國有企業工商管理的職能體現和優化路徑探究與討論

■王 冰 中國石油天然氣股份有限公司西北化工銷售分公司

國有企業處于復雜的行業市場形勢下，一方面需要通過盡快完善現代企業管理制度，提高內部管理水平，提升各組織機構的協調配合程度，確保各項流程高效運轉；另一方面應聚焦主責主業，針對重點業務與新業務，超前布局，預先謀劃，強化產品競爭力，持續擴大經營范圍與國內外影響力。工商管理模式對于國有企業的內部管理及經營水平有著重要影響，管理者需要有效行使工商管理職能，通過工商管理專業理論來不斷強化管理效能，確保決策的正確性，推進國有企業的穩定運行。

一、國有企業工商管理職能的體現

1.內部控制與服務職能

服務與內部控制是國有企業工商管理職能的重要體現形式。管理者在行使內部控制職能時，需要有效執行國有企業現行內部控制機制，以科學化、規范化的方式來控制企業的財務資源、人力資源以及其他的物資資源，并為負責管理各個資源的財務、人事等部門提供專業化的指導建議，同時對其日常工作情況展開有效監督，使全體成員都能夠依照內部控制制度落實各項工作。各層級管理人員通過對控制職能的有效行使，可保障領導層的年度工作計劃、中長期戰略規劃以及年度預算等方面的計劃及決策得到切實落實，各個環節中的偏差行為能夠得到及時糾正，相關責任主體可以被精準識別，從而實現戰略發展目標。

服務職能也是企業工商管理體系中的重要職能，服務對象有領導層的決策者、基層員工，以及包括供應商、客戶、消費者在內的外部合作方。管理者需要依靠自身所具有的工商管理專業理論知識與管理技能來為各類服務對象提供符合其需求的優質服務。面對決策者時，需要通過提供合理化建議與相關數據分析成果等方式來避免發生決策失誤的情況，確保國有企業的長遠發展效益。面對基層員工時，則可通過績效溝通、日常交流等活動來為其提供指導服務，幫助員工不斷增強工作能力與提高績效水平。面對客戶以及產品的消費者時，則應在掌握其對于企業所提供的服務及產品的偏好、期望以及需求后，確保生產、研發與銷售部門能夠形成與之匹配的生產策略、研發方向與營銷策略，以此來以市場為根基，推進生產、研發及銷售活動。

2.計劃與指揮職能

工商管理除了面向企業內部的行為管理外，還涵蓋戰略制定方面的理論與學科內容，管理者可通過工商管理專業的理論成果，同時結合內部經營發展情況及外部市場調研結果，來分析企業的發展優劣勢等內容，并形成戰略決策。而后依照決策內容及具體發展目標，通過計劃職能來對各類資源進行分配，并形成相應的規劃方案以及配套的行動指導建議，如編制預算方案。在行使指揮方面的職能時，則需要借助內外等多條信息傳播渠道，將戰略目標以及工作計劃等內容傳達給執行層，使其按照工作目標在部門及崗位的職責范圍內進行相關工作。同時還要和管理對象及時進行交流溝通與信息共享。隨著國有企業管理模式的不斷改進，管理者在指揮過程中更注重對激勵等科學化、人性化管理手段的有效運用，通過績效管理機制、激勵機制等新型人力資源管理制度來實現指揮引導各個層級的工作目標。

3.組織與協調職能

組織與協調職能也是國有企業管理者在推進工商管理工作時的關鍵職能。在組織工作中，需要以組織目標為基準，通過制度化、標準化的方式來對各類資源進行安排，形成規范的組織結構，并選拔專業符合、能力匹配的組織成員，同時做好責任劃分。在協調工作中，管理者需要使不同的組織成員能夠圍繞一致的組織目標共同付諸努力，這一職能具有顯著的整體性和綜合性，能夠避免各個部門的工作出現沖突、矛盾以及重疊的狀況，有助于維持各方利益平衡，保障組織協調發展。相比其他職能，協調職能具有較為突出的柔性化特點，管理者需要通過員工關系管理、溝通策略等來實現對協調職能的有效行使，而非強制的行政指令。

二、國有企業工商管理職能行使過程中的問題

國有企業在建設與深化改革的過程中，已經引入了工商管理專業理念，并逐步構建了相應的管理職能體系，隨著市場環境逐步發生變化，經營規模與業務范圍越來越大，國有企業管理者在管理職能行使中面臨的挑戰也越來越嚴峻，管理者在工商管理職能行使中面臨一些新問題。

1.管理理念更新不及時

管理者在行使各項管理職能時，管理理念仍較為陳舊，尤其是在開展組織、指揮、控制以及引導等工作時，習慣性地采用具有強制性色彩的指令模式，與管理對象的溝通并不暢通，對于基層員工不斷變化的想法以及需求不關注。這就導致后續的制度建設以及工作方案實施過程中容易遭受來自員工這一執行主體的阻力，預算管理、內控建設、營銷管理等工作難以得到高效推進。同時，管理者在職能體系中更重視指揮及組織等方面的職能，忽視了協調及服務等方面的職能，不能全面行使自身承擔的所有工作職能。

2.管理機構建設不完善

國有企業的管理體制直接決定著管理層擁有的工商管理職能，而部分國有企業對于體制的建設，尤其是管理機構的建設與調整較為滯后。國有企業在混改過程中樹立了市場化發展理念，注重行業競爭力的提升，生產力發展速度持續加快，員工的文化水平、思想認識以及工作能力等相較過去均發生了較大的變化。若以新的管理需求為基準來調整管理機構，為工商管理職能提供必要的組織保障，工商管理體系應有的優越性也難以繼續保持。

3.管理制度內容不合理

管理制度是國有企業管理者落實工商管理職能時的重要參考依據，因管理制度修訂不及時，部分制度的適用性被嚴重削弱。當前的制度體系在內部控制機制方面存在責任劃分不細致、內容要求不具體等問題，尤其是在關乎企業經營合規性與資產安全性的財務管理方面。因此，國有企業應融合內控思想與工商管理思想，針對當前制度的漏洞、不適用之處進行修訂與完善，從而為職能的運用提供科學化、合理化的指導。

4.管理人才儲備不充分

國有企業在行業競爭中，最為稀缺的就是優質管理資源。工商管理職能的正確行使更離不開專業化的管理人才提供的必要支持。很多企業都為各級管理人員開展了工商管理方面的培訓工作，但是由于培訓前期調研工作未有效落實，導致培訓內容與培訓對象的實際需求貼合度不足，培訓的實效性不強，并不能幫助管理人員在工商管理職能行使的過程中取得進步，浪費了培訓資源與時間，管理人員對于培訓也產生了負面情緒。從培訓方式來看，培訓方法單一也是最終培訓效果不佳的主要原因。

三、國有企業工商管理職能優化路徑

1.創新理念，夯實思想基礎

創新是國有企業的第一發展動力，國有企業本身就具有極強的創新優勢、創新實力與創新能力，國有企業應在外部營銷競爭、內部組織管理工作中都注重創新，以工商管理學科理論為基礎，以企業發展實際情況為基準推進創新工作，賦予工商管理職能全新行使方式，形成全新的管理思路。

首先，國有企業管理者應引導基層員工樹立人人參與管理的意識，鼓勵并切實支持基層員工參與到管理決策、計劃制訂等工作中，以此體現出對員工參與決策權利的保障以及對于群眾力量的依靠。以此來增強職工群體在企業的組織、計劃、內部控制等工作中的參與感與責任意識。既要聽取員工提出的建議，也要接受員工的監督，從而借助集體智慧來避免決策失誤，同時也通過全面的監督來預防腐敗問題，保障民主管理體系的有效落實。在獲得員工支持后，全面預算管理、業財融合、內部控制等工作都能夠更加順暢地開展。

其次，國有企業管理者應當對以往的管理思維進行調整，優化職能體系。依托差異化的管理場景，來調整職能行使方式，提高對當前工商管理職能體系中的協調、服務以及引導職能的關注程度，適當地減少控制及指揮執行的使用場景，以此來激發各部門配合與參與管理層部署工作任務的動力與自覺性。管理者在行使各項管理職能時，還應形成全局意識、統籌觀念與戰略理念，將國有企業的長遠發展效益置于優先考慮的位置。比如，在實施計劃職能時，應當先開展前期可行性分析、調查以及研究，依托年度戰略工作進展規劃情況，來逐步制定并細化績效、預算以及人力資源等方面的工作計劃，加強各項工作間的聯系。

最后，國有企業管理者需重視企業文化在工商管理等管理活動中的應用價值，樹立柔性管理思想，減少對制度約束這一剛性管理手段的依賴。在國有企業發展初期需要依靠制度來對各個組織機構的工作行為進行約束與規范，并形成明確清晰的職責界限。而隨著企業步入轉型、升級、變革發展階段，基于擴大生產規模、開拓業務范圍等目標，國有企業管理者需要形成有助于激發組織機構活力的管理思維，使員工在工作中更多地形成創新性、創造性行為。所以，國有企業管理者可將柔性管理與工商管理職能進行融合，借助健康的管理環境與先進的企業文化價值觀來影響員工，注重對倡導奉獻、開拓創新、誠信經營、鼓勵學習等企業文化進行宣傳。

2.完善體制，優化管理機構

國有企業步入改革三年行動的關鍵攻堅階段，在管理機構改革過程中，國有企業可針對以往的金字塔形職能結構形式進行調整，以此來解決管理層級過多、內部消耗嚴重、市場反應遲鈍以及協同效率過低的問題，為工商管理職能的使用形成更有利的組織條件。

國有企業管理者可通過向扁平化組織結構靠攏來推進管理機構、組織結構方面的轉型任務。首先，可推進集約化管理，遵循約束、節儉、高效、集中化的管理原則，對物、財、人三類核心生產要素進行整合，并落實對其的統籌規劃、配置以及規范管理，以此來實現對核心資源的有效把控。其次，可針對企業當前的產權層級、管理層級以及法人層級進行適當壓縮，對非核心管理機構展開合并與削減，將管理鏈條有效縮短，并針對業務流程進行優化，增強各管理機構的敏捷性。并確保信息能夠在組織中快速、順暢、完整地流動，從而保障指揮、引導、內部控制等職能的有效性。最后，需提高專業化管理水平。將各個管理機構的職責界面厘清，構建統一的技術標準與管理機制。并聚集專業化人才，突破以往管理層級、管理機構以及地域等方面的限制，實現對各個專業領域的管理問題、技術問題的有效突破。組織機構方面的改革工作應以國有企業的具體管理情況為基礎，管理者以循序漸進的方式來為企業探尋特色化管理路徑。

國有企業管理者還需針對工商管理職能做好權限劃分，使各項職能落實到具體的工作部門。比如可建立戰略管理部來負責行使計劃職能，在該部門中設置戰略總監、行業研究員等工作崗位，尤其負責編制戰略規劃、年度經營計劃等草案。面對重大融資、投資項目，則需要為決策者編制可行性調查及研究報告，并針對各個投資項目實施管理與監控。在與營銷部門展開協作的過程中，支持其完成市場化運作、競爭戰略制定與市場營銷策劃等工作?？赏ㄟ^預算管理部門與財務部門共同推進全面預算管理工作，在資金管理環節行使控制職能，強化企業預算控制工作的權威性。領導各業務部門以戰略規劃與工作計劃為基準，完成部門預算的編制，并在預算計劃審批完成后，在預算范圍內推進生產、采購以及營銷等工作，切實針對預算執行情況進行動態追蹤、實時預警與績效考評。

3.健全制度，強化保障機制

國有企業工商管理職能的運用與管理需要有可操作的管理制度作為參考依據，并獲得明確的指導方向。因此在優化工商管理職能體系時，制度建設工作也應得到管理層的高度重視。在全面推進內部控制建設工作時，應立足國有企業發展實際情況，對制度建設重點進行把控。首先，需要對決策程序進行規范，進一步推動法人治理結構的構建，切實執行議事原則，明確各層級治理主體的具體職責權限，通過科學的決策程序來提高國有企業管理層的決策水平。其次，針對業務流程進行優化與再造。國有企業應以風險管理及績效管理為主線，針對業務流程展開深度整合、靈活調整以及全方位梳理，明確經營及內部管理環節中的風險點，實現對境外國有資產、國有資本運營以及重點改革領域的強效監管，制定風險清單，細化內控要求。并對當前流程中的不足進行改進，尤其是人力資源管理、產權管理、合同管理、財務管理、物資采購等關鍵業務流程。最后，針對行使關鍵工商管理職能的重要崗位實施授權管理機制，按照授權審批管理與分離控制不相容職務等內控要求，對關鍵崗位人員在報告、執行、審批以及授權等方面的職責進行規范，確保監督檢查與執行、執行與決策審批以及決策審批與可行性分析等事務能夠得到有效分離，以此構建相互監督、相互制衡的管理局面。

另外，為確保內部控制等管理制度得到有效落實，應在信息化建設過程中對業務信息系統、財務信息系統以及內部控制信息系統進行融合，尤其要確保內部控制系統有效嵌入國有企業各個信息化系統中，保障決策制定、執行與考核的全過程都能夠滿足可檢查、可追溯與可控制的需求。并深度開發人工智能技術、大數據技術，從而獲取更為豐富的在線監管功能，為工商管理職能的落實提供技術層面的有效支持。

4.重視培訓，建設管理隊伍

人才是工商管理職能優化過程中的關鍵要素，很多國有企業都在工商管理人才隊伍建設中增加了資金、資源、時間等的投入量。但因培訓管理工作未落實到位，導致工商管理培訓效果達不到預期。為了提高培訓水平，精準挖掘培訓資源的價值，國有企業的人力資源管理部門需要圍繞工商管理培訓工作做出必要調整。培訓前，應面向中層管理人員等培訓對象，做好訪談、問卷調查等工作，了解其在工商管理職能運用等方面的問題。同時通過勝任力模型分析等方法，了解管理人員與預期崗位需求之間的差距，對培訓內容進行優化，突出重點內容，增強工商管理培訓的實用性。培訓過程中，培訓講師則應對培訓方法進行豐富與創新，引入行動式學習模式，將國有企業在工商管理中的問題引入課堂，并將培訓與實戰相結合，在培訓期間開展掛職訓練以及輪崗交流等活動，增強管理人員分析、解決新情況以及適應新環境的能力。培訓后，應落實考核工作。一方面，通過反應評估來獲取培訓對象對工商管理課程的滿意度等反饋信息，以此為依據來調整授課方式與教學模式；另一方面，應安排筆試、撰寫研究報告、結業論文等考核工作，并對其績效考評結果進行追蹤，以此了解真實的培訓效果。

四、結語

國有企業應不斷在管理層面尋求進步，管理者在運用工商管理體系中的內部控制、服務、組織、協調等各項職能時，必須對管理理念進行有效更新，確保管理方式的先進性與創新性；完善管理機構，壓縮管理層級，提高組織運行效率；健全管理制度體系，全面落實內部控制環境建設工作；精準利用培訓資源，打造專業化、高水平的工商管理隊伍。