階段的發展情況實施調研，制定完備的預算管理系統及有助于預算執行過程實施監督的策略辦法。集團需要構建合理有效的激勵機制，制定科學的績效考核體系和指標，優化內部薪資結構，確保預算執行人員的薪資和預算目標的完成情況高度銜接，讓個人預算管理責任和集團整體的預算目標高度契合。如此，也可以推動預算執行人員在實際開展工作的過程中，不斷提高自身的經營管理意識，激發集團的發展潛力，堅持多元并舉的同時，也讓集團的年度增長目標和預算目標最終得以實現。

綜上所述，針對集團企業在實施全面預算管理過程中面臨的問題，其需要不斷優化預算管理機制，豐富預算管理手段，堅持讓預算能夠成為推動集團發展，達成戰略目標的有力工具，也促使全面預算管理能夠在集團發展戰略的指導下，堅持以財務預算為核心、業務核算為基礎，績效評價為手段，集團治理為支撐，最終生成內容完整、體系合理的預算管理系統，推動集團的可持續發展。

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