基于企業戰略視角的全面預算管理體系構建研究

岑 佳

（成都城投遠大建筑科技有限公司，四川 成都 610000）

許蔚君（2019）通過研究得出結論，企業基于戰略視角構建全面預算管理體系能夠進一步促進企業的長效發展。所謂的全面預算管理，指的就是企業首先系統化分解事先已經形成的戰略目標，并向各責任部門、單位進行逐層的下達，并基于預算標準來調整、控制、計量、執行的結果和過程，形成相應的分析報告，展開一系列的審核考評活動，以此保障新生的處理數據信息系統趨向于完整、合理。在每一個環節都能夠緊密聯系戰略目標和經營目標，有效管控業務活動展開的每一個環節，考評實現的業績，并予以獎勵的內控管理系統。全面預算就是總預算，它反映的是企業未來某一特定時期的全部生產經營活動的財務計劃、財務狀況和經營結果，財務預算和業務預算、資本預算、籌資預算共同構成企業的全面預算。

一、深度結合公司的戰略目標與預算管理

（一）平衡計分卡管理工具

平衡計分卡是現今企業展開績效考評管理的一個有效工具，最為關鍵的特點是深入性和全面性，受到諸多學者和企業管理者的一致認可。當前諸多企業都對這一管理工具進行了運用。其最為突出的優勢就是能夠對企業的總體戰略目標有所考慮，以績效考評的方式深入查找企業內控管理存在的漏洞，并及時地進行優化和調整，保障內控管理能夠和企業的戰略規劃目標相匹配。這一管理工具一方面能夠對非財務和財務指標兩者的關系進行有效平衡；另一方面能夠對企業的戰略規劃目標有系統化的考慮，進而更好地平衡長期和短期目標，全面提升企業管理實效性。

（二）對接全面預算管理和企業戰略目標

上述已經談到平衡計分卡通過對各種維度進行設計，以此對企業的運營和戰略目標進行全面的分解，并以這樣的方式來對企業內各個崗位和部門進行有效的內控管理。鑒于此，企業在對預算目標制定過程中，可以對這一模式的指標進行選用作為依據。以這些指標來對企業的年度預算目標進行制定，一方面，能夠有效地將全面預算管理和企業戰略目標結合起來；另一方面，能夠使企業各個部門積極地參與到預算管理中來。

二、企業戰略視角下構建全面預算管理體系的舉措

（一）優化全面預算管理組織機構

全面預算管理組織機構應當由三個層次組成，分別是決策層、管理層以及執行層，對于預算管理組織機構來說，這三個層次是緊密聯系、缺一不可的。決策層主要是針對預算管理在宏觀視角提出預算管理的方向和要求；而管理層的主要職責就是基于決策層提出的要求，切實形成預算方案并嚴格制定；執行層基于管理層的要求對預算中的內容嚴格落實，貫穿于自身的工作的全過程。

首先，對決策層進行合理設計。企業可以在內部對全面預算管理委員會進行設置，統籌預算管理各方面工作是其主要任務，向董事會直接負責，編制年度總體預算目標。一方面，能夠使預算管理委員會的權威性得到樹立；另一方面，能夠保障其工作獨立性，這是企業預算管理工作順利實施的技術保障。

其次，對管理層進行有效設置。企業也可以對全面預算管理部門進行設置。其基本職能就是對企業所形成的預算方案進行執行和落實，并及時地查找預算方案存在的不足和問題，對問題成因進行分析、優化、調整，這是執行預算效率提升的關鍵所在。這一部門向管委會對預算工作進行匯報。強調該部門人員具備豐富的實踐經驗和扎實的理論基礎。

最后，系統化地構建執行層。企業所形成的年度目標也需要分解，由各部門落實。這就要求企業構建起相應的執行層，這樣才能夠保障目標得以有效落實。

（二）對全面預算目標進行合理設定

首先，細化分解戰略總體目標。對于企業來說，價值目標可以看作是企業在經過一段時間之后所希望獲取的業績。也是企業各類業務活動和展開的方向指引。企業想要達成這一愿景，就應當對戰略總體目標進行細化，保障細化過程能夠和企業的不同崗位和部門有所關聯。需要關注一點，由于這一管理過程是自上向下傳遞的，但并非單純的只是對目標進行下達。因此，企業也應當保障有一致的戰略目標，才能夠推動之后工作的良性展開。同時，也要保障細化的戰略目標能夠匹配到企業的各個預算責任主體，保障戰略目標全面覆蓋。

其次，設定戰略預算目標。企業在具體展開業務活動過程中，可以設定目標的方式，將不同維度指標體現出來。在業務環節方面，可以對平衡計分卡進行運用，對戰略規劃進行執行。如此，才能夠將戰略預算設定的目標全面地體現出企業戰略規劃，對于企業各方面運營活動有著不容忽視的指導價值。

（三）優化全面預算報表管理機制

1.對編制預算期間和方法進行合理選擇

當前市場中有很多企業都是剛引入全面預算管理工作模式，幾乎不存在歷史參考依據。在此背景下，企業應當充分地對自身的運營實際和市場大環境有所考慮，然后選擇預算編制的方法。零基預算法這一預算方法對于歷史數據不充裕的企業來說，較為有效，能夠比較全面的分析企業所組織的經營業務，針對性也較為突出。因為企業對于市場大環境都較為敏感，也可以運用預算彈性編制方法，這樣就能夠使得企業內部變動或者是市場環境變化所導致的預算指引性低這樣的問題得到解決。而在選擇預算期間方面，本文認為越短越好。但是，也不能過于關注預算周期的長短。假如說預算周期較短，很有可能導致編制預算成本大幅增加，進而使預算經濟性下降，這也是不可取的。

2.以預算責任中心建立預算報表

首先是投資中心。企業在具體運營過程中，有各方面的成本，所以，企業在對全面預算系統進行建立過程中，應當對經營和財務預算有全面的考慮。可以將企業整體作為投資中心，并將基礎定位于投資預算，以此對財務數據表進行編制；其次是利潤中心，這是利潤產生的執行預算中心。企業應當充分地考慮自身的實際收入狀況，這樣就能夠預判企業在之后的一段時間內，能夠在市場中有怎樣的盈利，繼而對各部門利潤數據進行評估；最后是成本費用中心。企業在運營管理過程中，有些部門不會產生直接經濟收入，反而會有相當的成本耗費。我們可以將這些部門看作是成本費用中心。因此，在對預算報表進行編制過程中，也應當考慮各主體成本費用。

3.優化核算成本費用流程

核算對于預算管理來說，既是基礎也是核心，更是財務管理工作不容忽視的一方面。通過核算成本費用，一方面，能夠使企業成本核算覆蓋率得到全面擴大；另一方面，也能夠保障各預算責任主體更有效地執行預算管理工作。

4.建立健全項目預算編制系統

當前有很多企業的業務工作通常情況下都是通過項目形式展開的。所以項目預算編制就成為編制全面預算的重中之重。本人認為企業在對項目預算進行編制過程中，應當考慮以下兩方面：

（1）應當保障財務管控工作的實效性。一是在項目立項以及審批環節保障有財務部門的參與，使財務部門在分析和預測財務指標方面的作用得到切實發揮，管理者才能夠制定更加合理客觀、有效的決策；二是盡快地提交項目預算報表給財務部門。從編制項目、立項預算，就應當向財務部提交，使財務部能夠對各項預算指標有及時的把握；三是財務部門要保障控制項目工作的實效性。應當對項目的投入狀況以及獲取的盈利狀況有實時的監控，同時在考慮預算方案的前提下，保障成本控制工作的效率，使項目獲取更多的贏利。

（2）應當對項目預算報表體系進行建立與完善。一方面，要形成必要的預算表，例如，損益表、收益表和費用表等；另一方面，企業也可以通過報表體系對項目的收益情況有全面的了解，繼而對項目的經濟性有深入的分析。

（四）優化全面預算執行監管機制

1.對調整預算審批流程加以明確

當前不同領域行業企業的業務特點都較為特殊，也比較敏感于市場大環境的變化。因為市場中多方面的因素影響，使企業業務展開受阻。假如仍然按照之前的預算方案執行預算管理工作，非但不能有效推動企業運營目標的達成，甚至可能導致企業陷入嚴重的財務危機之中。但是，目前有些企業在確定預算目標后，就急于對目標進行細化分解，要求各部門執行。而之后卻不能有效地跟蹤各部門的執行落實情況，使預算已經完全偏離企業運營管理軌道。若此時仍然對已有的預算方案繼續沿用，根本無法獲取預期的效果，所以，當企業內部有變化或市場環境出現變化時，企業應當基于自身實際對預算調整申請進行合理的撰寫，并向管理層呈報。在經過審核之后，由董事會決議；如果管理層和董事會都批準申請，則需要及時地傳達給各相關執行部門，這樣才能夠發揮出預算的引導指導功能，也能夠為之后績效評價的展開奠定基礎。具體展開業務工作過程中，企業不能盲目地批復預算調整申請，需要進行必要的論證分析，否則就勢必會降低預算方案的權威性。另外，企業也需要注意一點，當前有些利益相關者以通過調整預算的方式來滿足自身的利益需求，這也會對企業預算管理的實效性產生負面影響。

2.建立健全全面預算管理授權機制

首先，建立全面預算管理授權機制對于企業預算管理工作的實施來說，有著積極影響。一些經營業務活動會產生一定的額外費用支出，應當審核這些支出是否和企業的要求相符，并分析與預算有出入的成因，做出相應的調整和更改。如果在進行調整一段時間后，取得的效果較為理想，那么后期再對預算進行編制時，可以作為參考，下次申請時可以批準，應當有至少兩位部門負責人審批，才可以對資金進行撥付，這樣才能使得授權者有更強的監督力。其次，企業也應當有效地協調和平衡各部門的支出，使企業各部門申請費用互相攀比的現象得到有效規避。同時，企業也應當有效制衡不同部門的權利，保障工作規劃的有效落實，也能夠推動內部監督機制的推行；最后，企業也應當對預算管理預警機制進行優化和完善。

3.科學分析各部門執行預算的情況

企業在年度工作總結時，應當對執行預算的狀況進行系統化的分析，并將形成的分析結果及時地向董事會提報，并將分析結果作為對各部門預算執行效果的考評依據。基于設計的內部組織機構，企業應當構建起完善的執行預算情況分析報告流程。同時企業也應當對分支機構執行預算狀況分析工作給予足夠的重視，從宏觀視角上對企業執行預算狀況存在的不足以及效果進行全面的把握。

（五）優化全面預算管理考評機制

1.對預算目標達成情況進行考評

企業要在全面考慮企業實際的基礎上，對達成預算目標的狀況進行考評。具體展開該項工作過程中，一方面，要統計責任中心的所有經濟數據，并以此為前提，對各主體達成預算目標狀況進行考評；另一方面，應當在考評績效考評體系中納入考核結果，掛鉤各主體的經濟利益，這是調動責任主體對預算執行積極性、主動性的有效手段。

2.對預算管理體系運行效率進行考評

企業一方面需要對預算目標進行考評；另一方面也需要考評預算管理體系的效率。企業在具體展開該項工作時，關鍵是要考評企業不同部門的運算效率。該項工作應當貫穿于預算編制、預算執行、預算結果全過程，考評預算所有環節。

（六）科學、高效地運用績效考評結果

企業實施績效考評的目的是發揮激勵效能。如果績效考評難以發揮促進效果，不存在任何的價值，對企業全面預算管理工作的推動效果更無從談起。本人認為企業可以選用EVA、BSC績效評價體系，這樣才能夠保障形成的績效考評機制公正、客觀，緊密掛鉤于企業所有員工的報酬和業績。以晉升職位、物質獎勵、培訓學習方式等手段對員工的工作潛能進行激發，保障企業全面預算管理工作的良性展開。另外，應當遵循差異化原則。相關考核部門應當充分認識到企業內部員工的工作能力和態度會存在一定的差異，企業應當將依據定位于企業個人績效，考核結果對個人工作態度有所考慮。同時，也不能單純地以物質作為獎勵，應當對員工的需求有所考慮，例如，個人發展、培訓需求等等。企業在條件允許范圍內對員工的潛力進行最大程度地激發，這是企業業績得以提升的關鍵要素；應當設立懲罰機制，在企業內部可以實施末位淘汰機制，以轉崗、降職、降薪等措施引導不同部門或員工更好地完成預算工作。針對企業管理層，也可以對EVA指標對相應的指數進行設置。基于目標值和實際值的差異，實施動態新人獎，這對于管理層工作積極性的調動有著不容忽視的重要作用。

三、結語

全面預算管理是從事前、事中、事后全流程對企業財務活動進行管理的方法，它以實現企業目標利潤為目的，以銷售預測為起點，進而對生產、成本及現金收支等進行預測，在國內外企業中發揮著重要的作用。通過構建基于企業戰略的全面預算管理體系，借助平衡計分卡將企業戰略目標進行量化，然后制定全年預算指標體系，經過全員參與編制預算、全員參與執行，最后進行績效考核及獎懲，以此實現全方位管理。