名酒下沉，區域酒企如何突出重圍？

劉春雄

白酒行業這幾年變化很大，近五年銷量下降了將近一半。但是價格的增長帶動了銷售額增長，價格增長主要是全國性名酒帶動起來的，所以名酒全國化的復蘇非常厲害。那么帶來的結果是什么呢？區域白酒的生存空間被壓縮，而且現在還找不到區域白酒生存的基本模式。這幾年我剛好在為一些區域白酒企業提供服務，總結出來兩條成長路徑。

我把區域白酒企業分為兩類：第一類，我們稱為“兩缺”區域白酒企業。“兩缺”分別是指缺基本隊伍、缺經銷體系。這樣的企業做市場難度比較大，雖然有一定銷量，但沒有市場基礎。大部分是以老板為主的直銷模式，通常情況下市場在一個縣，銷售額不超過1億元。

這類企業可能有好酒和釀酒能力，但是做營銷找不到抓手，就是因為“兩缺”。這類企業經過幾十年時間沉淀下來了十幾個做直銷的業務員，因為有這十幾個業務員，它們活得不錯，但是也因為只有這十幾個業務員，它們很難發展壯大，所以這類企業在擴大隊伍上有很大的難度。

第二類，我們稱為“四有”白酒企業。一是有釀酒能力。這一點非常重要，沒有釀酒能力是很難持續的。二是有基礎隊伍。這個隊伍也許不大，但是對接渠道而不是做直銷，可以短期快速復制。三是有經銷體系。有了經銷體系就是一個做分銷的企業，這類企業的價格體系是有助于擴張的，而“兩缺”白酒企業的直銷價格體系是沒法擴張的。四是有基礎市場。有基礎市場就有一定的影響力。

從銷量上講，“四有”企業不一定比“兩缺”企業的銷量大，但從營銷角度講，兩者基礎差很大，主要是對后續的成長有沒有奠定基礎。

圍繞“四有”白酒企業，我們提出了兩條成長路徑。

路徑1：圍繞基礎市場，攤大餅式滾動發展。它是指在做了一個或多個縣之后，嘗試做更多的周邊縣，向周邊攤大餅式滾動發展模式。該路徑能夠為大多數區域白酒企業所使用。

路徑2：“輕模式”全國化。它是指在不用很大的資金投入做品牌，也不用很大的人力投入做渠道的情況下，區域白酒企業如何走向全國。

在區域白酒企業圍繞基礎市場攤大餅式滾動發展的路徑中，有兩個關鍵點：一是拓展戰術，圍繞基礎市場的邊緣攤大餅，滾動發展，拓展新市場；二是操作戰術，采用“三三制”的市場推動節奏。

1.拓展戰術：圍繞核心邊緣滾動，拓展新市場

為什么要像攤大餅式滾動發展？因為對于白酒來說，品牌很重要。但是品牌建設是一個長期的投入過程，如果在一個空白市場做品牌，要么需要很大的資金投入，要么需要長時間堅持，或者兩個都要做。

當圍繞基礎市場攤大餅式發展的時候，我們就會發現：一個基礎市場經過長期沉淀后，它一定會向周邊滲透。例如，如果一個白酒企業在一個縣有5000萬元或1億元規模，那么圍繞這個縣周邊的鄉鎮就會形成滲透，滲透就意味著它有一定的影響力，但是銷量還不夠大。我們可以圍繞這個縣向周邊攤大餅式發展，周邊縣做好以后，再向周邊縣的周邊縣攤大餅式發展。這種滾動式的發展借助了基礎市場銷量所產生的品牌影響力，因而避免了投入過多資金去做品牌。

2.操作戰術：“三三制”的市場推動節奏

一個白酒市場要做起來，核心點是要找到最小操作單元——門店。如果一個門店能活下來，幾十個門店就形成了一條線，三四條這樣的線就形成了一個片區。這就是“三三制”的基本思想體系：先活店，次活線，再活片。

單店：三輪回單——激活一個店。

白酒單店能夠存活嗎？能。因為白酒的銷售很大程度上是做圈層營銷的。白酒銷售針對兩組客人：一組是送禮的和收禮的，如果送禮的和收禮的都認同這個白酒品牌，就形成了一個閉環；另一組是請客的和被請客的，只要這一組人認同，那么也形成了一個閉環。

這種閉環可以在哪里形成呢？單店。白酒銷售特別是盒裝酒、中檔酒的銷售，很大程度上在小圈層活下來就行。小圈層單店活下來，往往需要三次激活。第一次叫鋪貨，第二次叫回單，第三次也叫回單。一個門店只要做好了三輪回單，就活下來了。這一點不僅適用于白酒，也適用于其他產品，但是白酒企業尤其適合這么操作。

那么，怎樣才能做到在短期內三輪回單從而激活這個門店？這要有配套的戰術動作，特別是圍繞白酒的消費圈層做戰術動作。這個戰術動作根據不同的企業、不同的地區可能有差別。需要提醒大家的是，操作體系不難找到，但是戰術動作大多數企業都沒有。

片區：三波門店推進——激活一個區域。

它是指經過三輪的市場推動，激活100家以上門店，從而形成區域動銷。假如每一批激活20個門店，做三輪，那么在一個縣就可以扎根了，這就叫三波推進激活一片市場。這一片市場可能是幾個鄉鎮連在一起，也可能是一個縣。

舉個例子，假設一次激活30個店，每個店3輪回單，則一共要做90次回單動作。3輪下來大約激活100個店，需要做300次回單動作。其實這個時候我們就把戰術動作簡化為我們能否在一段時間內完成300次回單動作。

銷量：三級階梯上量——老板圈→宴席圈→流行。

對于白酒來說，第一輪的回單可能是成件或成瓶銷售，此時量很少。特別是中檔盒裝酒，最大的銷量在于宴席，我們稱為“三宴三會”。對于中低檔的盒裝酒，一般來說是“三宴”，即結婚宴、升學宴、壽宴。對于中高端的盒裝酒，一般來說是“三會”，即政務會、商務會、政商會。

此時上量的動作也分為三步。

第一步：個體圈層的動銷動作。此時配套的戰術動作是不一樣的。

第二步：“三宴三會”的動銷動作。

第三步：“流行”的千萬級銷售。當“三宴三會”做到足夠數量的時候，就能做到“流行”。“流行”意味著不用主動推，消費者會主動去找。

例如，在一個縣里一年做幾千場宴席，此時量級就是千萬級的，這個過程中我們的市場從幾十萬級的銷量到百萬級的銷量再到千萬級的銷量，就形成了三階段的銷量遞進。

“三三制”操作戰術體系如何落實下去？

要做到“三三制”操作戰術體系不折不扣地落地，就要在組織管理體系上堅持四個方面的內容。

一是組織體系。新市場經常犯一個錯誤，因為銷量小，所以派人少；而老市場因為銷量大，所以人員也比較多。因此，因為人多，好市場永遠是好市場；因為人少，差市場永遠是差市場。新市場做不大，往往是因為沒有投入足夠的人。

如果能夠在短期內迅速完成“三三制”的拓展，那么企業是不介意在3個月內做比較大的投入的，特別是人員的投入。

此時，無論是區域白酒企業，還是區域內其他行業的企業，都可以采取兩支隊伍模式。第一支隊伍是高密度的人員進行新市場開發，這支隊伍也叫作“突擊隊”。第二支隊伍是正常運營的其他隊伍。開發有方、守土有責，構成兩支隊伍的渠道組織體系。

二是定向激活。一個縣懂得賣酒的門店可能有上千家，我們把能夠做新品牌、新市場的門店篩選出來，就叫定向。“三三制”操作戰術體系講究定向爆破、定向激活。有了定向動作，企業就好進行檢查、考核了。如果通過定向動作三輪回單能激活一個門店，那么100個店通過300次的回單動作就能激活一個片區，定向管理就是檢查這300次動作完成了沒有。

三是短時間形成反差。部分區域白酒市場是用二三十年時間熬出來的，這類市場無法復制。能夠復制的模式必須滿足4個字：短期爆破。“短期”就是短時間內迅速完成；“爆破”就是能夠形成反差。這個反差很重要，一定要讓客戶想象不到。只有短期爆破形成反差，經銷商才愿意投入，經銷商的投入加上廠家的投入就形成了合力。

四是形成模式。什么稱得上模式？就是短期內可以復制。這個模式其實是模式體系，不是我們簡單總結出的幾句話。形成模式通常的做法是帶隊伍。只要帶著人到市場上學習3天，就什么都會了。通常情況下3天可以帶會1個人，如果3天還沒帶會，那這個人基本就廢了。特別是我們提到的兩支隊伍，一定是存在模式的。

如果能夠做到以上四點，“三三制”就能夠迅速復制了。

區域白酒企業營銷的第二條路徑，叫作“輕模式”全國化。這種模式適合白酒、精釀啤酒、茶等高附加值的品類，比如精釀啤酒企業中的優布勞、泰山原漿，白酒企業中的李渡，就是“輕模式”全國化的典范。

關于“輕模式”全國化的做法，我和營銷專家方剛做過仔細復盤，梳理出來以下幾條路徑。

第一，產品要有特色、高附加值。這是前提條件。低端的光瓶酒全國化有可能，盒裝酒中低端區域白酒全國化則難度非常大。

第二，B端IP。許多白酒企業打造IP一般指的是C端IP，這類IP傳播量通常非常大。B端IP中的B具有特殊的身份，它在生活中的身份是C，但在工作中的身份是B。如果能夠在B端形成一個人們認同的IP，其就會成為“輕模式”全國化的“發動機”。

這一點我非常認同，但是難度也很大。因為消費者對產品感興趣，B端對營銷模式感興趣。從某種程度來說，需要把它操盤成一種營銷模式后才可以讓B端感興趣。

第三，終端體驗。與其他白酒全國化不一樣，區域白酒全國化的渠道是體驗渠道。比如優布勞、李渡、泰山原漿，它們都不是在做賣酒的店，而是在做體驗店。體驗產生認知，而后產生交易。對于區域白酒企業“輕模式”全國化而言，通過簡單的口碑或者媒體傳播都不足以讓人們形成認同，所以體驗就成為最復雜的認同模式。

終端體驗做圈層營銷能夠在部分人中間形成一個小閉環，而且還會形成一個鄙視鏈：我在喝你們喝不到的好酒。小范圍認同形成高端的鄙視鏈。

第四，圈層密度。小閉環太小起不了量，就要形成圈層密度。圈層密度就是將終端與少量的渠道結合起來，特別是有圈層的渠道。幾百個體驗店能夠在小范圍內活下來，就是因為形成了小閉環的密度。沒有密度，無法談量。

第五，破圈，走向流行。IP跨界的核心環節是IP在小范圍內先流行，然后破圈進入大范圍的大流行。但是“輕模式”既想量大又怕量大，在控制規模上也比較困難。

在名酒全國復蘇的情況下，白酒企業如何從守住區域，到擴大發展，甚至走向全國化，成為一個很重要的課題。攤大餅式滾動發展和“輕模式”全國化這兩條路徑走通以后，白酒企業無論是圍繞區域做大還是走向全國，都可以找到一套方法體系和組織體系。有了方法體系，我們就知道怎么干；有了組織體系，我們就知道怎么組織人去干。