燃氣企業現金流精細化管理路徑分析

陳燕 濟南濟華燃氣有限公司

燃氣企業的有序經營與發展，關系著燃氣能源的供給平穩及民生保障工程，因此，燃氣企業必須加強內部管理，提高現金流管理效率與效益，防范財務風險，以保障穩健經營。燃氣作為能源，是不可再生的稀缺資源。燃氣企業在經營過程中面臨著諸多不確定的因素，如原材料價格、匯率和俄羅斯等大國輸出供給等，需要大量現金流保障正常運營。文章基于財務管理視角，將精細化管理理念引入現金流管理，有助于燃氣企業提高管理效率，加強內部控制，為企業創造經濟效益助力[1]。

一、燃氣企業實施現金流精細化管理的意義

現代企業開展現金流管理，旨在圍繞企業生產運營的各環節，將現金流作為主線，重點關注付款與回款管理，防范現金周轉問題，提高企業經營效率。對于燃氣企業而言，其上游供應商具有強勢地位，如中石化、中石油等，下游客戶具有數量大、管理困難等特點，因此，引入精細化管理模式，對于提高現金流管理效率、有效使用現金和資本具有積極的意義。

一是可整合業務流與信息流。實施現金流管理是為了全程跟蹤企業的生產運營，沿著資金流動方向全面了解企業的經營情況，及時掌握各環節業務收支情況。將精細化管理理念融入現金流管理，有助于推進管理的規范化，通過明確權責、明晰流程，提高信息傳遞的高效性，使財務部門能夠實時掌握企業的收支情況，促進業務流與信息流的融合[2]。

二是有利于現金資源優化配置。對于燃氣企業而言，在日常經營活動中需要大量的流動資金作為支撐和保障，將精細化管理理念融入付款、回款管理，可防范現金流短缺風險，并結合運營特點，優化現金資源配置，提高企業運營效率。天然氣作為能源供應，關系到全社會的民生福祉，在向下游銷售時，往往政府具有定價權，燃氣企業在采購環節的購買成本受國際天然氣市場影響，存在較大的波動，給企業的現金流經營造成了一定的管理困難。企業可引入精細化管理理念，以現金流為主線，全面統籌企業的現金流、優化資源配置。

三是有助于企業開展內部監督與考核。燃氣企業的現金流運動過程，貫穿企業生產經營的各個環節，引入精細化管理理念，加強現金流的管理與控制，有助于降低財務風險發生的概率，加強企業的內部監督與考核。例如，當前部分燃氣企業因下游客戶較多，催收回款不力，導致現金流運轉陷入困境，而銷售與回款管理直接影響企業的現金流入和經營效率。企業通過構建現金流管理制度體系，可調動員工的工作積極性，加大資金回款的催收力度，保障企業的經營效益[3]。

二、燃氣企業現金流管理的特點

（一）嚴格的資金集中管理模式

燃氣企業大多具有規模大、資金實力雄厚等特點，從事的業務范圍較廣，內部設有財務部門，甚至財務中心，統籌企業的經營活動，實施資金集中管理。企業內部各條業務線、各職能部門和下屬企業等，將資金統一歸集至財務部門（財務中心），由此，燃氣企業在開展資金收付活動時內控機制相對健全，操作流程也較為規范。

（二）現金流管理有明顯的峰谷期

結合燃氣企業的經營范圍，其現金流呈現出明顯的峰谷期。例如，有的燃氣企業經營涉及供電，而每年的6 至8 月以及12 月至次年2 月，為居民生活生產用電用氣的高峰期，相較而言，燃氣企業的現金流充足；而在其他月份，生產生活用電用氣相對較少，燃氣企業的現金流處于低谷期。燃氣企業應結合現金流特點，合理開展融資、投資活動，做好還本付息時間規劃，提高燃氣企業現金流管理的效率，防范大量資金閑置等問題，實現保值增值，同時，在低谷期提前做好籌集外部資金的準備，避免引發財務危機。

（三）現金流管理要求相對較高

燃氣企業在經營過程中需要大量采購原材料、生產設備等，前期需要投入大量的資金，尤其是在采購LPG、CNG 和LNG 等原材料時，往往需要與上游中石油、中石化等簽訂合約，并在固定的期限內付款，長期保持一定比例的預付款項，否則就可能因采購不到原材料而導致燃氣供應滯后，給經營造成困難。因此，燃氣企業要提高對現金管理的要求，在追求效益的同時要防范財務風險。

三、燃氣企業實施現金流管理面臨的困境

（一）對現金流管理重視不足

部分燃氣企業重視業務的推進與發展，將更多的視角聚焦于財務報表中的利潤數據，在經營管理中以利潤為導向，重視原材料采購、生產線建設、安全生產管理和存貨周轉率等，但對現金流的管理更多地停留于報表的編制，未能有效地開展現金流規劃。具體來說，企業在推進財務管理工作時，重視財務數據分析、資產管理等工作，不重視對現金流的短期和長期規劃，更著眼于短期利潤，沒有從企業戰略發展的高度開展現金流管理工作。例如，現金流管理需要多部門的協作，共同開展工作，但是部分燃氣企業的管理層對現金流的重視程度不足，導致部門及員工對現金流管理工作的參與度不夠，甚至于相關數據的報送流于形式。這不利于現金流管理，也無法為決策提供支持[4]。

（二）現金流預算管控能力不足

部分燃氣企業在開展現金流管理時，缺乏科學的預算編制，未將其與業務拓展、企業戰略相結合，特別是員工對現金流管理的重要性認識不足，各職能部門間的配合度不夠，在編制預算時存在著較大的隨意性。部分預算編制分析過于簡單，甚至是根據上一年度的執行情況上下浮動，與前端業務部門缺乏有效溝通。對現金流內部控制管理的關注度不夠，導致制度的執行落地難以推進。業務部、市場部不能準確研判原材料供應價格，可能會因價格短期內波動較大，導致現金流不充足[5]。

（三）成本管控能力不足

部分燃氣企業在經營過程中，表現出因現金流管理不佳而導致成本管控能力不足。一方面，企業內部職能部門眾多，存在著權責不清的情況。在開展現金流管理時因現金流、資金收付預測不準確，未結合業務拓展情況進行預測，給經營活動增加了不必要的成本。例如，因短期內缺乏流動資金而向外部舉債；因大量現金存留于銀行賬戶，未得到有效利用，降低了企業的經營效益。另一方面，部分燃氣企業在推進財務管理和現金流管理工作中，對數據挖掘不足，無法實施成本管控，特別是部分一線員工缺乏成本意識，在日常開展業務的過程中，存在浪費資源的情況，導致燃氣企業運營成本升高。

（四）往來賬款缺乏有效管控

燃氣企業在經營中，面對數量眾多的下游客戶，雖然要求在給客戶安裝燃氣時要預收款，但由于監管不力，客戶在使用一段時間后，不僅款項被抵頂了燃氣款，還形成了大量的應收賬款，因催款工作跟進不力，導致現金回流困難，甚至于形成大量的壞賬。部分燃氣企業缺乏對往來款項的風險評估，例如，在開展燃氣灶具、鍋爐和廚房設施等業務時，合作客戶存在信用不佳的情況，導致往來款項催收困難，給企業的現金流造成壓力。此外，燃氣企業內部部門協調不順暢，核算銷售環節對接不力，會導致應收賬款清收不及時。

四、燃氣企業推進現金流精細化管理的路徑

為深入剖析現金流管理中存在的不足與困境，提高現金流管理效率，促進現金資源優化配置，整合業務流與信息流，為企業經營創造價值，燃氣企業必須將精細化管理理念融入現金管理工作，有針對性地提出優化路徑，促進燃氣企業現金流管理工作的有序推進，提高管理效率，助力價值創造。

（一）從企業戰略高度加強現金流管理

燃氣企業的現金流管理，必須立足于企業經營的全過程。

首先，管理層要明確現金流管理工作的重要性，并向企業各職能部門傳遞這一管理理念，引導各部門間相互配合。

其次，現金流管理工作必須以戰略目標為導向，以財務管理為依據，明確各個環節的經營目標、現金流管理目標，發揮出資金管理效用，為企業創造更大的利潤空間。

最后，現金流管理工作要立足于整合內部財務數據，從靜態和動態兩個維度，保證現金流的充足穩定。從靜態維度看，燃氣企業要合理預測，保障日常經營所需的現金流，配備充足的資金。從動態維度看，燃氣企業的現金流管理要與業務拓展、生產線建設等相匹配，各部門保持順暢溝通，做好現金流的預測、核算等工作，確保資金往來款項的運轉，為企業創造利潤，也要防范因原材料價格波動較大而引發的現金流危機，因此，管理層要結合燃氣企業的戰略目標，制訂匹配的現金流管理計劃。

（二）建立現金流預算機制

建立與燃氣企業生命周期相匹配的現金流管理模式，建立現金流預算機制，增強預算的剛性約束，以現金流管理為橋梁，促進企業經營戰略目標的實現。例如，燃氣企業在初創階段，需要大量的現金流，保障生產線的投入、原材料的采購等。燃氣企業在快速拓展業務時，需要充足的現金流保證原材料的采購，甚至擴大生產線。因此，在開展現金流管理工作時，必須以燃氣企業的生命周期為重要依據，從長期發展的視角保證資金的流動性，要在資金效益與流動性之間尋求平衡，保障企業的穩健經營。

（三）加強企業成本管控

燃氣企業在經營中要厘清各環節，加強成本管控，提升企業經濟效益。

首先，加強人員的培訓，樹立成本意識，尤其是一線員工在日常開展業務時，要積極參與成本核算工作，逐步減少和消除無效成本。

其次，燃氣企業要結合業務拓展和市場開拓等情況，有計劃地融資，防范因過度融資而導致大量資金留存于銀行賬戶，導致企業增加融資成本。

最后，燃氣企業要加強內部管理，保持良好的信譽，獲得商業銀行的信貸支持，降低融資成本，推進業務的有序發展。

（四）加強往來款項的風險控制

針對部分燃氣企業在業務推進中存在大量的應收賬款、往來款項的情況，要加強風險控制，保證現金流充足。

一方面，加強合同管理，嚴格執行合同約定。針對下游客戶眾多、管理困難的實際情況，嚴格執行合同中對燃氣預收款項的約定，充分權衡客戶關系僵化與企業墊資維系客戶的利弊。逐步更換燃氣表具類型，由現行的機械表更換成IC 卡預存表具。只要燃氣表中存量金額不足，燃氣表將自動切斷，不會形成客戶先用燃氣、后付燃氣款的情形，避免了大量應收賬款無法回收的情況，也減少了企業因催收賬款而增加的成本支出。

另一方面，以企業制度的形式重新梳理現有應收賬款，如細化賬齡分析、動態跟蹤應收賬款的催收，并對此提前預警。對應收賬款明確到人，設置專門部門、專門人員負責應收賬款的催收，并每月進行業績考核。

五、結語

對于燃氣企業而言，現金流管理工作貫穿其經營的全過程，是一項重要的管理工作。燃氣企業生產準公共產品，經營中面臨著前期建設投資大、采購原材料需長期保持一定比例預付款及國際燃氣市場價格變動幅度較大等問題，資金壓力巨大，導致現金流管理工作陷入困境。引入精細化管理的理念，將其融入現金流管理工作，實現二者的有機結合，對于燃氣企業提高現金流管理效率、防范財務風險、創造經營效益具有積極意義。燃氣企業要結合其經營特點，逐一梳理現金流管理中存在的問題，有針對性地提出從企業戰略高度加強現金流管理、建立現金流預算機制、加強企業成本管控和加強往來款項的風險控制等措施，促進燃氣企業的現金流管理向精細化管理轉變，助力燃氣企業穩健經營、創造價值。