廣電計量對標世界一流企業的財務智能化轉型實踐

趙倩 陳喬（廣州廣電計量檢測股份有限公司 廣東廣州 510627）

一、引言

當前，我國經濟已轉向高質量發展階段，國家質量基礎建設受到越來越多關注，這為檢驗檢測行業提供了前所未有的發展機遇。隨著相關政策開放，檢測機構數量不斷增加，行業競爭不斷加劇，人力成本日益增加，企業增長壓力持續增大，效率的提升已成為行業生存和發展的重要競爭力。為提升運營效率，應對成本管控壓力、經營管理風險，需要企業結合新一代信息技術，不僅將其應用在技術創新和解決方案上，也需在質量控制、管理流程及財務領域開展變革。

2021年財政部印發的《會計改革與發展“十四五規劃”綱要》提出，要積極推進會計工作數字化轉型，實現會計信息化對會計核算流程和單位業務活動的全面覆蓋。2022年2月，國務院國資委印發的《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》指出，要以數字技術與財務管理深度融合為抓手，加快構建世界一流財務管理體系，有力支撐服務國家戰略，增強國有經濟競爭力、創新力、控制力、影響力、抗風險能力。

根據廣州市國資委關于對標世界一流企業管理提升行動專項工作的總體部署，廣州廣電計量檢測股份有限公司（以下簡稱廣電計量）以華為公司作為財務管理體系建設方面的標桿企業，并基于集團戰略和公司發展階段，結合《會計改革與發展“十四五”規劃綱要》擬定了財務數字化轉型推進計劃：以“RPA+AI”作為財務智能化管控切入抓手，通過自動化、智能化技術在財務工作的應用推動傳統財務職能向大管理會計轉變，深化業財融合，完成財務管控模式升級、落地財務數字化轉型，并在此過程中逐步實現財務分析、全面預算管理、風險控制、績效考核等決策支持信息化。

二、對標思路

（一）企業概況

廣電計量是一家全國性、綜合性的第三方計量檢測服務機構，2002年成立，2019年成功登陸A股市場，目前，公司在全國成立了57家分子公司，建立了20多個實驗室，人員規模近6 000人。公司在“產業+資本”雙輪驅動下，逐步形成了一體化管控模式，保證全國服務質量的統一性。一體化管控主要體現在三個方面：一是公司總部各事業部設立的技術中心，直接統籌該業務線在當地的實驗室資源，即技術服務的一體化管理，公司由此可以更好地把控各地實驗室質量的完善，通過集中調配訂單提升設備利用率，高效保障業務訂單的完成。二是公司總部設立事業部業務中心和行業業務中心，由各業務中心統一管理該業務線的營銷布局、業務承攬情況，即市場銷售的一體化管理，公司由此可實現母子公司不會同時參與某一個項目的承攬，避免資源內耗。三是公司總部戰略運營、人力資源、財務等職能部門直接指導分、子公司對應職能部門，母公司與分、子公司執行同一套管理制度和運營流程體系，即運營的一體化管理。

基于公司全國一體化的管控模式，廣電計量財務團隊（以下簡稱“財務中心”）構建了適合公司發展特點的財務管控體系，該體系為公司全國一體化管控模式的核心組成部分，建立了財務與業務的廣泛連接，推進業財融合，提高內部數據處理能力和內控能力，在會計核算、資金管理、資產管理、費用管理、應收管理、內控流程設計等方面實現了財務管理信息化。

（二）明確標桿

2018年1月16日，華為創始人任正非在華為內部與財務員工座談會上的講話中首次提到華為的財經已是“世界一流”。華為的財經不僅僅是指財務，“經”是指除了技術方向外的全部經濟活動，包括供應鏈、行政、后勤、物流、基建、研發等。財經體系讓華為從財務管理走向名副其實的財經管理：融入項目、融入業務，夯實基礎、橫縱打通，其近年來實施的一系列以項目為中心的組織變革，無不受益于其一流的財經管理體系的支撐。

作為有著“注重財務戰略疊加式管控”優良傳統的無線電集團成員企業，廣電計量于2021年9月前往華為公司調研、交流學習，并選定了華為公司財經管理體系作為廣電計量財務體系建設對標世界一流的標桿。

（三）找準差距

1.了解標桿，知己知彼。

一是組織架構方面對標。華為：財經體系分為經緯兩條線，經線主要是指縱深的專業能力，其設立的對應組織有經營管理部（2015年以前稱財經管理部）、銷售融資管理部、資金管理部、稅務管理部、賬務管理部；緯線則被定義為面向客戶、面向業務、支撐作戰的BP。廣電計量：在廣電計量“十三五規劃”之初，公司組織架構升級，原財務部升級為財務中心，目前下設財務管理部、稅務管理部、資金管理部、合同管理部、費用管理部、財務信息化部及事業部BP團隊。其中前5個部門職能類似而又區別于華為財經體系的經線，涵蓋會計、稅務、資金方面的財務會計職能及收支兩條線的管理會計功能。而財務信息化部則定位于通過數字化技術促進管理會計工作開展、業財融合實踐、項目財務管理模式探索，面向事業部業務一線，著重落實財務分析報告里從“建議”到“落實”的“最后一公里”，其職能類似而又區別于華為財經體系的緯線職能。事業部BP團隊是2022年正式成立的財務組織，通過把財務送到業務一線及時介入業務前端的預測、分析，快速響應業務訴求以及風險防范。

二是管控模式方面對標。華為：IFS變革從2007年啟動，一階段包括OTC、采購到付款、項目預核算、總賬、共享服務、政策和流程、業務控制與內部審計、資產管理和薪酬等13個項目。二階段則聚焦專業能力的發展，包括成本和存貨、關聯交易、資本運作、稅務遵從、計劃預算與預測等項目。其中IT、數據和變革管理是開展這些項目的基礎。2014年，IFS項目基本完成，該項目的成功，加速了華為財經從傳統的“賬房先生”、記分員向合格的業務伙伴、“價值整合者”轉變，讓財經更好地融入了業務，并實現了業財一體化。廣電計量：財務中心于公司“十三五規劃”發展期間在會計核算、資金管理、資產管理、費用管理、應收管理、內控流程設計等合規管理方面已實現財務管理信息化，并在此基礎上總結出一套符合國有計量檢測行業企業特點的財務管控模式：圍繞“費控”“內控”“效率”三大管理內核，涵蓋“PTP（采購至付款）”“OTC（訂單至收款）”“RTR（賬務至報告）”，滿足企業日常辦公、食、住、行、報銷支付等業務賬務處理實時一體化，在廣電計量財務中心內部稱為服務式管控。

2.分析標桿，找準差距。

一是數據輸出速度：華為要求全球259家子公司均要按照本地會計準則、中國會計準則、國際會計準則的要求，分別出具三種會計準則下的財務報告；子公司還要按產品、區域、BG、客戶群等維度，出具責任中心經營報告。兩套報告都要在5天之內高質量輸出。

二是業務滲透力度：華為的經線已經是世界一流，為加強財經緯線的能力建設，需率先培養出一批財務場景師。這些在財務領域的“場景師”通常是基于場景化的解決方案進行財務滲透，可以讓華為的財經團隊獲得更多面向“一線作戰”的機會，并大幅提升對業務的滲透力與掌控力，并最終提升其財經綜合“作戰能力”，這也是華為的財經體系是財經管理而并不只是財務管理的原因。

三是項目管理顆粒度：項目是華為最小的經營單元。項目經營做好了，集團的經營就會有非常堅實的基礎。因此，華為非常重視項目經營，把項目經營視作經營基石，并為此持續做端到端的財務變革，組建大量項目級的CFO團隊、關注項目CFO團隊建設，促使項目CEO要懂財務，而項目CFO要懂業務，推進業財融合的同時，促進效益提升。

針對華為財經體系的梳理與分析，可大致勾勒出其對經營管理支撐及業務賦能的演進路徑：一是借助數字化手段提高核算效率的同時解放財務人力資源，為財務向業務融合滲透奠定基礎；二是讓釋放的財務人力資源得到更多在一線鍛煉的機會，為項目財務人員的培養、儲備奠定基礎；三是依托項目財務激活最小經營單元——項目，實現對每個項目算好賬，并有機會從有效的管理中產生盈利，反哺到“以客戶為中心”的價值依歸，從而形成良性循環發展。

通過對標華為的財經體系，廣電計量清晰地發現自身的差距，即核算顆粒度仍有一定的提升空間，借鑒華為項目財務管理經驗，廣電計量可以向“利潤核算到單”的方向進行探索。而目前最大的困境在于沒有足夠的項目財務人員，究其原因主要是目前的財務人力資源無論思維或行為仍被困在核算職能工作中，由此觸發了廣電計量新一輪的財務數字化變革行動：深化數字化與智能化財務轉型，搭建廣電計量項目財務管理團隊。

三、管理行動

（一）明確目標

短期目標：推動財務工作中“交易、控制、合規、報告”這四個中間環節90%自動化，幫助80%的財務人員從基礎工作中釋放出來并聚焦業務支持與服務，讓RPA等技術運用逐步成為廣電計量財務的標配能力，重構財務工作方式與組織。

長期目標：一是通過信息化輔助公司投后管理體系搭建，推動50%的財務人員深耕業務一線，支撐公司“產業+資本”雙輪驅動的同心多元化戰略落地。二是對典型經驗進行理論提升，形成可復制推廣的“課題”及規范，支撐公司管理模式輸出、構建產業生態圈。

（二）實施路徑

1.提升效率：由價值記錄向價值創造轉變。運用RPA降低業務交易處理成本，提高工作效率；在財務自動化技術“產能富余”的前提下，探索“對外賦能”：將自動化技術在財務場景的應用成果形成案例并復制推廣，協助其他部門提升自動化水平，逐步形成人機協同工作模式，縮減人力成本，間接創造效益。

2.賦能決策：由數據處理向數據洞察轉變。從繁雜的數據中提煉出影響企業經營發展的關鍵性數據，基于數據的分析和挖掘，支撐任意時點對經營成果進行期間性分析或對專項業務進行階段性專題分析。通過把握業務發展動向，洞悉宏觀政策、行業情況、競爭對手等變化，由側重“受托責任觀”逐步向“受托責任觀”與“決策有用觀”并重轉變。

3.引領業務：由被動參與向主動引領轉變。轉變被動參與管理式的財務職能，主動融入公司的生產經營中，不止步于單票表、款賬稅，而且要主動了解行業上下游、競爭對手、產品、客戶、市場定價等信息，不斷完善業務運營管理情報歸集，結合管理會計的思維在公司生產經營全鏈路實踐，以經營視角驅動業務目標達成。

四、階段成果

（一）會計處理自動化

2021年首次引進RPA技術在國資久其填報、工資自動發放和個稅申報方面進行試點并實現了自動化處理，效率提升50%以上。

在總結復盤一期項目的基礎上，借鑒“超自動化”的思路，運用“RPA+Python+vba”的工具組合，實現數據流程自動化，應用在職工薪酬核對、往來核對、現金流量表常規檢查等實際工作中，通過RPA自動觸發導出相關賬套數據并進行核對后，將結果以郵件形式發送到相關財務人員以便及時進行賬務調整，從而減輕財務基礎工作量。

2022年在公司內部順利舉辦《RPA項目一期總結會暨流程挖掘會》后，又以此作為新起點，擴大RPA應用范圍，基于業務驅動先后挖掘出“銷項發票影像下載流程”“供應商納稅登記查詢流程”“序時簿導出流程”“費控平臺電票打印流程”等場景并已經成功落地應用。如“銷項發票影像下載流程”，下載一張發票僅需要1分鐘，該業務需求多發于量大的工作場景（如審計檢查或投標需要等），下載一次發票數量在3 000張及以上，可用來應對突發的審計或其他部門的協助工作。“費控平臺電票打印流程”，上線5個月，通過RPA機器人自動處理電票單據數量達到15 668份（占總單據量的41.92%），不僅節省了員工交單時間、財務等單催單時間，提升了報銷效率，同時引導財務借助RPA技術形成人機協同，逐步推動工作模式迭代優化。

（二）財務管理智能化

1.合同回簽比對：通過引入OCR技術，智能識別影像中合同信息并解析，觸發合同回簽審核環節自動比對、規范合同簽訂，加強履約情況監督。合同回簽比對模塊目前已成功在E事業部和H事業部上線運行。按照“總體部署、階段推進”的原則，后續將繼續在化學、食品、信息化服務等事業部應用上線。

2.財報智能復核：針對上市公司信息披露質量與及時性要求，通過引入AI技術，搭建并訓練算法模型，讓Al模擬人的閱讀理解邏輯，自主從文本和表格中識別目標的元組信息，將報告中的文字、表格、數據等關鍵信息進行識別提取，復核全文報告的數據一致性、勾稽關系、錯別字及格式問題，規避人工復核的出錯率，提高效率。

（三）數據分析精益化

依托內部打通的各個數據平臺及大數據積累，落實酒店、差旅壹號火車票、京東集采、打車平臺等各項平臺分析。通過專項分析、調研，建立多項異常監控，每月對差旅平臺機票、酒店、火車票、訂餐及打車平臺的異常統計、通報、反饋及處理，逐步建立起常態化異常通報機制，規避內控風險。吃：通報訂餐平臺異常訂餐行為，規避涉嫌因私訂餐問題；住：定期核查預訂流程異常“出差申請”，有效提高員工預定流程合規化；行：通報節假日打車異常，定時郵件通知未提交打車報銷異常，規避涉嫌因私報銷問題。通報留置機票未使用情況，避免因個人原因未及時退改簽處理造成的損失。通報線下預定火車票情況，線下預定情況大幅降低，減少線下報銷，提高運營效率，加強監督。

（四）財務轉型差異化

1.基于數字化水平的不斷提升，推動專業財務向業務財務的初步轉型。2022年初，輸出10名專業財務人員進駐主要事業部、走到業務前端加強財務服務：電磁財務BP從客戶的訂單排期、測試人員倒班安排情況、暗室各班次利用率情況等方面指出存在的問題，并從成本方面、價格方面、設備產投比及人員產投比方面提出提升暗室產能的必要性，最后結合相關測算提出管理層面和激勵層面的相應管理改善措施；計量財務BP從派單時效性、低產值派單、退檢、重復上門服務和運輸等費用未足額收取等方面指出事業部上門服務環節存在的主要問題，并從管理層面和激勵層面提出管理改善措施。

2.由財務項目管理經驗相對豐富的財務信息化團隊率先對接公司項目型業務版塊，并逐步探索出適合該類型事業部的財務管理模式——事前算盈。支撐項目前期業務模式可行性分析、風險評估、利潤預測、稅務籌劃；項目中期合同評審、過程跟進，費用預警超支；后期跟進項目驗收、確認交付依據協助項目組跟進回款，驗收后評價，實現項目維度的“以合同為主線”管控。同時，在此過程中搭建項目成本管理平臺，為推動第一批傳統職能財務轉型到項目財務做好準備。

（五）管理模式體系化

1.圍繞廣電計量一體化管控模式提煉出以“費控、內控、效率”為核心的服務式財務管控矩陣，并以案例形式提交參加2021（第七屆)全國國企管理創新成果申報，獲得2021（第七屆）國企管理創新成果第二等級。

2.根據公司的部署，參與經營管理總結，將公司多年發展形成的財務發展模式進行全方位系統總結，同時對自身現存問題和不足進行總結和改進。參與某公司管理升級，在現金流短缺、合同管理不規范、成本管控粗放方面提出保理、票據及融資渠道建議，首次成功輸出廣電計量財務管理模式。

五、未來展望

我國經濟增長已由高速增長階段轉向高質量發展階段，會計信息在經濟發展和決策中發揮著越來越重要的作用，并且隨著新一輪科技革命和產業變革深入發展，會計工作在職能職責、組織方式、處理流程和工具手段等方面面臨著重大挑戰和機遇。

會計的基本職能是“記錄經濟業務發生的事實”，使用的工具是“會計語言”。然而，隨著科技發展及新技術的廣泛應用，經濟發展中新的商業模式層出不窮，對會計工作既提出了新挑戰，也提供了新機遇。面對成本管控壓力、經營管理風險、運營效率提升，需要企業結合新一代信息技術，不僅僅應用在技術創新和解決方案上，還需在質量控制、管理流程及財務領域開展變革。

結合數字化時代企業管理轉型趨勢，“顆粒精細化、視角多維化、場景動態化、信息實時化”的數據支撐將逐漸成為企業決策運營的常態需求，通過“以核算場景為基礎向業務場景為核心”轉換，促進財務職能由核算型會計向管理會計轉變，實現場景化會計，不僅是會計職能屬性的拓展，更是會計價值的升華。對標世界一流管理，要走的路還很長，結合《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》的相關要求以及無線電集團對標世界一流管理提升行動“1+4+N”總體工作思路，集團各企業要“爭做國內一流、成為行業先鋒”，在此基礎上逐步找到適合自身發展的路徑并持續奮進。

廣電計量財務將繼續圍繞上述思路開展對標世界一流管理提升行動，鞏固前期財務信息化建設成果，深化“RPA、AI、OCR”等自動化、智能化技術在財務場景的應用及業財融合，持續將華為等行業管理創新思路引入廣電計量財務管理體系進行實踐，發揮更重要的作用，提升公司價值。