央企職業經理人激勵與約束制度問題與對策思路研究

付學博 肖 雪 陳茜子

（中國船舶工業綜合技術經濟研究院，北京 100081）

一、研究背景及意義

2002年國務院辦公廳印發《2002-2005全國人才隊伍建設規劃綱要》，初步提出探索與制定職業經理人資質評價體系。2013年，黨的十八屆三中全會作出的《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》（以下簡稱“《決定》”），對全面深化國有資產和國有企業改革進行了總體部署。《決定》明確指出，國有企業要合理增加市場化選聘職業經理人的比例，合理確定并嚴格規范國有企業管理人員的薪酬水平和職務待遇。2015年以來，隨著《關于深化國有企業改革的指導意見》等1+N文件出臺，職業經理人制度改革方向逐步清晰，國務院陸續出臺了包括《國務院關于國有企業發展混合所有制經濟的意見》《關于在深化國有企業改革中堅持黨的領導加強黨的建設的若干意見》《關于深化人才發展體制機制改革的意見》等涉及職業經理人的政策。2020年，國務院國有企業改革領導小組辦公室印發《“雙百企業”推行經理層成員任期制和契約化管理操作指引》和《“雙百企業”推行職業經理人制度操作指引》。兩個《操作指引》的出臺，為完善經理層成員任期制和契約化管理、積極推行職業經理人制度提供了系統規范的操作指南。

國企改革中建設職業經理人制度的總體思路是“國企用人機制去行政化，突出市場導向，充分發揮市場在人才資源配置中的決定性作用”。隨著三項改革的全面推進，央企積極圍繞創新環境對職業經理人制度做出了有益的探索。然而，隨著政策的落地和深入，關于央企職業經理人制度市場化改革和法制化完善，涉及如何清晰定義職業經理人的權責、建立合理的選聘委任機制、激勵與約束機制設計及績效考核等方面尚有待研究。本文重點探討了央企職業經理人激勵與約束機制的設計、實施和評估，從理論的角度分析現存制度的局限性，期能為建立健全央企職業經理人制度提供理論依據。

職業經理人的激勵和約束機制設計是指根據職業經理人的可觀察性行為，提供激勵因素，使其工作目標與企業戰略目標一致。激勵機制的設計融合了經濟學、心理學、管理學和社會學等各領域的理論，一直備受學術領域和企業關注。本文的研究意義主要在于，通過對央企職業經理人激勵與約束制度現狀的梳理，分析現行制度的理論邏輯，從理論角度討論現存制度的缺陷、不足和問題，對央企職業經理人激勵和約束制度的設計、執行和反饋提供理論依據和改進建議。

二、央企職業經理人激勵與約束制度現狀及問題

推進國企改革以來，央企對于職業經理人的激勵普遍采用了績效掛鉤的獎金制度和股權激勵等措施。績效獎金在企業中實行的時間較久，所以在本輪改革中，央企大多將職業經理人的激勵重點放到股權激勵上。而與之掛鉤的約束機制是將股權的行權期與績效掛鉤。

股權激勵主要面臨兩個問題：第一，根據委托代理理論，除非委托人將企業所有股權授予代理人，否則股權激勵無法將代理人的努力程度與委托人利潤最大化目標進行對齊。第二，由于股票市值波動較大，股票價值本身與企業績效的關聯度并不存在高度線性相關關系。很可能會出現被激勵人某年工作表現特別出色，但是，收入卻受股價影響大幅縮水的情況。反之亦然。無論是哪種極端情況出現，股權激勵制度下都會出現激勵與績效脫鉤的現象，從而無法達到有效激勵的目的。就約束機制來說，由于此輪國企改革中，央企較多地把激勵方案聚焦于股權激勵，相應地約束機制設計多關注于限制性股票行權層面，而鮮有央企設計關于績效獎勵的追回機制。

三、建立健全央企職業經理人激勵與約束制度的思路

本文認為央企行之有效的激勵與約束方案需通過與績效嚴格掛鉤的方式進行物質激勵，同時利用企業文化激發職業經理人的內在動機，實現職業經理人與企業的同步可持續增長，并設計獎金追回條款保障企業的名譽和利益。這些機制在企業內部的有效執行，離不開科學的結構化績效管理體系建設。

績效管理的第一步是為被評估對象設置清晰的績效評估內容和績效評估維度。例如，企業對于某中層管理人員的績效評估內容是將業務線產品的銷售額增加15%。那么績效評估維度的第一項就是這位經理人是否達到了這個銷售目標。除了銷售目標維度外，企業可能還關心職業經理人的其他表現，如被評估人是否以支持和加強企業文化的方式達到了銷售目標，是否自我成長，并在這個過程中培養了下級員工。那么進一步績效維度的設計，可能就包括這位職業經理人，是否有效地協調和支持了相關部門及上下級的工作，他的項目管理能力、團隊合作和溝通技巧，是否按時按預算完成項目目標、客戶服務水平等。對于客戶服務，評估人可能會借鑒客戶滿意度調查進行打分。對于團隊合作和溝通技巧，評估人可能會組織同輩互評（Peer Evaluation）。在評估人獲取每個維度分數的同時，需要保留每個維度的打分依據，如客戶滿意度調查問卷、互評視頻等。而各維度評價分數的加總方式，可以根據企業戰略目標設計差異化的權重。例如，有些企業可能側重強調團隊合作和溝通，那么相應維度的權重就應該高于其他維度。

對于如何獲得各維度的績效評分，目前主流的做法有兩種。第一種是絕對評分系統，即在評分時僅對被評估人按其客觀表現進行獨立評分，不與其他同級經理人進行績效比較。第二種是比較評分系統。比較評分系統是建立在絕對評分系統之上。在獲得每位被評估人的績效得分之后，評估人會將被評估人與其他同級經理人進行比較，獲得他們的比較評分。比較評分系統最典型的應用就是活力曲線。例如，企業可強制要求只有20%的職業經理人可獲得最高級別評分，并強制規定必須有10%的人被分配在最低級別。分配在最低級別的被評估人將被給予一定的期限進行整改和提升，如果表現沒有改善，他們將受到一定的處罰。而位于前20%的職業經理人將會獲得高額獎金和更多的晉升機會。Berger et al.（2013）的研究表明，比較評級系統可以使企業的效率總體增加8%左右。原因是當人們知道自己將會被拿來與同級職員進行比較時，通常會更加努力。在沒有比較評級系統的情況下，評估人可能在打分上采取較為寬松的策略，從而導致最終評分的差異化降低，表現最好的人和表現不那么優秀的人很可能沒有呈現明顯的評分差異。而在比較評級系統中，最終評分的差異化非常明顯，獎勵也會向最優秀的人傾斜。然而，績效評估結果并不能直接與績效獎勵掛鉤，因為績效評級的結果并不一定反映被評估人的能力，在與獎勵掛鉤之前，還需要進行糾偏處理。

較為常見的績效評級出現偏差的情況有：情境效應、依存效應和逆向因果。

情境效應是指績效評級時經常會出現忽略被評估人所處情境的誤判，這個效應被稱為情境效應。這一效應得到了經濟學家的廣泛關注。對于職業經理人來說，他很可能面臨著與其他團隊不一樣的任務，這個任務可能更困難或者更簡單。他也可能正在帶領一個更有能力或者更為散漫的團隊，或者他所領導的業務線會受到宏觀經濟的劇烈影響。這些情境因素可能跟這位職業經理人本身的能力相關性不大，但是，卻深刻地影響了這位職業經理人的績效分數。因此，在評價職業經理人時，如果忽略了情境效應，那么就會出現心理學研究中所謂的“基本歸因錯誤”。解決這一偏差的關鍵在于，要把不同的被評估人放在平衡的環境中進行評估。利用被評估人所在團隊的整體表現、所負責的產品線位于的行業、宏觀經濟環境等等因素對評估結果進行糾偏。

依存效應是績效分析面臨的第二個挑戰。依存效應是指，職業經理人的很多工作表現都跟其他人的表現息息相關，所以很難孤立的評價某個人。Groysberg et al.（2004）年發表于Harvard Business Review的研究發現，投資經理被《機構投資者》雜志評為明星投資經理之后，通常會為了更高的薪資跳槽到其他機構。但是，跳槽之后第一年，這些明星投資經理的業績就產生了46%的下滑。跳槽后5年內的平均業績總體比跳槽前低20%。學者們對這個現象進行深入研究后發現，導致這一現象的原因，是因為投資經理之所以成為明星投資經理，是因為他們在跳槽前的機構中具有暢通的協作、溝通和調動資源的能力。因此，依存分析通常采用社交網絡分析的方法，計算被評估人是否位于團隊網絡的關鍵位置及團隊中每個成員對績效的貢獻率。

逆向因果是指在進行數據分析時經常發生的謬誤。當我們看到A和B兩個現象時，通常會有一種直觀的感覺認為A導致了B發生。而現實很可能卻是A和B之間并不存在因果關系，或者B恰好是導致A的發生的原因。Agle et al.（2006）發表于Academy of Management Journal一項關于CEO魅力的研究。他們發現，有魅力的CEO并沒有導致企業獲得更大的成功。而真實情況是，人們通常會感覺成功企業的CEO更具有魅力。這就是典型的逆向因果的例子。因此，在進行績效分析時，應該確保績效指標需要在理論上就與工作績效具有結構性的因果關系，以避免逆向因果推斷產生的謬誤。

四、結論與政策建議

本文通過綜合運用經濟學、管理學、心理學的理論模型，結合央企現行的職業經理人激勵和約束機制的應用案例，分析了央企職業經理人激勵和約束機制存在的問題和改進方向。本文認為，在本輪國企改革中，央企應該降低股權激勵方案中激勵體制中的權重，充分利用理論研究成果，科學地設計激勵與約束機制，激發職業經理人的創新熱情，充分發揮愛崗敬業、爭創一流、艱苦奮斗、勇于創新、甘于奉獻的勞模精神和工匠精神。在設計激勵與約束機制時應該重點注意以下問題：第一，激勵和約束與績效嚴格掛鉤；第二，通過企業文化激發職業經理人的內在動機，實現職業經理人與企業的同步可持續增長；第三，合理利用獎金追回條款保護企業的名譽和利益；第四，建立健全績效管理系統，合理運用絕對評分和相對評分系統，建立科學的績效分析框架，并對職業經理人進行及時有效的績效反饋，有針對性地制定職業經理人的職業發展計劃，實現人才與企業的共同成長。