基于組織結構優化的績效評價體系變革

楊全文（財務總監/博士）

（北京亦莊國際產業投資管理有限公司 北京 100176）

一、案例背景

E公司是一家專業化的投資基金管理公司，采取母基金加直投基金的運作模式，服務于地方經濟發展和產業結構轉型升級。投資方向包括新一代信息技術、智能網聯汽車、生物醫藥及高端裝備等。公司以服務于地方科技創新和產業發展為使命；致力于成為具有國際影響力的一流產業金融投資機構。

E公司原先采用職能型組織結構，實行直線管理，按部門職能組織經營活動。公司設置財務、人力、風控、投資一至四部、投后管理部、融資部、策略研究部、公共關系部、綜合部共計12個職能部門。由公司總部對這些職能部門進行管理控制，協調各部門之間的活動，并行使決策權力。公司原有的績效評價體系是與職能型組織結構相適應的。所有績效評價工作由人力資源部負責完成。年初人力資源部制定公司績效評價指標，包括財務指標和事務性工作目標，并下發和分配到各部門；年底進行全年績效評價。首先由各部門負責人對部門員工進行打分，然后由公司主管領導對各部門及負責人進行打分。據此，得出公司全年績效評價結果，作為各項評優及獎金分配的依據。總的來說，E公司原有績效評價體系比較粗放，評價指標和方式都是自上而下進行的，這是職能型組織結構的典型特征。

二、基于原組織結構的績效評價體系的弊端和變革特征

（一）基于職能型組織結構的績效評價體系弊端。第一，績效評價體系激勵效果不佳。職能型組織結構下，信息傳遞層級多，效率低下，存在信息失真風險，從而影響了公司的組織績效評價信息質量。公司內部部門眾多，有效信息系統缺失，績效評價結果不能及時得到響應，難以適應市場競爭環境變化，從而影響了績效評價體系的激勵效果。第二，員工對績效評價工作參與度不夠。下屬部門、組織及員工對績效評價工作參與度普遍不夠，覺得這是公司人力資源部的工作，對待績效評價工作態度消極，甚至出現一些抵觸情緒。第三，績效評價手段單一。原有的績效評價手段具有很大的主觀性。各主管領導分管部門不一樣，各部門的職能和工作內容也不一樣，導致打分的標準不統一，各部門、組織及員工的最終考核結果可能有失公允。第四，不利于組織學習和員工成長。職能型組織結構可能會影響組織學習和員工成長的全面性，從而使得績效評價工作失去可持續發展的基礎。當然，這個問題可以通過輪崗的方式得到一定程度的解決。但是從培養內部管理人才的角度來看，輪崗模式的人才培養成本較高，效率較低。

（二）組織結構優化原則及績效評價體系變革特征。

1.組織結構優化原則。為改進績效評價體系工作效果，E公司決定重新設計組織架構。首先，新型組織結構將大幅減少部門的數量，合并一些部門職能。其次，新型組織結構會打破原有的部門壁壘，進行跨部門團隊的建立和運作。再次，新型組織結構非常重視決策流程優化和效率提升，有利于通過績效評價體系提升公司的資源配置效率。最后，新型組織結構有利于信息傳遞和溝通。信息源和信息接受者之間的距離大大縮短，從而保證了績效評價信息傳遞效率的提高，以快速響應市場競爭環境的變化。

2.績效評價體系變革特征。為適應新組織結構，E公司重新設計了新的績效評價體系，目的是保證公司相關組織及員工的活動符合公司戰略并使公司價值最大化，充分激勵各層級員工，使員工的努力程度和回報形成正相關關系。即在符合公司戰略目標的前提下，首先，改變原先的以部門為單一主線的考核口徑，同一員工可以同時參加不同組織體系的考核，對于員工的考核維度更加全面，便于充分調動員工的積極性。其次，參照平衡計分卡四個維度設置績效評價指標，指標體系更全面、合理和有效。同時，充分調動各部門、組織及員工參與績效評價工作的積極性；做到評價標準公開透明、公正有效；增加評價結果自上而下和自下而上的雙向溝通流程；績效評價手段更加多元化。

三、組織結構優化及績效評價體系變革的具體做法

（一）公司組織結構的優化。為改進績效評價體系，E公司實行了矩陣網絡化組織結構，具體做法如下：

1.整合原有部門職責并大幅減少部門數量。E公司按照投資基金類別將原有四個投資業務部門整合成引導基金投資部和股權基金投資部。撤銷風控部并入集團，由集團組建風控中心，實行大風控管理原則。撤銷策略研究部和公共關系部，原有人員充實調整到其他部門。融資部改組成資本運營部。保持投后管理部、財務部、人力資源部和綜合部不變。通過精簡部門，節約公司預算費用，提高績效評價體系組織效率；減少信息流轉環節，提高績效評價工作信息傳遞效率。

2.建立專業化工作小組。根據E公司的投資業務方向和員工教育職業背景，設立了7個專業化工作小組。成員來自于公司內部各部門，每個小組設小組長1名，副組長2—3名。投資工作按照專業分成4個小組，成員包括投資部、投后管理部和其他部門中對該投資方向感興趣的員工；另有法律工作小組、財務工作小組和黨建工作小組。全體員工至少被編入一個工作小組；如果員工精力允許，可以參加多個專業化工作小組，但是原則上不超過2個。公司的職能部門和專業化工作小組形成矩陣網絡化工作架構，打破了原有的基于直線管理的行政邊界，按照專業化來配置人力資源，便于針對項目的專業人員的快速調配。

3.建立項目團隊工作機制。項目團隊是基于基金投資項目的需要而設立的扁平化組織結構，不是固定組織，而是類似于一種戰時組織，有需要就可以快速高效地組建起來。項目團隊負責人由投資部門員工擔任，團隊成員來源于各專業化工作小組并實行雙向選擇。專業化工作小組組長負責組內專業化人員的統籌和調配。項目團隊的存在期限截止到投資項目移交到投后管理部為止。一旦項目移交，項目團隊作為組織形式就會解散，但是項目相關的責任采取終身追責制。員工可以參加多個項目團隊；參與項目團隊越多，分享到的團隊獎勵會更多，體現多勞多得。

（二）基于組織結構優化的績效評價體系變革的具體做法。基于組織結構優化，E公司重新設計了公司績效評價體系。

1.建立內部轉移定價結算辦法。項目團隊和專業化工作小組及部門之間采用內部轉移定價結算辦法，結算單位為“人/天”。團隊負責人制定人力資源分配和工作量預算。團隊成員申報具體工作量并經確認后計入項目工作量。人力資源部核算項目所消耗的總人工成本作為項目團隊成本，同時作為專業化工作小組和職能部門收入。成本和收入虛擬核算，并作為后續預算資源調整和績效評價依據。首先經由專業化工作小組按照一定比例提取員工專業發展基金，余額歸入各部門獎金池。部門根據員工對獎金池的貢獻程度、績效評價結果進行分配。

2.改進績效評價指標體系。參照平衡計分卡，公司績效評價指標體系由4個維度構成。財務指標是最終績效改進的綜合性指標，包括投資回報率、凈資本收益率、經濟增加值、凈利潤率、自由現金流和收入增長率等。顧客維度是為衡量實現財務績效指標而必須向顧客提供的價值，包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲利率、戰略客戶數量和市場占有率等。內部業務流程維度是為衡量實現財務績效指標而必須改進的內部業務流程，包括員工工作效率、項目決策時效、人均投入產出比、重點工作完成率等。學習和成長維度考核的是如何改善和提高組織及員工的能力，相關的指標有員工保持率、員工滿意度、培訓計劃完成率、學習時間等。績效評價指標的權重分配以公司的戰略目標為導向，反映被評價指標對公司戰略目標的貢獻程度，以及各指標之間的重要性水平。

3.增加績效過程評價和過程修訂。E公司現有組織績效評價工作分散于全年，以季度、半年度和年度為考核期間，既解決了原有考核工作量不均勻的問題，又避免了年末“一考定全年”的不公正做法，對于正確發揮績效評價體系的引導作用具有重要意義。績效過程評價有助于員工時刻保持積極狀態，主動參與到績效評價方案的制定和實際評價工作中去。如果在過程評價中發現了績效方案本身存在的問題，員工也會出于對自身利益的考慮而積極提出合理化意見。這對于績效評價方案的完善具有非常重要的意義。

4.合理運用多種評價方法。現有的績效評價方法更加全面，既有打分的方法，也有基于平時工作量記錄的客觀依據，還有采取記名或者不記名的調查問卷的方法。原有的績效評價是一種單向考核。現有的績效評價則是360度考核，既有自上而下的評價，也有自下而上的評價，同時還有同級之間的互相評價。

5.運用PDCA循環推進績效評價結果處理。E公司人力資源部作為績效評價的主管部門，年初制定年度績效評價工作方案和計劃。在執行階段，公司各部門、專業化工作小組和項目團隊在績效評價方案指導之下開展項目投資和其他日常工作。檢查階段，一方面公司各部門、組織及員工對照績效評價方案自我檢查；另一方面人力資源部組織年中和年末績效評價工作。通過績效評價，發現執行偏差并分析實際執行效果，在此基礎上形成績效評價分析報告。處理階段是PDCA循環中最重要的一個環節，也是一個績效評價反饋的過程。

四、基于組織結構優化的績效評價體系變革效果

（一）決策效率和市場響應速度明顯加快。原有的職能型組織結構及績效評價體系下，信息傳遞環節比較多，容易引起信息傳遞效率下降和信息失真問題，進而影響公司決策效率。具體來說，公司針對一個基金項目投資，從立項到最后的投決，平均需要花費4個月左右的時間。經過組織結構優化及績效評價體系變革之后，同類型項目的平均決策時間縮短到3個月左右，決策效率明顯提高，項目投資成功率也有所上升，公司的經營效率明顯提升，抓住了很多優質的但是時間要求高的基金投資項目。

（二）較好發揮績效評價體系引導作用。從績效評價方案和計劃開始，就要求公司各部門、組織及員工全面參與，群策群力，將一些好的建議吸收進來，使績效評價工作更加科學、合理和有效。對于參與部門、組織及員工來說，績效評價體系提供了一個正確的激勵指引方向。各部門、組織及員工目標明確，自我激勵，行動堅決，客觀上提高了公司的績效表現。針對執行過程中的偏差，公司積極幫助各部門及員工分析問題，糾正偏差，解決問題，較好地發揮了績效評價體系的引導作用。

（三）整體績效評價指標顯著提高。公司財務績效指標，比如營業收入增長率、凈利潤率、投資回報率、凈資本收益率、國有資本保值增值率，均有明顯的增長。通過變革，E公司資產管理規模大幅增長，營業收入也隨之快速增長。由于經營效率提高，投入產出率提升，反映盈利能力的凈利潤率、投資回報率、凈資本收益率和國有資本保值增值率等指標均取得了較好的增長。其他非財務維度指標，如內外部客戶滿意度、投資項目成功率、人均投資項目數量和金額、項目決策時間、培訓工作成效等績效評價指標也得到了顯著提高。

（四）員工工作狀態和精神面貌煥然一新。部門之間推諉扯皮的現象變少了，積極要求加入專業化工作小組并參與項目團隊工作的情況變多了。參與專業化工作小組越多，得到的項目團隊工作機會也就越多，從而可以獲取更多的預算資源和項目獎金。員工把主要精力和關注點都放在了業務工作上，并在專業化工作小組中積極參加培訓，學習完善自身知識體系，提高業務競爭能力。員工積極開展對業務工作的溝通和研討，工作狀態和精神面貌煥然一新。

五、基于組織結構優化的績效評價體系變革的成功經驗

（一）正確運用戰略分析工具。公司經營管理層進行了詳細的戰略分析，明確了公司中長期戰略規劃、愿景和使命，以確保變革是在戰略目標指導之下且為目標實現而服務的。E公司采取了多種戰略分析工具，包括波特五力分析模型、PEST分析框架、SWOT分析、平衡計分卡和戰略地圖等。各種戰略分析結果交叉印證，保證公司戰略目標設定不會出現重大偏差。戰略分析行動為變革提供了總體指導，實現了變革快速、高效的推進和落地。

（二）開展公司管理方面的知識培訓。對公司中高層的培訓內容是公司戰略管理理論、組織結構變遷史、全面預算管理思想、績效評價、激勵機制設計等。目標是掌握戰略分析思想，了解代理、激勵和考核等機制背后蘊藏著的底層思維和邏輯，并結合公司實際情況進行變革方案研討。對基層員工的培訓內容，側重于各種戰略管理工具的實際使用。通過模擬角色的方式，使員工迅速熟悉各自定位，了解管理工具運作流程。知識培訓大大降低了摩擦成本，變革順利推進并取得良好的落地效果。

（三）公司高層對變革工作大力支持。公司高層在整個變革過程中起到了核心領導作用。公司高層牽頭戰略梳理工作，與時俱進，對變革起到了總體指導作用。所有高層成員全程參與，親歷親為，帶領員工一起研究變革方案，提出具體修改建議和意見。全程監控變革方案實施之后的運營效果，總結經驗和教訓，糾正執行偏差。高層所表現出來的改革決心和務實態度，始終激勵著全體員工同心合力，順利推進工作。

（四）全體員工積極參與工作。即使有好的設計和方案，如果員工不理解、不認同、不配合，那么變革方案就會變成一紙空文。公司注重吸收各層級特別是基層員工的意見和建議。對于員工反映的所有問題，E公司都進行了充分的分析和研究。針對長期無法得到有效解決的問題（即痛點），更是痛下決心，進行徹底變革，取得了預期效果。

（五）合理利用第三方中介機構。E公司對于中介機構的定位是，協助變革方案優化、宣傳、培訓和推進，并協助變革效果預測、分析和評價等工作。中介機構從專業化角度協助公司高層進行變革相關信息收集、整理和分析工作，起到了協助作用。同時，由于中介機構的獨立性，敢于觸碰基于公司短期利益而形成的不合理之處，協助重新設計公司組織結構及新的績效評價流程，使其具備一定的權威性。

（六）持續完善組織結構及績效評價體系。變革進入后續運營階段，E公司還需要繼續通過分析和評價運營數據，持續優化公司組織結構及包括績效評價體系在內的相關管理流程。持續性改進工作應該是局部微調行為，而不是全局性組織流程變革。隨著內外部組織環境的變化，未來不排除會重新修訂公司戰略目標，并在此基礎之上再次進行組織結構優化和相關管理流程的變革。