本量利分析在企業部門價值考核中的運用研究

■孫 宇 臺州傳化洲锽公路港物流有限公司

本量利分析著重研究成本、價格和利潤之間的數量關系，在管理會計中有著廣泛的用途，同時它又是企業進行決策、計劃和控制的重要工具，能夠協助管理層做出關于產品結構、產品定價、促銷策略以及生產設備利用等的決策，也可以作為對生產等一線作業單元的績效考核依據。

本文設想除車間生產考核外，能否將本量利分析運用到部門考核中。

一、部門本量利分析考核的含義

部門本量利分析考核即將公司各部門（車間）視為獨立單元，成果接受方不一定是客戶，也可以是公司或其他部門。公司為部門投入的資源為考核成本，如支付員工的薪資、房屋設備及電子產品等折舊攤銷、領用的耗材等均納入成本范疇，然后細化工作成果輸出，分解至最小可量化單元成本，據此為考核年測算利潤基礎，若成果輸出增加，公司投入不變或減少，即該部門（車間）利潤增加。

二、部門本量利分析考核的實施策略

財務管理是企業管理的中心環節，財務部門擁有企業的大數據，相對全面而精準，應該利用數據為績效管理提供有效支撐，否則，不僅會造成數據資源浪費，而且會影響績效管理的效果。

公司的數據核算基本在財務部門，本量利考核管理需要大數據做好管控，細化核算單元，將各個部門都作為利潤中心，因此，在企業本量利考核中，財務部門做好過程管控，其他部門或車間做好結果應用，過程為結果提供保障，過程管控和結果應用相輔相成，將有效提高管理效能。

第一階段：頂層理解，文化先行

部門本量利分析考核的三個前提：一是企業各部門（車間）領導者互信、協作，擁有共同價值觀和經營理念；二是領導者有著優秀的品格，是公正的裁判；三是公司有著風清氣正的企業文化。

部門本量利分析考核以各部門（車間）領導為核心建立與市場掛鉤的核算制度，獨立運營，制定制度以及規范運行手冊，培養一批經營理念與企業一致的管理人才，提高員工積極性，加強道德教育，培養全員經營理念，實現全員參與經營。各部門年底考核獎金自負盈虧，以實現效益最大化、支出節約化、提升部門貢獻價值為目標。

第二階段：實施部門本量利分析考核，管理再提升

財務部運用部門本量利分析經營理念，實施戰略績效管理，推進業財融合，建立與市場掛鉤的內部交易機制，細化考核單元，成本費用中心轉為利潤中心，促進二元制人力資源結構，每個人既是價值提供方，又是服務購買方，實現管理提升。

（1） 全員參與經營。部門本量利分析考核的最終目標是企業價值最大化。激發自主經營，不斷提升全員的內在活力、工作熱情和創新思維。人人會算工作量、人人會算成本賬、人人能算效益賬，全員參與、全員互動，體現每個人在組織當中的作用和存在感，讓員工融入公司經營活動中。通過建立長效機制，讓全員洞察并積極應對市場變化，使企業保持核心競爭力，讓自己的收益隨著公司的增長而增加。

（2） 細化核算單元。獨立核算的部門（車間）是基本經營單位。人力資源部和財務部通過公司各部門（車間）的崗位職責、工作反饋情況精準劃分核算單元，將成本、費用等指標分解至各部門（車間），計算各項工作內容投入與產出價值。

（3） 開展內部交易。建立與市場掛鉤的內部交易機制，建立企業“內部市場經濟”，改變只有銷售部門面對外部市場的認知，從采購到車間各部門都是獨立經營與核算的單元，各部門（車間）的聯動是交易關系，通過投入產出倒推的方式進行定價、定費，要確保合理、公平，建立內部市場化核算機制，把“復雜管理問題”轉化為“內部經營問題”，激發各部門成員的內在驅動力。

（4） 把握管理平衡。將公司長期目標與部門短期目標、部門整體利益與人員個體利益、部門工作成果與公司整體投入結合兼顧，兼顧“理念與效益”“能力與績效”“過程與結果”“長期發展與短期激勵”，相輔相成，共同促進企業可持續發展。

第三階段：部門本量利分析考核，由管理轉變為平臺化經營

近年來從“扶貧”到“共享”的政策目標切換在生存照顧之外向社會救助權注入了平等促進、自立發展兩種新的價值，政策目標的變化也導致法律體系中對社會救助權塑造的憲法基點的變遷，即不同于西方社會救助權以生存權為基點的情形，具有本土色彩的社會救助權應當建立在《憲法》規定的物質幫助權、平等權和人格尊嚴三個基點之上。

在部門本量利分析考核下，公司提供價值服務平臺，各部門（車間）都是平臺上的獨立經營主體，通過內部市場化運作，既合作共贏，又獨立核算共利，建立公司內部價值管理文化。各部門通過價值鏈協同和一體化運營，將傳統的行政管控體系升級為經營組織、利潤中心，組織之間無上下級之分，而是平等的生態鏈關系、內部價值鏈關系。

三、部分職能部門本量利考核模型設置列舉

以一家經營處于穩定期、業務量逐年小幅增長的企業為載體，采取財務部、某生產車間、銷售部三個部門為代表設計本量利考核模型，傳統的財務部以重點任務、生產車間以產量、銷售部以銷量和收入作為考核依據，但在本量利考核下可采取以下考核方式。

1.財務部

財務部門以人員上一年的薪資福利、辦公設備和系統的折舊攤銷費、其他管理費為基本成本，以上一年的編制憑證份數、申報以及出具報表份數和比重的不同，估算出每一份憑證、報表的價格，以此作為當年的基本單價。

例如，×公司財務部共有人員10 名，運用本量利分析上一年部門工作情況如下：

項目數量（次）支出金額（萬元）平均單價（萬元）收入金額（萬元）人員（人數）10 85折舊攤銷10其他管理費5編制憑證9600 0.005 48出具財務報表并申報月度納稅報表12 0.1 1.2匯算清繳1 0.8 0.8年報審計1 4 4編制全面預算1 10 10月度累進經營分析及預算管控報表12 1 12統計及高新科技等其他報表40 0.1 4無法量化事務若干項20合計100

本年財務部本量基本模型可按上述參數設置，為提高財務部人員積極性，獎勵利潤可設置為通過財務分析提出合理化建議，有效提升相應銷售利潤（降低生產成本）的員工，可從增加（降低）部分獲得一定比例分成，增加其參與項目貢獻度和重要性，提高部門利潤空間。

實施本量利分析考核后，財務部年末業績結果如下：

項目數量（次）支出金額（萬元）平均單價（萬元）收入金額（萬元）年末利潤（萬元）人員10 85折舊攤銷10其他管理費4編制憑證9000 0.005 45出具財務報表并申報月度納稅報表12 0.1 1.2匯算清繳1 0.8 0.8年報審計1 4 4編制全面預算1 10 10月度累進經營分析及預算管控報表12 1 12統計及高新科技等其他報表40 0.1 4無法量化事務若干項0 30生產成本降低分成5銷售利潤增加分成7合計99 119 20

則該財務部當年創利20 萬元。

2.某生產車間

產品數量 工時 薪資成本（萬元）水（萬元）電（萬元）折舊（萬元）維保耗材（萬元）Z 成品 1000 11 萬440 5.5 220 550 165小試產品 1 0.5 萬20 0.25 10 25 7.5中試產品 5 0.5 萬20 0.25 10 25 7.5合計12 萬480 6 240 600 180

其中Z 產品成本如下：

產品數量各項成本（萬元）每噸成本（萬元）每噸耗量薪資成本11 萬工時440 40 110水1.1 萬噸5.5 5 11電330 萬度220 0.67 3300折舊550 0.55 5500維保耗材165 0.165 1650 A 原料2000 1200 0.6 2 B 原料1000 500 0.5 1 C 原料500 200 0.4 0.5 D 輔料200 150 0.75 0.2 E 輔料100 50 0.5 0.1 Z 成品1000 3480.5 3.48

以Z 產品上一年每噸成本為不變價成本，每噸耗量為考核依據，以其耗量下降為利潤空間，鼓勵節約工時，承接小試、中試產品。實施本量利考核后，該生產車間年末業績結果如下：

產品數量考核金額（萬元）不變價單位成本（元）考核單耗實績單耗結算利潤（萬元）Z 成品1200 3821 228薪資成本12 萬工時 480 40 110 100 48水1.2 萬噸6 5 11 10 1電384 萬度256 0.67 3300 3200 8折舊550 5500 5500 0維保耗材165 150 萬15 A 原料2280 1368 6000 2 1.90 72 B 原料1140 570 5000 1 0.95 30 C 原料540 216 4000 0.50 0.45 24 D 輔料216 162 7500 0.2 0.18 18 E 輔料96 48 5000 0.1 0.08 12小試產品3 120 90 萬30中試產品10 80 60 萬20財務部成本下降空間剖析費用-5研發部單耗降低試驗成本-100車間結算利潤合計173

通過本量利考核，生產車間創造的降本增效更能清晰直觀地體現，有利于提升員工的生產積極性，追求技術改進升級，創造效益。

3.銷售部

上一年銷售部共有5 名銷售員，Z 成品總銷售1000噸，收入4000 萬元，銷售毛利為592 萬元，銷售Z 成品業務薪資為59 萬元。

本年經過本量利分析建模，考慮原材料價格變動，設定產品單耗不變，考核單價根據原料綜合單價的漲跌進行幅度調整，部門利潤為當年銷量×（實績單價-考核單價）-原材料上漲利潤。

實施本量利考核后，該銷售部年末Z 成品業績結果如下：

產品數量 考核金額（萬元）不變單耗考核單價（元）實績單價（元）結算利潤（萬元）Z 成品結算利潤1200 4800 40000 46000 200薪資成本528 110 40 40水7 11 5 5電264 3,300 0.67 0.67折舊550維保耗材165 A 原料1440 2 6000 7500-360 B 原料600 1 5000 6000-120 C 原料240 0.50 4000 4800-48 D 輔料180 0.2 7500 7000 12 E 輔料60 0.1 5000 4750 3財務部業務精算費用-7

通過本量利考核，在原材料價格變動較大的時候，更能體現銷售人員對公司業績的貢獻。

四、本量利考核與KPI 考核對比分析

KPI 考核于20 世紀90 年代逐步引進，作為業績評估環節在企業經營管理過程中體現考核員工的業績完成情況。不過在某種程度上，KPI 考核有著存在于形式而不是體現考核的本質意義，有著為了考核而考核的缺陷和不足，導致在執行的過程中絕大多數企業考核的性質發生了變化，通常借助于管理者對考核對象的印象，而相關經營數據支撐力度不夠，在一定程度上導致了考核不公平和不公正的現象發生，而且核算價值體系缺失，未能準確得出各部門（車間）為公司創造的利潤以及精準挖掘可提升改善的關鍵點。

通過部門本量利分析考核，量化部門（車間）工作內容，同時以單價形式體現，可以建立價值核算體系，能以實際核算價值統計數字化業績，考核指標以經營數據體現，沒有人為的印象分的穿插，其結果相對公平公正，員工能夠接受，而且對考核結果心服口服。也可以通過經營核算系統精準核算出部門（車間）經營情況，甚至可以細分到部門（車間）內每人、每月、每周、每日、每分鐘為公司創造了多少效益，耗用了多少資源，收支是否平等，剩余價值是多少，崗位是否匹配，工作量是否真正飽和，這樣精準細化的業績考核是傳統KPI 考核無法實現和達到的。

五、結語

（1） 財務部門運用部門本量利分析理念，作為企業績效管理體系不可或缺的環節，對各部門（車間）實施考核過程管控，是其他績效管理部門對績效結果應用的有效補充。部門本量利分析考核和戰略績效管理互為體用、相輔相成。

（2） 部門本量利分析考核的基礎在于以價值創造為本，以增加員工收益為目標，以企業價值最大化為愿景。部門本量利分析考核把企業經營建立在部門之間互助互信的基礎上，最終打通職能壁壘，讓全員參與經營，最終實現“人人為自我，人人為他人”的目標，推崇“尊重、放權、獨立思考”。引導員工將推進企業發展當作自己的事業，全身心投入，奮力去實現自己的夢想。

（3） 部門本量利分析考核是既能將高層制定的戰略目標傳達到基層組織，又能讓基層組織落實分解量化目標的管理方法，有效地建立了戰略規劃與落實執行溝通交流的平臺，實現“上情下達”和“下情上達”的融合統一，高層能夠清晰地看到戰略的執行情況，基層組織可以清楚地看到執行是否偏離戰略。經營過程可視、透明，可針對市場變化做出快速反應。

（4） 部門本量利分析考核可以繼續修訂完善，考核對象更細化，核算單元再向下分解。通過收入成本、獲利分析的準確精細核算，可以提供更加及時準確的組織績效考核。各部門領導人是部門降本增效的助推器，要讓“為自己就是為部門、為部門就是為公司”理念滲透到員工的意識和行為中。

（5） 部門本量利分析考核模式的核心是量化賦權，引導企業審視內在價值，“以客戶為中心，以目標為導向，以奮斗為本”，激發員工挖掘工作潛力，促進企業價值提升，更好地應對外部的各種突發情況，在當下的經濟下行期和技術變革期，更能有效增加員工信心，因地制宜，通過組織變革、文化建設、人才培養等方面的持續優化，在夯實企業發展的基礎上加強技術創造力，可促使企業在市場競爭中保持領先優勢。