國有企業三級子公司執行董事履職能力的提升路徑探討

張 濤

（中鐵隧道局集團有限公司，廣東 廣州 511400）

按照中國法學會百科定義，執行董事是公司管理的最高層，集一般公司的董事長和董事會職權于一身，既具有董事長的地位，又擁有董事會的職權，對外代表公司，對內行使公司的執行權。執行董事作為企業內部人員，在決策信息獲取方面可以減少與經理層的不對稱，有利于各項事務的高效決策和執行，降低企業治理成本。因而在實踐行運中，備受國有企業三級子公司青睞。

一、國有企業三級子公司設立執行董事的實踐和法理支持

標準的現代企業制度采用的是所有權與經營權分離，其內含為擁有所有權的公司股東不直接參與公司日常經營，日常經營權轉交給經理層。根據尋求自身的利益最大化的“經濟人假設”理論，擁有所有權的公司股東和掌握經營權的經理層追求利益存在分歧是不可避免的。公司股東委派董事組成董事會，其重要職責之一就是要協調公司股東與經理層之間利益。董事會作為連接公司股東與經理層之間的紐帶，其運作目的是為公司股東創造長期持續增長的價值，具體到國有企業，就是要實現國有資產的保值增值。

成立董事會是協調公司股東與經理層利益沖突有效工具，這個工具如何發揮作用，取決于董事會的作用發揮得如何，更具體一點，就是如何確保每名董事都能高效履職。掌握企業運行信息資源是影響董事履職的關鍵因素。有研究表明，外部董事對過度投資有明顯的抑制作用，能起到風險預警和規避作用，但這也容易導致企業錯失機遇，并且引入外部董事也會明顯增加企業的治理成本。對于一些規模較小的企業而言，設置董事會制度存在治理成本上的“不經濟”。而執行董事一般擁有與經理層等量的企業運行信息，能夠較好地發揮戰略決策與監督作用。在降低公司治理成本、提高決策效率等方面存在優勢；其負面的“內部人控制”因素也可以通過設計制度等技術手段來規避，這就為一些規模較小的企業法人治理提供了另一種路徑選擇。在實際運行中，當前一些大型國有企業的三級子公司，絕大多數采用這種較為“簡易”的執行董事來代替董事會進行公司治理。

在法理上，根據《中華人民共和國公司法》第五十條規定股東人數較少或者規模較小的有限責任公司，可以設一名執行董事，不設董事會。執行董事可以兼任公司經理。執行董事的職權由公司章程規定[1]。2020年頒布實施的《中華人民共和國民法典》第八十一條規定營利法人應當設執行機構。執行機構行使召集權力機構會議，決定法人的經營計劃和投資方案，決定法人內部管理機構的設置，以及法人章程規定的其他職權。執行機構為董事會或者執行董事的，董事長、執行董事或者經理按照法人章程的規定擔任法定代表人[2]。

《公司法》和《民法典》明確了執行董事的法定地位，并將其職權賦予公司章程規定，這也給予了企業更大的自主權限，有利于激發市場主體活力。

二、國有企業三級子公司設立執行董事的前提條件

雖然在運行實踐與法理上對設置執行董事制度持積極態度，但執行董事的履職作用發揮，在學界上存在兩種不同觀點。持正面觀點認為，執行董事了解企業的運營狀況，有利于其對經理層的監督控制和提升公司的戰略決策水平，從而減輕控股股東與經理層之間的代理沖突，降低代理成本，因此，控股股東通過委派執行董事參與公司管理能夠提升企業的業績水平。持負面觀點認為，執行董事會強化企業管理層作用，會給內部人擁有更大的權利，有時會做出不利于股東和企業而利于其自身利益的“道德風險”和“逆向選擇”行為，這種現象將會導致高昂的代理成本和嚴重的代理問題。

理論上的分歧，凸顯了實踐中操作價值，什么時候應該設立董事會制度？什么時候應該采用執行董事制度？下面以某集團為例進行相關分析說明。

某集團是隸屬于某大型建筑施工集團的二級央企，企業歷史可追溯到1958年組建的鐵道兵某師和某鐵路工程局，2001年實行公司制改造，組建了集勘測設計、建筑施工、科研開發、機械制造四大功能為一體的產業集團。現有子分公司13個，其中，9個為全資施工型子公司，雖然采用差異化產品競爭策略，但主營業務與集團主營業務高度重合。1個子公司為股份制，8個子公司未設董事會采用執行董事制度，由企業法人代表、黨委書記兼任執行董事、法定代表人。

通過分析案例中子公司的法人治理結構，可以歸納總結出采用執行董事制度的一些前提條件。

首先，股東結構單一。該集團8個設置執行董事的子公司，其股權結構均為單一股東，集團100%控股，股東單一，不存在利益分歧。采用法人代表、黨委書記兼任執行董事，可以減少決策信息不對稱，以“內部人”來監督經理層作用，可以有效預防經理層利用信息優勢，損公肥私，謀取個人利益。作為執行董事的主要職責就是維護股東利益，確保國有資產的保值增值目標順利完成。

其次，主營業務與集團公司業務高度重合。該集團8個設置執行董事的子公司均以工程施工為主業，雖然各子公司在產品結構上采用差異化競爭策略，但主營方向一致。子公司雖然屬于獨立法人、自負盈虧，在經營決策上仍以執行集團意志為主，同時，由于受制于外部市場條件，子公司在投標使用資源上也以集團資質為主，其內在表現更像是集團的施工服務單元，主要職責是執行上級股東的決定。在這種背景下，若設置董事會，相應增加的治理層級反而會帶來公司治理成本的增加，影響企業運營效率，對實際管理促進不大，而設立執行董事可以提供很多便利。

最后，集團對子公司屬于強控制。管理有縱向垂直管理和橫向水平管理兩大組織形式。采用董事會治理結構，發揮每個董事的專業作用進行戰略決策，會增加本層級的管理力量，強化橫向水平管理，從而減弱縱向垂直管理力度。該集團8個施工型子分公司，由于主營業務高度重合，產品拓展的外延度不高，子公司在管理上主要以執行集團發展戰略為主，根據集團的發展思路負責落地實施。因而，采用執行董事制度更加適合企業實際發展需要，有利于集團的縱深管理。

本文通過以上以某大型建筑施工二級央企為案例，分析總結了采用執行董事的相關前提條件，但對何時采用董事會制度，根據中國人民大學劉斌博士最新研究成果認為，若滿足以下條件，在國有企業三級子公司應傾向于設置董事會。一是股權多元化，股東各自利益訴求不同，存在治理均衡的需要；二是業務處于成長期或進入成熟期，有更多獨立經營的要求，需要更加復雜、系統、獨立的決策；三是企業屬于新興、多元的業務板塊，集團自身沒有太多經驗積累，需要子公司積極探索。以上相關情景，企業為了科學決策，就有必要設置董事會，通過引入外部董事、獨立董事等來提升企業的治理能力。

在國有企業三級子公司法人治理結構上，采用董事會制度還是執行董事制度，需要具體問題具體分析。執行董事制度為股東人數較少、規模較小的國有企業三級子公司法人結構治理提供了除成立董事會之外的另一個選擇，但如何確保執行董事的高效履職將成為選擇之后的關鍵。

三、國有企業三級子公司執行董事履職能力的提升路徑

只有合適的制度，沒有完美的制度。國有企業三級子公司若符合相關條件，為提升決策效率而采用執行董事的法人治理結構，那么就要揚長避短，采取系列措施，確保其能高效履職。

（一）堅持黨的領導，嚴管優選執行董事隊伍

要確保國有企業三級子公司執行董事高效履職，堅持黨的領導是基礎。黨對執行董事的領導主要體現在選拔任用、過程監督和退出管理等方面。執行董事代表國資股東管理著國有資產，責任重大、使命光榮，其選拔任用必須嚴格按照“20字”國企好干部標準，把好入口關。對于擬任的執行董事，要提前審核其政治表現和廉潔自律情況，提前審核干部人事檔案和個人有關事項，形成綜合評價報告，全面展現優勢和短板，切實將政治覺悟高、理論素質好、業務能力強干部放到執行董事崗位。過程監督是確保執行董事正確履職的關鍵。上級組織要通過定期聽取子公司執行董事履職情況匯報、派人參加子公司的重大會議、開展綜合考核評價等方式，深入了解執行董事履職情況，做好過程監督，防止執行董事履職中因小問題演變成大問題，確保其履職“不跑偏、不走樣”。通過開展兼職、經商辦企業、因私出境等專項監督檢查，加強執行董事的履職監督約束，防止其利用職務影響謀取不當利益。做好執行董事的退出管理，執行董事離任，要開展好離任審計，對違反規定、未履行或未正確履行職責而造成國有資產損失或其他嚴重不良后果的，嚴肅追究責任。

（二）合理界定權利義務，保障執行董事依法依規履職行權

《公司法》規定，執行董事的職權由公司章程規定，原則上不大于董事會的法定職權。但在具體司法實踐中，根據章程的規定不能對抗善意相對人法理，執行董事雖然只有一人，但其法律地位與董事會相同，執行董事做出的簽字決定具有董事會決議效力。因此，建立執行董事的權責清單、明確其職權范圍、規范其決策權限，確保其合規高效履職極為重要。公司章程是規范、約束、監督執行董事最有效的手段，股東要充分利用章程確定和限制執行董事的職權范圍[3]。對股東特別授權事項，如經股東批準的年度預算融資額度內的任何內部融資，單項金額在一定范圍內的預算外費用支出，年度預算范圍內單項金額在一定區間的公司固定資產投資等要做出詳細規定。執行董事對重要問題決策前要事先聽取公司黨委的意見，在行使以上重大事項決策權時，不能影響和干預總經理辦公會的決策過程，如果總經理辦公會議決策危害股東、公司利益或存在違法、違規情況時，執行董事有權要求停止執行，并上報股東。總之，對執行董事相關職責權限規定越量化、越明確，越有利于其履職盡責。

（三）健全履職制度體系，維護執行董事議事決策的權威性

執行董事存在著“崗位”與“身份”兩種形式，建立健全執行董事工作規則是保障其高效履職的關鍵，一套完整成熟的執行董事工作規則應包括選拔聘任制度、授權決策工作制度、述職考核評價制度等。探索通過契約文件，建立股東與執行董事的契約聘任關系，明確執行董事任期、崗位職責、權利義務、業績目標、薪酬待遇、退出規定、責任追究等內容，讓執行董事清楚自己責權利。當執行董事作為單獨個體的時候，就需要探索解決執行董事決策事項符合國有企業“三重一大”集體決策要求，在實踐中可以嘗試成立執行董事辦公會決策機構，出臺《執行董事辦公會議議事規則》，將黨委書記、總經理、黨委副書記、工會主席、總法律顧問等高級專業管理人員納入進來，參與議事決策，發揮專業管理人員的決策議事效能。但過程中要注意執行董事辦公會議決策應與黨委會、總經理辦辦會區分開來，防止相關議題重復研究，降低決策效率。可以設立執行董事辦公室，與行政或黨委辦公室合署辦公，配置專職人員，負責收集企業運行信息資源、匯總決策議題、管理履職臺賬，確保執行董事履職到位。

（四）注重專業能力素質的培養，保障執行董事規范履職的高效性

執行董事代表股東行使權利，履職效果與其能力素質緊密相關。注重專業知識和管理經驗積累，執行董事要認真學習企業管理、法律、經濟、金融等方面知識，注重管理經驗積累，在決策中能展現專業水平，從而在管理層中建立起威信，更好地維護好股東利益。加強相關政策研究，要密切關注國家的相關產業政策和母公司的發展規劃、發展戰略及總體要求，分析市場動態，認真思考公司的發展規劃和戰略目標，提高公司的經營生產決策的科學性。開展相關課題調研，要廣泛深入了解掌握企業運行信息，提高履職質量。要圍繞公司決策的重大事項、執行董事授權決策事項執行情況，重大風險防控情況、重難點項目實施推進情況開展調研，深入掌握企業運行信息，防止執行董事“不懂事”的現象。強化履職能力學習，執行董事在履職過程中，要積極走出去“取經”，通過出去考察交流，學習相關企業優秀的治理經驗，可以通過舉辦法人治理培訓班等形式，不斷拓寬自身知識與眼界，提升履職能力。

（五）完善激勵考核評價機制，保障執行董事高效履職的積極性

考核評價是確保執行董事正確履職的重要環節，要建立個性化、差異化、多樣化的執行董事考核評價體系。考核評價要堅持定量與定性相結合、以定量為主來設計考核指標。執行董事對公司重大事項的決策效果要放在公司中長期利益的框架中考量，考核評價也應當將企業年度經營業績與執行董事任期目標相結合，任期考核重點關注價值創造、中長期發展戰略、風險控制等內容。年度考核要突出企業的發展質量和效益。考核評價程序要兼顧多維度、全方位，突出公平公正，可以采取管理層中層人員民主測評、執行董事自我述評、股東考核等多個維度來實施。民主測評重點關注執行董事提案的正確性、決策的有效性及監督經理層勤勉盡責等；股東考核著重看執行董事履職表現和維護股東利益，確保國有資產保值增值等。要實行“大棒”和“胡蘿卜”兼顧政策，讓優秀執行董事得到精神和物質雙重獎勵，讓落后執行董事學有榜樣、追有目標，促進執行董事深度履職。

四、結語

建立具有中國特色的現代企業制度，要正確理解國有企業董事會“應建盡建、配齊建強”的要求。對于設置執行董事的國有企業三級公司，要加強對執行董事高效履職制度體系的實踐探索，平衡好履職盡責和監督約束，不斷總結固化好的經驗，真正讓執行董事的制度優勢轉化為企業的治理效能，促進企業高質量發展。