淺析國有企業重點工作任務項目化管理的實施路徑

李雨遙 童 冰

（中國南方電網有限責任公司超高壓輸電公司，云南 曲靖 655000）

一、引言

重點工作任務是相對于企業日常業務工作而言的，具有較強的時效性、獨特性和跨部門的工作任務。進入新時代，隨著國有企業改革的不斷深化，重點任務需要企業各業務部門結合自身業務特點，在理論和實踐上運用新思、維新方法進行積極的探索與創新。因此，為有序推進和高質高效完成眾多業務領域的重點任務，需要新的管理模式對重點工作任務進行科學管理。目前，大多數企業依托職能部門在各自領域的穩定運行，確保了企業的生產經營活動和發展。但是對一些覆蓋面廣、跨多部門協同配合的重點工作任務，由于部門壁壘的存在往往出現工作安排難以反饋、進度難以控制、溝通協同效率低和成果難以推進運用等情況。基于此，本文通過引入項目化管理的思維和方法，建議對企業的重點工作任務以“項目化”管理模式來推進實施。在任務目標分解、進度管控、資源配置、溝通協同和考核激勵上進行探索，建立一套成體系的重點工作任務“項目化”管理模式，旨在促進重點工作任務在各部門緊密配合、協同作戰、過程嚴格管控下得以高效完成，并為企業培養具有項目管理思維的人才和創新型團隊文化。

二、重點工作任務項目化管理具有企業組織管理特征

企業重點工作任務的“項目化”管理，是在企業現有的組織結構基礎上，引入項目化管理思維和方法，建立適當的項目化管理模式來管理重點工作任務，是對企業現有的計劃管理、督查督辦管理和協調管理的補充或者優化，而不針對企業的其他活動。相對于企業項目化管理，重點任務項目化管理對企業改變少，但能給企業帶來諸多好處，也可以說是輕量級的企業項目化管理。

企業重點工作任務引入項目化管理，首先，必然涉及項目組織的結構。不同的組織結構將影響資源的可用性和項目的管理模式。組織結構的基本類型包括職能型、項目型以及界于兩者之間的各種矩陣型結構。矩陣型組織還可以分為強矩陣、弱矩陣和平衡型矩陣結構。國有企業日常運營管理大多采用傳統的職能型組織，而項目管理則是與扁平化的矩陣型組織相對應。其次，重點任務項目化管理的組織以內部組織資源開展，項目成員由各業務部門組成或者來自各業務部門，項目經理也是由牽頭部門或責任部門的經理兼職擔任。項目化管理在管理方式上是兼顧了職能部門和項目的雙重領導，屬于弱矩陣組織，因此，需要針對這種組織特性建立項目化管理機制。最后，重點任務項目化管理勢必建立適當的組織結構和考核激勵機制，既要打破部門壁壘協同工作，也要共享資源使得資源使用最大化。需要依據重點任務的性質成立項目化組織，通過強化項目化管理機制和建立兼顧部門組織的職能績效和任務項目化實施成果的雙重考核體系，從而達到資源配置、協調溝通和進度管控以及成果質量控制的目的。

三、重點工作任務項目化管理的實施路徑

重點任務項目化管理應遵循項目化管理的全過程，包括從項目化組織、項目立項、項目策劃、實施、管控監督、項目驗收和考核、改進的全過程管理。通過建立項目化組織、項目啟動會、質量管控機制、協同機制、溝通機制和工作匯報機制等項目管控，保證體系和建立督查督辦、人員專項培訓、領導和部門聯合指導機制等項目監督體系，監督項目進度、培訓與指導，建立信息報送機制建立與上級單位的溝通協調和獲取上級單位的支持協助。

（一）構建項目化組織

項目執行組織以項目經理和項目組為主體的項目實施團隊，可以根據項目任務的重要性和項目跨業務的復雜程度成立該項目領導小組。項目領導小組是由企業高層領導和項目參與部門的部門負責人組成，發揮重要問題決策、資源協調和指導作用。項目領導小組可以在企業的月度生產協調會議上聽取項目匯報并協調解決項目資源和難點問題。對于沒有設立項目領導小組的重點任務，在其立項階段，可以根據重點任務的來源及重要程度進行選將掛帥，由企業負責人或高層領導班子成員之一牽頭項目掛帥，以解決弱矩陣組織中項目經理調動資源權力不足的局面。對于意圖持續開展重點任務項目化管理的企業，可以成立由高層及部門負責人組成的重點任務項目化管理委員會，專門負責重點任務項目化的組織協調、資源分配和決策指導作用，而每個重點任務不再成立項目領導小組。

（二）任務項目化，選將掛帥

企業年度重點工作任務面廣量多，覆蓋企業各業務領域，因此，項目立項階段就是制定任務項目化的立項原則。選取重點任務納入項目化管理清單，以突出重點、突出關鍵，抓重點帶動全局。同時，由任務牽頭部門確定項目經理，并依據任務性質決定是否成立項目領導小組或領導掛帥。通過立項原則選出的重點任務納入項目化管理清單。可以再依據任務級別、復雜程度、緊迫性度、創新性等評估出ABC三個等級。其中，A等級由企業主要負責人掛帥；B等級由企業副總經理級別掛帥；C等級由牽頭部門負責人掛帥。通過分級別的選將掛帥，充分發揮領導聚力、資源協調和決策作用。

（三）做到項目清單化、清單具體化、管控節點化

項目策劃是項目化管理的奠基環節。項目經理應樹立項目管理思維，緊盯項目目標和項目價值來制定實施方案，并以工程化思維和解構思維來策劃工作任務。

工程化思維和解構思維，就是把重點工作任務當作一項系統工程，按照目標分解、任務協同、關聯解耦的方式謀劃重點工作任務，對任務總目標細化分解，做到宏觀的微觀化、定性的定量化、原則的具體化，確保每一個目標都能按進度推進、按要求完成、按量化考評，從而達到項目結構清晰、分工明確、團隊配合默契、實施推進效率提高的目的。

通過應用工程化思維和解構思維，促使重點工作任務做到“項目清單化、清單具體化、管控節點化”，可以利用軟件工具將重點任務目標逐級解構，分解形成各項相對獨立的工作項，形成工作明確、邊界清晰、責任具體、協作關系明晰的具體化工作清單。從而形成重點任務的“工程藍圖”，這是項目有序推進和進行管控監督的關鍵成功因素。

（四）實施項目過程管控與監督

項目啟動會是任務項目化管理實施啟動的首個里程標志，目的在于讓跨業務領域的項目組成員統一思想、達成共識，聚焦目標，消除疑問，以便通力合作。

項目實施的過程管控由項目經理負責組織管控項目進度、質量和風險評估。通過采取項目周例會、月度工作會、中期評審會等方式，對項目進度、完成情況進行全過程監督，對一些重點任務通過中期評審把關項目質量。以信息溝通、匯報、協調會等形式建立跨業務領域部門橫向協調、上下級單位縱向協同、外部相關方內外協同機制，促進項目各方工作同步推進。

辦公室以項目推進計劃管控表為依據，在企業督查督辦管理制度下，通過各種方式監督項目實施。同時，為項目組成員提供必要的新技能、新管理方法的專項培訓，并建立領導與部門聯合指導機制，為項目組解讀上級指示精神，糾偏指正，為重點任務的項目實施保駕護航。

在重點任務進入深水攻堅階段，采用可視化掛圖作戰的方式管控工作任務進度，以紅黃綠燈表示進度偏差程度進行督戰，以“時間表+路線圖+責任人”的可視化掛圖作戰、倒排工期。按月安排工作，辦公室按月監督檢查，實現閉環管控。根據需要，開展專項督查、抽查，確保各項任務全面落實落地。

（五）實施項目考核激勵機制

建立重點任務項目化管理考核激勵機制，可以采用360度考評方式，分別對企業領導、辦公室、項目組、執行責任部門和配合部門來進行考評。指標覆蓋項目化管理的組織策劃、進度控制、協調協同、成果質量、資源保障和創新性等管理過程和成果評價。

每項重點任務在驗收時，分別對項目經理和項目組成員（部門）進行考評，年底綜合全年參與的重點任務進行綜合評分。對責任或配合部門因實施任務時發生了企業規定的紅線事項，該工作的責任人和部門將失去參與年度項目化管理考核資格，并影響部門組織績效考核。

根據年底綜合評分結果分別給予項目經理、項目成員、參與部門激勵積分和與積分掛鉤的物質獎勵。項目化考核納入了部門組織績效考核體系，不僅可以激勵項目組成員，也促進各部門的大力支持和協同配合。

（六）建立項目化管理持續改進機制

從細節入手，從大局著眼，建立“月度謀劃復盤”“季度務虛討論”“年度大調研”機制。通過月度工作總結、復盤當月項目化管理推進情況，協調解決問題和調整項目化管理不足，以及季度務虛討論、年度調研的方式掌握重點任務項目化管理存在的問題并制定整改方案，持續不斷完善項目化管理機制。

四、企業實施重點工作任務項目化管理的注意事項

首先，應培養項目化管理的思維模式。在開展項目化管理之前，應組織開展項目化管理的專題培訓，培養企業各級人員建立起項目化管理的思維模式，具備全局觀的目標導向思維、界定項目問題和邊界的分析能力以及具有結構化分解任務、設計實施路徑的技術技能。其次，建立起適合本企業的項目化管理機制，應著重解決項目化管理組織結構、資源協調、工作協同、過程管控與監督和績效考核等問題。強調項目策劃，應采取WBS結構化方法，遵循5W1H和SMART原則分解工作任務，將任務具體化，設置里程碑將管控監督節點化。建立融合項目化管理和部門組織績效的考核體系，促進職能經理合理分配資源協調部門日常工作和項目化的重點工作任務實施。最后，企業推行重點任務項目化管理不是一蹴而就的，可以采取試點嘗試，總結經驗，完善機制再逐漸在企業各業務領域全面推行。

五、企業重點工作任務項目化管理的作用

一是有利于團隊文化建設。以創新為導向，以契約精神作為項目組的行為理念，鼓勵團隊互助和相互尊重、相互支持，有利于培養企業部門之間緊密配合、團隊協作、成員互助，促進企業管理提升到新的高度。二是有利于實現企業管理觀念的轉變。項目化管理強調的是所有相關職能部門的參與，培育了“全員參與”的理念，企業各層面的員工，從部門經理到基層員工，在磨合中必將提高溝通能力，培養以協作為中心的團隊精神。三是有利于實現人才的合理配置，開發人力資源，實現人才強企。通過導入項目化管理理念和工程化解構思維，培養了一批具有項目化管理思維的人才。在項目化管理中采用項目管理的技術工具，培養了熟練掌握項目管理工具、掌握目標管理和時間與成本控制的人才。四是有利于培養項目組成員的風險管理意識。在項目策劃階段就評估可能對項目產生影響的因素并制定風險防范措施和應急方案，改變以往在項目出現重大變化時被動補漏的工作方式，提高了風險管理的技能和意識，有助于幫助企業應對生產經營活動的各類風險。

六、結語

企業在推行重點任務項目化管理過程中，應結合企業自身特點和管理模式，針對突出問題建立適當的重點任務項目化管理機制，可以采取“目標-方法-實施-評價-迭代改進”的機制不斷完善項目化管理機制，持續提升企業重點任務實施管控能力。