D企業集團資金管理現狀及對策探討

李志松

（東部機場集團有限公司，江蘇 南京 211106）

資金管理作為企業集團內部控制工作體系中的重要組成部分發揮著不可替代的作用，提高資金管理效率，不僅能夠制止虛假財務信息產生，阻塞資金流失漏洞，同時還可以加強對資金的控制力。但是當前，部分企業集團為了實現短期效益，預算資金管理工作形同虛設，資金管理的模式和手段也相對落后，欠缺科學有力的管理手段，不僅降低了企業集團的資金使用效率，同時也不利于推動企業集團的持續發展。需要企業集團，建立完善的資金集中管理中心，利用信息化手段開展資金內控審計工作，并靈活分散資金管理的權利，全面提高企業集團資金管理的效能，使每一筆資金的流入流出和使用都在可控和可調節的范圍內。為提升企業集團的內部控制效率提供可靠的保障。

一、企業集團資金管理的特點分析

（一）資金管理的結構扁平化

我國大多數企業集團實行的是三層組織管理模式，即企業總部直接管理、地區公司分設管理和專業公司監督管理。資金管理作為三層組織框架的重要工作形式，大多數企業集團落實的是扁平化的兩層結構，集中管理和分權管理，這種扁平化的管理架構，能夠使資金的調用和使用流程更加簡潔。例如雖然企業集團對附屬公司或分公司給予日常的資金管理權，但是大規模投資所需資金的調度，依然要聽從集團企業總部的安排，采取收支兩條線并行的資金管理機制，有利于監督子公司或下屬公司的工作權限，防止徇私舞弊行為的發生[1]。

（二）落實全面預算資金管理

企業集團總部對各分公司和下級公司的資金賬戶進行全面的管理和控制，有利于了解分公司和下級公司的賬戶撤銷、變更和開戶情況，并且對日常的資金審批工作開展預算管理，幫助下級公司或子公司提高投資決策的效率，使下級公司或分公司按照實際的需求編制年度和季度資金預算報告，全面提高預算資金管理的效力，防止違規使用資金或者嚴重超支行為的發生。

（三）借助信息資金管理平臺

企業集團利用先進的科學技術，建立高端資金集中管理中心，不僅可以集中處理企業集團大多數的業務活動或資金業務，該中心或平臺也能與外界的金融系統聯系。例如與銀行系統聯合定期申請銀行貸款，接受銀行對企業的信譽監督，或者邀請第三方金融機構介入，協調、考察企業集團的資金運作情況，有利于形成監督機制，提高資金運作的效率。除此之外，該平臺或中心還能自動生成資金分析報告，協助高層領導做出科學且準確的投資決策，有利于提高企業集團的資金流量控制水平。

二、企業集團資金管理的工作模式分析

開展管理工作的時候，企業集團管理者需要根據自身經營現狀，制定更科學的資金集中管理模式或完善放權機制，提高資金管理系統的有效性和科學性[2]。

就目前來講，我國企業集團應用的資金管理模式包括如下幾個種類。

首先，統收統支模式。在企業集團總部成立資金收付管理中心，負責人或執行者對集團總體的收支活動進行審批和決策。這種資金管理模式，雖然能對資金進行統一的發放監督和追蹤，但是資金管理的決策職能和全面控制職能掌握在少數人的手中，容易降低資金管理的靈活性和積極性，一旦某個賬戶被凍結，會影響其他賬戶資金的使用。

其次，內部銀行模式。指在企業集團內部設置與商業銀行職能或管理方式相似的資金管理架構，本質是將資金管理工作與其他業務工作相互分離，資金集中管理人員擁有資金的規劃和統籌權，可以有效應用僅供企業集團內部使用的貨幣或支票，對資金進行集中的調度和管控，提高資金管理模式的可靠性、統籌性和高效性。但是內部銀行模式本身受企業內部行政和對外融資干預的影響，一旦發生風險，很難開展集中管理，容易出現財務糾紛。

再次，結算中心模式。該模式在大多數企業集團資金集中管理工作中應用較為廣泛，具有較強的適應性和可靠性，能夠利用信息化系統對企業集團的資金進行收縮性收支管理，實現資金效益的最大化。但是當前，隨著企業集團的規模越來越大，業務范圍越來越廣泛。內部的資金需求量相對較大，如果依然采取行政化色彩嚴重的結算中心資金管理模式，容易因為繁雜的手續，影響各業務部門的辦事效率。

最后，財務公司模式。該模式是指在產融結合理論的影響下，在企業集團內部單獨設置財務公司，立足于企業集團全部的金融需求，要求該公司能夠對企業現有的資金容量進行動態分析，并聯合外部金融機構做好資金統籌、融資等工作。在資金配置環節，該模式能夠幫助企業集團實現降本增效的資金結構改革目標。但是財務公司運行模式成本較高，需要成立單獨的公司，并且配置高質量的會計或財務人員，雖然能夠積極拓寬企業集團的融資渠道，但也會使集團承受較大的債務風險。

三、企業集團資金管理的現狀分析

（一）資金預算形同虛設

預算管理作為企業集團資金管理工作中重要組成部分，通過合理編制預算，有利于約束管理層的投資決策行為以及業務部門的工作行為等。但是當前，部分企業集團雖然設置了相對嚴謹的預算制度，但是預算編制結果以及預算報告并沒有成為企業集團組織生產經營活動的依據和法律法規，各部門執行預算的力度不足，預算工作形同虛設[3]。

具體表現為，各部門的資金收支行動缺乏統一的控制與籌劃，隨意性相對較大。其針對一些應收賬款，各部門并沒有結合預算編制體系設置明確的催收時間，企業集團內部的呆賬和爛賬不斷累積，嚴重影響了資金管理工作的開展。再加上管理層的投資決策行為缺乏預算監督，違規投資或挪用生產經營資金的現象時有發生，導致企業集團內部的現金流量出現不平衡和不協調的問題，降低了企業集團的支付能力和償債能力。

除此之外，部分企業集團的預算編制報告與市場嚴重脫節，不僅指標不科學，而且內容不符合企業發展實際，缺乏外部監督和量化考核，執行力不足，難以對企業集團各組織成員的經濟行為進行全盤約束。

（二）管理方式手段落后

現如今我國市場總量越來越龐大，在新型市場經濟條件下，企業集團的經營活動日益復雜，經營規模也持續擴大。尤其一些綜合管理類的企業集團，不僅分公司遍布各地，而且每一個分公司的生產環境也千差萬別，市場需求呈現出多樣化和豐富化的特征。在落實資金管理的時候，如果企業集團總部沒有制定集中管理政策，不僅會滋生大量的違規生產或非法交易問題，同時也不利于提高企業集團對各子公司的掌控力和管理效力。

尤其當前，部分企業集團的資金管理模式相對落后，技術手段不科學，很難將各地區子公司的資金信息統籌在一起，實現對資金流、物流和信息流的集中監管。雖然部分企業集團建立了覆蓋全國的資金集中管理網絡架構，但是在開展資金管理以及信息監督、查詢、核算和傳遞等工作時，缺乏嚴密的安全技術保障，容易由于人為的惡意篡改，導致財務資金數據失真，影響企業集團總部管理者的科學判斷，很難及時掌握各地區子公司的財務狀態。而且由于信息對接不及時，總部和子公司之間的信息傳遞具有滯后性，資金使用效率嚴重低下。

（三）欠缺有效管理模式

雖然大多數企業集團的管理層對資金管理產生了明確的認知，但是在傳統思想的束縛下，一些企業集團的管理層僅從資金管理、硬件建設方面予以了充足的經費支持，并沒有完善資金管理模式，并配套建設相應的基礎設施，包括建設與資金管理相配套的監控機制、賞罰機制或考核機制等，企業集團的資金使用、資金籌集、財務分析、資金使用計劃調度以及資金流量管控等工作缺乏主動性和前瞻性。

例如財務部門對業務人員的資金使用情況，僅進行了事后的追蹤和監督，并沒有開展事前預測和事中管控工作，即使出現資金使用超支的問題，也沒有配合相應的調查和懲罰管控，僅提交報告敷衍了事，嚴重影響了資金的合理使用。

還有一些企業集團內部并沒有形成高度集中的資金管控指揮中心，對資金風險、資金使用問題進行集中防范。而且缺乏統一化的信息溝通平臺，財務部門和業務部門之間的信息傳遞不通暢，資金結算、投融資管理、財務數據分析工作很難統籌在一起為企業集團管理者提供全面的投資決策信息。例如一些企業集團管理者在投資之前，并不了解企業當前擁有的現金存量，盲目投資，容易出現資金鏈斷裂的問題，影響企業整體發展[4]。

四、企業集團資金管理的應對策略

（一）積極展開資金內控審計工作

資金管理作為企業集團內部控制工作體系的重要組成部分，想要全面提高資金管理效率，要求企業集團能夠積極開展資金內控審計工作，改善企業的內部控制環境。例如改革企業集團總部和各分子公司的資金控制模式和資金管理組織架構，建立更有效的資金集中管理中心，對總部或分子公司的資金申請、資金調用和資金流出問題進行統一的審計監督，防止惡意挪用公款或者鋪張浪費行為的出現，保障企業集團資金管理工作能夠達到預期的效益。尤其在對子公司開展資金管理的時候，要求總部財務部門可以利用線上監督系統，對子公司的財務變動情況、資金流動情況以及投融資計劃方案進行全方位全程的跟蹤。子公司投資前，總部財務部門需要對投資項目的預期風險、收益進行全程預測，落實好事前調查、事中控制和事后追蹤，確?？偛抠Y金管理中心執行工作時，具有權威性和嚴肅性。

例如某大型電器企業集團，在開展資金管理工作的時候，在總部設立了信息化的資金集中管理中心，并且與商業銀行合作，開設了專門的網銀業務接口?？偛亢透髯庸痉謩e建立獨立的賬戶，由專業財務人員統一監管，做好資金審批、憑證處理、審核記賬和利息計算等一系列工作。各分子公司則根據總部的資金使用計劃，完成內部網上結算、票據登記和單據印制等工作?？偛亢头肿庸净ハ嗯浜?，保證賬戶管理的安全性和有效性，同時也保全了總部資金集中管理工作執行的權威地位。資金集中管理中心設立后，該企業集團從未發生過資金挪用的經濟案件，效果良好。

（二）靈活分散資金管理權利

企業集團在落實資金管理工作的時候，一般通過自上而下或自下而上的調查方式建立資金風險防控制度。因為一些企業集團總部和各分子公司之間的聯系并不密切，生產經營活動也存在較大的差異，開展資金集中管理，很可能會影響分公司的業務活動和工作效益。因此企業集團可以適當靈活分散設置資金管理權利，根據各分公司的經營現狀和資金風險布局，給予分子公司財務部門相對獨立的資金管理權利，總部僅做好監督和大方向把控即可。

為了杜絕造假舞弊經濟案件的發生，總部可以在分子公司設置監督審計部門，對分子公司財務部門行使資金管理職權進行全方位的剖析和監督，配合必要的考核機制和懲罰機制，全面杜絕由于人為因素造成的資金管理風險。

例如某地百貨集團，身處百貨行業，集團旗下有全資公司、控股公司和直營店等多種類型。因此在開展資金管理的時候，管理程度各有差異。總部基本設置了收支兩條線和監控結合的管理模式，要求各直營店或全資公司等能夠應用資金管理柜臺或網銀數據對接等方式，接受總部的資金管理監督。各直營店也有權獨立開展資金申請和資金調配等工作，實現了資金集中分配和局部放權的新型管理目標[5]。

（三）加強資金信息傳輸速度

企業集團在落實資金管理工作的時候，必須保證各類財務資金信息傳遞具有即時性和互通性，才能出具更科學的資金調配計劃和使用方案等。因此企業集團可以在總部或分公司財務部門建立無縫隙的信息溝通平臺，將互聯網技術和資金決策系統結合在一起，保證各分子公司提出資金申請時，總部能夠第一時間接收到相關信息，包括資金使用計劃、項目對接情況以及合作方的信情況等，合理調查之后再次核查資金申請，予以批準。

除此之外，企業集團還可以利用互聯網技術將財務系統、ERP系統和銀行系統等結合在一起，保證集團總部能夠全面掌控各分子公司資金的流量規模和運作情況，實現全過程控制，使資金管理能夠達到預期的效用。

五、結束語

企業集團落實完善的資金管理工作，不僅能夠提高企業集團的內部控制效率，同時也能強化企業管理效能，擴大經濟效益。因此在實踐中，需要企業集團管理層能夠進一步協助財務部門積極開展資金內控審計工作，靈活分散資金管理權利，并加強資金信息傳遞的速度，保證企業集團總部能對各分子公司的資金使用情況、資金運作現狀進行集中且全過程的監督管控，提高資金的管理效能，杜絕出現鋪張浪費或資金舞弊的行為，提高企業集團的資金管理效率，為加速集團的持續發展以及企業的多元改革提供經濟資金保障。