集團企業財務管控問題與對策分析

顧美華

（南京工程學院，江蘇 南京 210000）

當前大多數集團企業的經營范圍較廣，然而多元化經營不僅意味著相應的經營風險，還會增大管理難度，隨著業務種類的豐富和變化，管理過程中的不確定因素增多，財務管理涉及范圍變廣，內容復雜，整體管控標準隨之提高。因此，集團企業在提升自身財務管控能力時，改革范圍不僅局限于集團層面，更重要的是加強對子公司的管理，立體化的財務管控才能對集團做出正確的管理決策起到輔助作用。

鑒于此，本文對集團企業財務管控問題進行探討，具有重要的現實意義。文章對財務管控的涵義與意義進行闡述，在此基礎上梳理集團企業目前加強財務管控過程中有可能遇到的各類問題，并予以相應的對策探討，以期為同類型企業加強自身財務管理提供參考借鑒。

一、集團企業加強財務管控相關內容概述

首先，集團企業本質上是多家獨立經營公司的聯合，集團總部借助投資或并購等方式將獨立公司吸納于集團體系中，這就使得集團下屬公司在地域分布、文化屬性、隸屬行業及管理習慣等方方面面都存在較大差異，因此集團企業內的管理權限存在一定的廣泛性特征，難以集中。

其次，集團企業的下屬公司被細分于不同行業，公司規模、員工數量以及市場風向等詳細情況比較復雜，集團總部難以對各公司的管理細節進行實現通盤掌握，其財務管理制度與工作流程自有一套相對穩定的慣例，因此集團企業在推進財務管理工作時體現出一定的復雜性[1]。

最后，集團企業的組織架構以資本為主線貫穿于各產權主體中，統領全資子公司、控股子公司等，服務于集團戰略目標。但子公司與集團、子公司與子公司之間不可避免地會出現利益沖突，需要集團出面對各子公司提出調和性的管控決策，但各子公司性質特點不一且出資形式不同，整體的財務管理體現出多層次性。

二、集團企業加強財務管控的意義

首先，集團企業加強財務管控有利于促進總體戰略目標實現。集團企業的財務事項由總部對子公司進行協調，這樣能夠保障子公司與總部的管理標準協調一致，將互相獨立的經營戰略和發展計劃進行優化，同時對子公司之間的資金流轉和資源配置提供最優的解決方案，可以在子公司面臨經營短板時予以科學部署和指導。集團總部財務管理負責人將及時深入各子公司進行調研，了解各類業務項目詳細進展和資金流動細節，利用專業性財務管理手段指導子公司財務管理的不足之處，借助集權與分權模式進行各子公司間的權益分配，有效提高集團總部的管理地位和管理效率，整合資源，避免資金浪費，協同一心，促進總體戰略目標實現[2]。

其次，集團企業加強財務管控有利于促進“業財融合”，促進各項財務信息數據公開透明，有效防范財務風險。實際上，企業經營過程中很多問題的癥結在于信息壁壘，有效信息在部門間或層級間流轉不暢，每一責任主體對信息的解讀不同，進而局限了管理決策。特別是集團企業，其分支眾多，信息量龐大，只有在有效的財務管控手段下才能確保關鍵信息及時溝通共享，比如以業財融合為工作原則的信息共享機制，要求業務部門與財務部門共同服務于企業的項目開發或投資管理，部門間的項目細節和成本預算等信息都能更加清晰直觀地流轉，進而根據企業的經營情況與資本實力敲定具體的項目執行方案。

對集團企業來講，加強財務管控能夠有效增強財務信息的真實性和完整性，激發子公司的經營活力，更加高效地處理投融資和項目運營等問題，構建立體化的監管體系，降低經營風險。

三、目前集團企業加強財務管控面臨的問題

（一）集團企業財務管控模式與戰略目標適配性不足

集團企業常用的財務管控模式為集權、分權、混合模式。但目前還有部分集團企業對不同模式間的利弊缺乏清晰把握，因此在模式的選擇上比較盲目，比如某些集團會盲目對標業內龍頭企業管理模式，特別是部分國企集團對標民企型頂尖企業，但忽略了企業自身屬性和管理習慣，導致改革之路障礙重重。

高度集權的企業靈活性較差，難以應對突發風險，分權管理則容易造成集團總部與子公司之間的協調性差，矛盾突出，混合模式在目前相對科學客觀，但集團企業在實際管理過程中卻面臨著如何將權利進行分解和下放的難題，因此現階段大部分集團企業財務管控模式還有待合理化，與戰略目標適配性不足。

（二）集團企業財務管控體系不健全

對于集團管理而言，財務管控手段已逐漸滲透至諸多生產經營環節，不論是崗位職能的延伸抑或制度內容的更新，財務管控概念均有涉及，但目前還有部分集團企業在財務管控體系的建設方面存在明顯的短板。

比如財務制度的建設，子公司財務制度與集團財務制度表現出銜接困難的情況，項目運行初始階段需要集團總部出具全面預算編制方案，但子公司在執行預算方案時經常出現超支現象，而財務制度中卻缺乏相應的反饋機制、獎懲機制或溝通機制，子公司仍按照自身工作習慣推進項目，不符合集團總部的預算目標，導致集團財務管控效果不理想。除此之外還有資金管理問題以及人力資源問題等，整體的財務管控體系不健全，管控過程很容易受組織結構或外部市場沖擊等因素造成管理混亂，難以契合集團企業加強財務管控的初衷[3]。

（三）集團企業財務管控信息化水平有待提升

當前的大多數集團企業的信息管理理念還不夠深入，主要體現在對管理系統的數據化分析與智能化分析功能的使用率不高，對財務系統的應用更多停留于數據的錄入、統計、核算以及存儲等基礎層面。

另外，集團財務系統與子公司財務系統間的連通性不強，關鍵會計資料和經營數據在系統內的共享不足，影響了集團總部擬定管理決策的時效性和科學性。同時，財務管控人員的能力素養目前還不足以熟練運用信息系統完成財務事項的處置，長期以來的工作習慣致使人員局限于對傳統功能的應用，沒有真正將信息化管理與財務管控相結合。

（四）集團企業多元化經營容易引發財務管控風險

首先，集團企業的經營業務表現出明顯的多元化，各子公司之間勢必存在業務層面的合作或競爭，這就誘發了利益共贏或利益沖突，當子公司過度關注自身利益時，就會出現責任推脫和利益相爭的不良局面，究其原因，在于集團沒有發揮好資源分配的協調性作用，子公司在對利益分配方案表示不滿，從而形成了一定的財務風險[4]。

其次，集團企業在生產環節盡管會預先制定生產計劃與成本控制計劃，但實際的生產環節仍存在著較為明顯的資金占用情況。由于集團企業的產業規模大，產品種類豐富，生產型號、規格以及工藝等各有不同，需要較大的資金投入才能滿足復雜的市場需求，但目前的企業財務管控能力還不足以對原材料成本及生產成本等進行高度精準的預測和把控，容易出現存貨過多的局面。

最后，集團為了擴大銷售一般會選擇持有應收賬款，但資金占用造成的資金缺口也是加大經營風險的重要誘因。集團資金周轉效率降低，資本的時間價值和使用效率受到不良影響，同時由于賬面利潤的增長，集團需要支付大量的稅金，客觀上加重了現金外流，一旦發生應收賬款無法按期追回的情況，將給企業帶來嚴重的經營危機。

四、集團企業加強財務管控的改進對策

（一）以目標為導向科學選擇企業財務管控模式

集團在選擇財務管控模式時應以目標為導向，以集權和分權相結合的原則科學選擇。比如把握好各項權利的分割關系，將企業的成本控制、全面預算管理、財務數據分析和利益分配等的管理內容適當分權，而對于子公司的重大收購、投融資決策或特殊項目的運營等需要集中管控。按照集團的總體戰略目標來明確權利界限，協調并約束子公司的財務行為，選擇科學的財務管控模式，形成高質量的集團化財務管控體系[5]。

（二）建立健全集團企業財務管控體系

首先，建立財務中心。其主要職能是統籌集團財務管理的全部事項，協調解決各子公司的財務問題，集團財務中心需要依次設置核算、預算、數據分析、稅務等關鍵職能崗位，各子公司的財務報表以及其他會計資料統統上傳至財務中心進行綜合的分析處理。財務中心需要面向各子公司落實財務負責人委派制，子公司財務人員統一歸財務中心管理，子公司具備行政管理職能，建立起一套以集團為主，子公司為輔的財務管理績效考評機制，財務中心委派人要與子公司財務人員密切溝通，詳細記錄并考評其工作貢獻。

其次，加強資金集中管控。集團內應建立一個統一的資金管理平臺，通過重塑收支賬戶來加強資金使用的規范性，監控各子公司的資金去向。同時，以防控債務風險為目的統一集團的外部投融資渠道，避免子公司在違背集團投融資規則的條件下私自融資，最終給集團造成難以彌補的債務漏洞。此外，集團資金集中管控需要設立每日的資金支出情況表，定期對子公司的資金流動進行核算與抽查，全面發揮資金規模優勢，實現開源節流，保障集團的資金安全完整。

最后，健全財務管控制度。為了使各項財務管控措施被有效落實，就要發揮出制度的天然約束力。一方面，財務管控制度的內容要細化至籌融資、成本、債權、利潤、資產、風險等各方面，并按照不同管理模塊建立相應的績效評價與激勵約束制度。另一方面，梳理并優化崗位責任制，將財務管控責任劃分至每一責任主體，特別不相容職務要分離，確保履職與追責過程保持清晰，避免職能的交叉混亂，各子公司的財務制度應與集團財務管控制度保證執行層面和業務流程的一致性，確保各項財務條例統一落實。

（三）加強財務信息共享，構建一體化財務管控系統

首先，集團企業應轉變管理觀念，充分認識到財務信息化、智能財務等先進管理理念將成為未來企業間發起競爭的有力武器，因此應將信息化管理作為加強財務管控的重點工作。

其次，集團應基于自身資本實力與實際管理需求，與外部軟件開發公司合作，給企業內設計研發一款個性化的財務管控系統，避免盲目購買市面上的成品系統導致與企業工作流程不適配，最終造成資金浪費且系統適用性差的不良后果[6]。

最后，集團企業應注重開發管理系統的財務信息共享功能，加強總部與子公司間數據對接的簡便性，比如增加對掃描設備的投資使用，子公司在上傳紙質憑證時僅需操作掃描儀，系統內自動生成電子憑證并實時傳遞至總部財務中心，減少重復性工作，并便于總部實現對子公司財務開支情況的動態化核查。

（四）協調與子公司間利益，加強風險視角下的內審監督

集團企業總部一般會借助行政命令強制要求子公司處理相關事項，這就加劇了與子公司之間的矛盾，進而使得子公司對總部的指示衍生出“應付”態度，這種對立局面增加了內部資源消耗，損害整體利益。

因此，集團應與子公司間實行相融相通的財務管控體制，確保總部手握集權的同時，將一部分決策權有條件地下放給子公司，允許子公司具備一定的決策自由度，使其能夠更加靈活地應對市場環境變化，保障子公司的經營戰略符合集團整理的利益框架，讓其自主經營決斷，既維護了集團的總體財務統籌權，還能激發子公司在生產經營過程中的創造性和積極性。

另外，集團企業需加強風險視角下的內審監督。比如將內審監督職能劃分為兩大方向，一是制約功能，二是決策咨詢功能。子公司在經營時面對難以處理的財務風險時，審計人員可針對具體問題，首先進行嚴格且高強度性的調查，其次以企業內部報表的形式形成數據分析結果，然后與子公司財務人員和項目負責人進行洽談溝通，商議解決對策，審計監督工作結果最終會以風險評估報告和意見書等形式呈報至高級領導，保障決策咨詢服務機密，通過克服各種經營問題和自身管理的弊端，充分發揮其制約功能與決策咨詢功能。

五、結束語

綜上所述，我國大部分集團企業的商業戰略已經從單一模式轉變為多元化發展模式，這對于企業的運營和管理帶來了更多挑戰，比如金融風險的識別和控制，這就是財務管控能力的一個重要體現，企業需以此為重心建立新的財務管控體系，確保各類經營風險能夠在發生之前得到有效預警，在發生之后能夠被妥善控制。集團企業的財務管理轉型還面臨著諸多問題，企業管理者應予以重視，權衡財務管理模式，尋找集權與分權間的均衡點，采用分層分類的多級監督，積極落實總部對子公司財務負責人的委派制，優化集團內部管理結構，加強財務信息共享，強化對資金的集中管理，借助信息技術的力量構建一體化財務管控系統，通過多方面的財務管理手段實現集團效益最大化目標。