會計信息化形勢下財會流程優化研究

蔣 玙 西山煤電(集團)有限責任公司房地產分公司

隨著時代的不斷發展，以云計算、大數據、物聯網、人工智能為代表的新IT正在快速發展，引領人類社會進入數字經濟時代。借助信息技術的革新，企業的數字化轉型成為不可阻擋的必然趨勢，要求與業務活動伴生的財會工作要全面地應變。會計信息化的實現及發展賦予了會計人員更為便捷的核算方式和區別于傳統核算會計的管理統計分析職能。特別在新冠疫情肆虐全球的近幾年來，居家辦公常態化、持續性，使得財會流程信息化，時效性、高效化、便捷化成為硬性需求。互聯與智能的關聯使得財務共享理念在大中型企業已經度過導入期，進入業務應用的爆發期。如何借助信息化的東風構建企業財會流程并逐步優化，進一步降能提效形成企業競爭優勢的同時，形成路徑依賴性的不可或缺的無形資產，是每一位企業管理者必須要考慮并落實的事情。

一、會計信息化的推進與落實

會計信息化與公司的戰略規劃、改革變革管理提升的總需求息息相關，需要以公司組織結構、發展階段為導向，認真落實企業的財務信息建設。例如，集團化企業具有一定的規模且分子公司較多，需要統一縱向管理并配以適當的管理層次和正確的控制幅度。在落實會計信息化的過程中，在各個子公司財務共享中心的大力配合下，正式啟用財務共享系統，落實財務信息化建設安排。在全級次單位將資金類業務分為資金結算業務；內部往來結算業務；費用報銷及預算核準業務三大類。資金結算業務，內部往來結算業務的線上流程，將進一步提升集團化企業資金管控力度，在資金集中管控和資金預算控制方面發揮積極作用。真正發揮“資金池”效應，減少分子公司的資金冗余，實現營運資本管理中的短缺成本、持有成本動態平衡，加之找到最優投資規模，實現資金使用利益最大化。資金的有效管理才能真正實現提升財務工作的價值創造能力。費用報銷及預算核準業務，推動業財的深度融合，做到：“費用報銷無必要不預算，無預算不申請，無申請不報銷”的總原則。在合法、合規、稅費控制的基礎上全業務實現標準化會計和集中核算。相應費用會計科目鎖定，避免下級單位突發性報銷，隱匿性開支，不合理非標準做賬。集團化大企業在推進會計信息化的過程中對資金業務清晰分類，奠定信息化上線的邏輯思維和體系框架，更利于得到各級次單位的積極配合。不論是哪一類業務，為了后期順利上線和運行維護，都需要做到基礎資料收集，線上培訓工作，線上運行工作的每一步穩扎穩打，真正扎根于基層業務流程，核算類型、實際需要，成為強統一的控制中樞，不做只基于理論的空中樓閣。所謂樹高千尺有根，江河萬里有源。對上線業務分類制定統一的操作審核規范，實現基礎統一，數據統一、標準統一、應用統一、流程統一、核算統一的目標，才進而實現新的突破。

二、財會流程優化的重要前提

財會流程優化以財務流程標準化的前提，而財務流程標準化以業務流程的標準化為基礎。但不論理論如何，業務流程的標準化始終以業務流程有效果為底線，例如以客戶為中心，以高效為目的；具有適應性以能夠適應不斷變化的客戶需求和快速變化的市場環境。客戶本就是鮮活立體的存在，公司所有的輸入也是為輸出服務，使得業務流程有效率不僅需要盡可能減少手工操作的工作量，還存在特殊情形下應急性處理。故而，理論上的業務流程標準化卻與實際處理存在沖突，便要取舍。中國人常說：圖之于未萌，虛之于未有。企業管理者在進行業務流程布控時便應做好劃分：1.按區域劃分(如：歐洲地區、亞太地區、北美地區等)；2.按產品劃分(如：X產品業務組)；3.業務部制劃分(如：售前組，銷售組，售后組)。劃分后對于細分類相似度高的業務進行標準化制定，從而制定標準化財務流程。

標準化的財務流程在遵循企業會計準則的前提下，做到：1.專業化：統一財務核算和賬套管理標準，細化財務崗位，專人做專事；2.高效化：減少重復、交叉工作量，提升效率；3.系統化：業務流程標準化，統一財務流程，并用制度來固化管理將財務活動梳理、規范并形成標準；4.信息化：建立相應的信息系統，實現線上線下聯動管；5.高執行率：定期開展現場或線上督導，對工作不力的單位提出通報意見和改進措施，確保各個階段的工作進度和質量。企業管理者需要本著“不求近功，不安小就”的想法，將財務流程標準化踏實做好，成為財會流程優化的扎實起點。

三、財會流程優化的探索方向

(一)財會流程與企業發展階段及組織管理形式的結合

企業組織管理形式選擇與企業發展階段是相互結合的。具有一定規模的處于穩定的發展階段的企業，市場占有份額保持穩定且市場變化較小，可以采用高長型的組織結構。在新興行業，發展初期或者競爭激烈市場變化較快的行業中的企業，需要對市場有更敏感迅速的反應，即時變化調整以免錯失風口，喪失市場開拓機會，需要配合以扁平型的組織結構。同樣的，不論是何種組織結構均需要面臨集權與分權的選擇，從各個管理層次的決策度到責任分割。例如，產品線數量有限且關系緊密的企業更適用于集權型結構，高層管理人員更好控制與協調，其專業化意味著收益與節約。相反產品數量較多或專業化并非企業重要資產時，分權減少信息溝通的障礙，各個決策層有較大的管理幅度，在更好地激勵員工的同時對市場反應更為積極。

財務流程優化需與企業組織結構的結合。企業的組織結構用以平衡企業組織內部專業化和整合兩個方面的要求，運用分權和集權的手段對企業的生產經營活動進行組織與控制，其構成要素就是分工與整合。當企業的組織結構確定后，財會流程便應與其層級權限相適應，不得與之信息決策傳達的速度相悖。比如，日常經營活動形成的各類經費的審核歸口；財務收付流程的審批權限以及不同職能部門內部的組織管理等等。避免交叉，重復的流程審批，刪繁就簡，但不能割裂企業整體上下游關系，使得各個職能部門間各自為政，反而放慢反應速度。

(二)財會流程優化與包保責任制的結合

集團包保負責人負責推進包保單位財務共享上線及進度跟蹤，解決財務共享建設和上線過程中的問題，協調處理各項業務之間的聯動。定期開展現場或線上督導，對工作不利的單位提出通報意見和改進措施，確保各個階段的工作進度和質量。各子公司也要建立包保責任制，包保責任人為子公司層面財務部門和財務公司強中心的領導，要進一步明確和細化責任，把包保責任分解方案報集團。集團根據各級單位報回的任務分解歸屬下放權限，形成標準統一下，落實個人職級責任的審核環節。同時，包保責任下財會流程優化調整不是件一蹴而就的事情，在實踐過程中，需要加以輔助措施。

1.實施問題清單管理，反映問題有渠道

通過每周各級共享中心將財務流程中各類問題匯報集團財務共享中心。財務共享中心匯總整理，形成統一的問題清單，明確問題解決的實施辦法，進度安排及責任人等等。問題清單管理要做到線上共享，續時清理，上下合力，跟蹤解決，確保每個問題有切實的解決方案和反饋，保證問題處理的時效性。

2.完善例會制度，促進解決有載體

堅持和完善周例會，月例會等制度，確定例會內容，作為解決問題的有效載體，杜絕形式主義。每個月各包保責任人應該進行一次督導，深入現場，掌握實際情況，加強溝通交流，推進解決進度，及時解決問題。集團公司明確財務共享平臺建設專業班子、牽頭單位為財務部，二級公司財務部門也要切實負起責任，與財務共享中心一起制定相關措施，強化工作執行。財務部門的領導需要承擔報告責任，積極主動推進全級次全業務上線。同時子公司的總會計和分管財務的領導要總體協調，做好溝通和問題反應。

3.發揮團隊力量，實現流程有基礎

各財務共享中心的人員是財會流程建設的主力軍，但從目前看，小型企業或部分集團企業的基層單位存在機構不健全、人員嚴重短缺的問題，直接影響到工作進度、效率和質量。按照的財務共享模式，各子公司要盡快完善機構設置，按照集團公司統一明確的要求和職責開展工作，流程責任與人員職級能力相匹配。

(三)財會流程優化與技術發展終端多樣化的結合

在現代企業經營管理工作中，財務核算與業務管理關系密切且相輔相成。財務部門在向業務部門提供財務信息的基礎上實施對各項業務的財務監管工作。業務部門所提供相應的經營生產資料，使得財務核算工作有了相應的參考信息，所謂業會融合本質上是在財務共享模式下財務核算與經營業務之間發生了一定程度的妥協，真正保證經營業務與財務監督工作的開展，并體現財務的監督指導作用。綜上所述，財會流程不論怎樣布控終歸落在申請上傳、審批流轉、決策體現上，多方面體現業會融合。這種條件下多職能部門的共同參與，專業程度不一樣，主攻方向不一致便會加大企業財務共享推進的難度。例如，經常性出差的業務員填單，如何及時便捷高效就成了落實財會流程的門檻。例如，中高層對于時間便捷、可利用間隙處理、可操作性和易上手性的要求更為突出。技術發展使得用戶終端不單單依靠PC端，手機終端的實現財會流程使得上述實際需求得以實現，帶的出去，掌上辦公。技術發展使得財會流程更容易落實，并在其職能權限的落實上可以著重體現，也是包保責任制落實到人的權衡結果。

(四)財會流程優化與業務流程管理的結合

簡柏特全球集團是由美國通用電氣(GE)和另外兩家美國投資公司共同出資成立的一家從事業務流程外包(BPO)的專業集團公司，它在全球范圍內為客戶提供高質量的業務和技術服務，通過卓越的實踐經驗，協助全球客戶增加收入，降低成本，提高企業綜合競爭力。在其將業務流程管理轉化為戰略能力的四種方案中，提及通過持續的端對端管理和其他管理方案來實行業務流程管理。

在上世紀八十年代初期，福特汽車公司在激烈的競爭壓力下做出降低應付賬款部門成本的相符。其應付賬款部門的工作是接收來自各部門送來的票據比對，提交付款指令。聯查采購計劃副本，倉庫驗貨單和供貨商的發票，查看其中14種數據是否相符后付款授權，絕大部分時間和人力被耗費在等待及核查這14項數據中。在原先業務流程的情況下：1.采購部門在供貨商發出訂單的同時并抄送訂單的復印件至應付款部門；2.供應商發貨，福特的驗收部門驗收后并將驗收報告送到應付款部門；3.供貨商同時將產品發票送至應付款部。在業務流程重組之后，應付賬款部需要核實的數據，僅為零部件名稱，數量及供應商代碼三項。采購部門和倉庫分別將采購訂單和收貨信息輸入計算機系統后，通過計算機信息系統進行電子數據匹配，即新的流程中包含兩個工作步驟：1.采購部門發出訂單，并將訂單內容輸入聯機的數據庫；2.供應商發貨，驗收部門核查到貨是否與數據庫中的內容吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數據庫，計算機就會按時付款。應付款部門僅需以往的25%的人力，意味著業務流程重組工程為福特公司的應付賬款部門節省了人力資源。并且由于訂單和驗收單的自然吻合，應付賬款部門不再需要負責應付賬款的付款授權，其付款自然及時而準確，簡化的物料管理工作從而使得財務信息更加準確。由此可見，業務流程的管理優化對財會流程優化影響十分顯著。在流程中的同時抄送，布線管理使得同一組信息的傳遞更具高效性。

例如，線上三方通知單的應用，由采購部門發起，形成驗收部門的品類、數量依據和應付部門付款單價與總額。付款通知單由驗收部門發起，上傳電子驗收單形成付款憑據，通過應付部門復核信息即可發送付款指令。線上表單的功能開發、抄送路線及應用升級與業務流程優化相輔相成。

(五)財會流程優化與財務成本管理相結合

建立財務管理制度以建立符合本公司管理要求的財務制度體系，加強財務管理和內部控制，明確經濟責任，規范公司及所屬各單位的財務行為，維護股東、債權人公司的合法權益，在實際工作中起規范、指導作用。而優化財務管理流程，可以分別從會計核算流程；計劃與預算管理流程；資金管理流程以及投資管理流程這四個方面分析，然后找出問題，解決問題。例如：

1.費用報銷流程優化(費用報銷制度的制定→費用報銷流程的規范與宣導)。

2.資金管理流程優化(如：賬戶管理、收款流程、資金調撥流程、付款流程、對賬流程等)。

3.資產管理流程優化(如：存貨、固定資產的采購、庫存管理流程)。

4.稅務管理流程優化(稅金計提→納稅申報→稅款繳納)。

5.預算流程優化(預算的編制→預算的執行→預算的差異管理)。

6.內控內審流程優化(內控內審制度的制定→風險管理→迭代優化)。

四、結語

積土為山，積水成海，財會流程優化在會計信息化中的體現不是某一角度或某一方面的，更不是一蹴而就的。持續性優化才能不斷提升財務管理的工作效率和質量，全方位戰略性地形成企業競爭優勢，從而為企業長遠發展構筑堅實基礎。■