國際工程公司EPC項目營運資金管理研究

梁建秀

資金在企業(yè)的業(yè)務(wù)運營中扮演著如“血液”般重要的作用，而營運資金更堪比企業(yè)的“生命大動脈”。良好的資金管理可以根據(jù)企業(yè)資金需求及時進行內(nèi)外源籌資，高效率使用資金，控制和分散資金風險，降低資金使用成本。但目前，由于市場經(jīng)濟發(fā)展得很快，工程企業(yè)內(nèi)部的競爭也十分激烈，使得部分工程公司只能陷入自我保護的境地。由于資金需要量大，企業(yè)單靠內(nèi)部財力的籌集已無法應(yīng)付工程需要，這也是目前EPC工程總承包公司中普遍存在的困難。考慮到EPC項目合同管理時間長、投資規(guī)模大且項目分散的特殊性，怎樣在資金緊張的環(huán)境下進行資金管控，提高資金使用效益，成為擺在EPC的總承包公司眼前的一個問題。

國際工程公司EPC項目營運資金管理概述

EPC的工程發(fā)包方式（Engineering、Pro-curement、Construction）是中國國內(nèi)工程施工項目企業(yè)所普遍采用的發(fā)包模式，亦稱交鑰匙施工，即由企業(yè)在整個工程的總設(shè)計或初步設(shè)計完成后，把整個工程的設(shè)計、施工、設(shè)備采購以及技術(shù)服務(wù)支持工作一次性地發(fā)包給專業(yè)工程發(fā)包公司，由他們共同承擔整個項目的設(shè)計、施工與生產(chǎn)的所有任務(wù)，企業(yè)對其所承包工程的質(zhì)量、安全、費用和進度進行負責。

對于EPC總承包公司來說，進行總承包經(jīng)營的首要目標就是在獲得高利潤的同時提高公司的市場競爭力。而項目投資也往往是項目取得成功的關(guān)鍵所在。缺乏強勁的投資實力和充裕的資本保障，公司無法開展EPC項目的建設(shè)；缺乏充沛穩(wěn)健的資金流，EPC工程就不能按預(yù)期目標進行投資；缺乏完善的資金風險控制，就無法達到預(yù)定的收益目標，實現(xiàn)預(yù)期資金流入，所以，EPC工程營運資金管理對總承包公司來說顯得尤為重要。在EPC項目中，資本的流轉(zhuǎn)是以項目為載體進行的，一般采用政府融資→實體建設(shè)→社會資本的模式進行循環(huán)，社會資本一直存在于整個EPC項目的全過程中，并依附于項目而存在，項目的發(fā)展結(jié)果也最終以資本收益的形態(tài)體現(xiàn)了出來，因此，項目投資風險和EPC的建設(shè)經(jīng)營風險密切相關(guān)。當前EPC的總承包方式已經(jīng)成為當前工程發(fā)包的主導(dǎo)方式，在當前的施工領(lǐng)域占有主要的優(yōu)勢，不過受到EPC資金管理模式的弊端和公司本身管理等方面的制約，當前EPC項目整體發(fā)包行業(yè)面臨著很大的發(fā)展危機。所以，對EPC項目整體承包營運資金管理的問題進行評價，并找出合理可行的方法對存在的問題加以管理具有非常重大的實際意義。

加強營運資金管理的意義

有效緩解工程項目的資金壓力

資金是工程項目施工生產(chǎn)經(jīng)營和項目管理得以正常運轉(zhuǎn)的基本保障。工程項目只有在資金充足的情況下，才能保證對下履約，并維持管理部門的日常運轉(zhuǎn)，如果失去資金保障，項目的生產(chǎn)體系、管理體系都會無法運行。當出現(xiàn)高額應(yīng)收賬及墊付風險時，工程項目資金的捉襟見肘會把資金壓力和資金風險傳導(dǎo)給總承包公司，造成兩級管理主體在資金管理方面的困境。資金對項目運轉(zhuǎn)至關(guān)重要，同時，也是企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容，在缺少資金支撐的情況下，企業(yè)的財務(wù)管理也會陷于被動局面。EPC項目實現(xiàn)資金平衡，可以滿足工程項目的運轉(zhuǎn)需要，有效緩解工程項目的資金壓力，與此同時，可以為施工企業(yè)管理分擔一定的資金壓力，降低企業(yè)整體風險。

合理控制企業(yè)的融資成本

為了緩解資金緊張的情況，工程項目往往通過內(nèi)部拆借的方式滿足項目的資金需求，維持項目的正常運轉(zhuǎn)，這樣就把資金管理的壓力轉(zhuǎn)給了上級組織，在工程項目資金普遍短缺的情況下，資金的內(nèi)部調(diào)劑往往不能滿足工程企業(yè)的內(nèi)部需求，這樣，就只能通過銀行貸款、借款、債券、保理以及其他金融手段籌措資金，再向各項目“輸血”，高額的借款費用和融資成本不僅會侵蝕企業(yè)的利潤，還會讓企業(yè)的資金管理和管控能力處于被動局面。在極端情況下，還會形成借款還貸等高風險、高成本業(yè)務(wù)，不僅影響企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量，還存在潛在的管控風險。營運資金管理可以合理控制企業(yè)的融資成本，避免其陷入資金管理的惡性循環(huán)。

充分改善企業(yè)的各項管理指標

EPC項目標的一般數(shù)額較大，企業(yè)的整體規(guī)模相較于其他行業(yè)也會比較大，資金存量、現(xiàn)金流量、施工成本等因素會對企業(yè)的資產(chǎn)負債率、資金集中度、盈利能力、現(xiàn)金流等關(guān)鍵財務(wù)指標產(chǎn)生重大影響。項目資金流的平衡通過項目自身“以收定支”，降低施工項目的資金成本，延緩支付比例，增加存量資產(chǎn)的總額，提升盈利金額，可以達到改善企業(yè)財務(wù)指標的目的，在優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量的同時，提升企業(yè)的融資能力，改善企業(yè)的經(jīng)濟運行，可以助推企業(yè)走向良性循環(huán)。

營運資金管理存在的問題

在全球經(jīng)濟整體下滑、國內(nèi)經(jīng)濟下行壓力較大的宏觀經(jīng)濟背景下，國內(nèi)基建領(lǐng)域現(xiàn)金流緊張、資金管理失效等問題格外突出。同時，工程項目經(jīng)營周期較長，EPC總承包公司墊資施工的現(xiàn)象普遍存在。目前，國際工程公司營運資金管理仍然存在分散粗放、缺少統(tǒng)籌的問題。突出表現(xiàn)在以下幾個方面。

資金集中管理難以發(fā)揮作用

由于工程項目分布地域廣泛、管理跨度較大，國際工程公司的管理觸角往往存在難以抵達要害的問題，在資金管理方面，主要表現(xiàn)為資金難以實現(xiàn)集中管理。為了統(tǒng)籌資金管理風險和降低資金管理成本，EPC項目一般對資金實行集中管理，但是，由于EPC總承包公司整體財務(wù)目標和管理目標與工程項目存在不一致的問題，EPC總承包公司資金管理仍然存在局部不集中、個別項目因業(yè)主原因無法集中、有些項目因流程繁瑣拒絕集中等情況，難以實際發(fā)揮資金集中的集約效應(yīng)，資金管理“集而不團”現(xiàn)象嚴重，分散的集中管理難以實現(xiàn)集約效應(yīng)。

資金計劃管理難以落到實處

資金的分散和管理的分散，讓資金計劃難以有效落實，各EPC項目對資金整體的籌劃往往缺乏重點和計劃性，任意調(diào)整支付計劃、無資金預(yù)算付款、資金使用隨意等問題在國際工程公司是常見問題，這些問題的存在，一方面使得資金管理的統(tǒng)籌難以實現(xiàn)；另一方面，由于計劃管控不嚴格，違規(guī)支付、超比例支付、超合同額付款等問題，使得資金舞弊、經(jīng)濟損失等重大資金管理等風險存在。

資金收付管理缺乏有效內(nèi)控

在內(nèi)部控制方面，由于行業(yè)特殊性，EPC總承包公司實際管理中很難做到“無合同不付款”，缺乏充分合理的依據(jù)支付款項、不履行必要審批手續(xù)付款、未經(jīng)結(jié)算先行付款等資金管理問題，在一些工程項目仍然存在，在資金收支管理方面缺乏制度、有制度不執(zhí)行、執(zhí)行監(jiān)督不力等造成EPC總承包公司資金管理存在較大隱患，EPC項目營運資金管理缺乏有效的內(nèi)控保障和制度支撐。

資金目標管理缺乏有效考核

目前，EPC項目的績效考核往往局限于利潤指標而忽略了資金管理目標，對資金管理缺乏有效考核，造成了很多EPC項目賬面盈利卻存在資金缺口的異常現(xiàn)象。資金管理目標與責任目標脫節(jié)，未與生產(chǎn)經(jīng)營考核相結(jié)合，造成很多項目經(jīng)理只重生產(chǎn)、重經(jīng)營，卻忽略收款和資金管理，EPC項目營運資金管理缺乏優(yōu)良的管理環(huán)境。

營運資金管理優(yōu)化策略

資金缺口大、資金調(diào)劑難等現(xiàn)實窘?jīng)r迫使工程項目急切需要尋找資金平衡的實現(xiàn)方案。國際工程公司應(yīng)該充分協(xié)調(diào)好EPC項目和管理總部在資金管理方方面，從招標文件、合同源頭、資金預(yù)測、集中管理、計劃管理、平衡收支、債權(quán)管理、績效考核等方面精準發(fā)力，強化施工組織、計量確認、二次經(jīng)營、成本管控等具體工作，確保兩級管理主體在資金管理方面協(xié)同并進。具體來說，可以采取以下措施：

以標前評審為源頭，防控資金源頭導(dǎo)向

對于國際工程公司來說，招標文件是EPC項目的起點，重點了解和認真分析招標文件中關(guān)于開工預(yù)付款的說明，總包公司應(yīng)該注意無開工預(yù)付款的項目，意味著項目前期需要進行墊資，在選擇是否投標時，需要依據(jù)公司當前的資金狀況和風險承受能力謹慎對待。同時，總包公司在投標前要關(guān)注履約保證金是否可以用保函形式替代，盡量通過辦理保函節(jié)約現(xiàn)金流。在招標文件中，還有一些其他支付條款，往往會為履約階段項目的資金管理埋下隱患，投標團隊要分析其是否合理，在談判過程中，總包合同約定的付款比例能高則高，并對質(zhì)保金和質(zhì)保期條款是否按國家相關(guān)規(guī)定約定進行審核，并按照能低則低的原則與施工方協(xié)商，價格調(diào)整方面的條款也要結(jié)合項目實際情況和市場現(xiàn)狀，做到“咬文嚼字”。同時，充分做好現(xiàn)場調(diào)查對于防范資金風險也極為重要，進一步對工程施工中可能存在的潛在問題做到心中有數(shù)，并力爭落實到合同條款中，可以有效避免日后出現(xiàn)不必要的資金支出。

以規(guī)范合同為基礎(chǔ)，防范資金基礎(chǔ)風險

EPC項目資金的“開源”始于總包合同。因此，從合同具體條款出發(fā)，按照相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，認真商談合同條款，防范資金風險是實現(xiàn)資金流平衡的基礎(chǔ)和前提。總包公司要以工程項目為起點，自下而上推動現(xiàn)金流自平衡管理機制，項目中標后，項目經(jīng)理部要組織相關(guān)管理部門和業(yè)務(wù)人員仔細研讀工程設(shè)計、概預(yù)算資料，做好投標報價工作。要基于與業(yè)主簽訂的施工合同，在做好“雙清”工作的基礎(chǔ)上，及時足額收回資金，通過項目資金流“自平衡”方案的策劃和實施，依規(guī)合法并合理維持對“供應(yīng)商”（包括分包單位、物料供應(yīng)商、周轉(zhuǎn)材料與物資設(shè)備出租方）一定規(guī)模的負債，避免下游合同付款比例過高、保證金條款未與主合同同步等問題，以免給項目資金造成壓力。

以科學(xué)預(yù)測為保障，確定資金平衡目標

合同簽訂后，總包公司應(yīng)及時下達標后預(yù)算，項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)主合同和標后預(yù)算對項目的資金整面的職責和分工，抓住資金“開源”和“節(jié)流”兩個重要體需求情況進行科學(xué)預(yù)測，并按照施工計劃、重要生產(chǎn)要素投入計劃、日常管理資金需求等，明確重要的首付款節(jié)點，對現(xiàn)金流情況進行預(yù)測，妥善安排資金，確定在不同時期資金平衡的目標；同時，要在進度款收款時間、收款比例、保證金清退、收款手續(xù)等方面把主合同和下游合同進行對照，進行合法而有效的合同談判，為收款創(chuàng)造有利條件，并以收款作為指定付款計劃的重要依據(jù)，從而實現(xiàn)項目資金收入覆蓋各項成本費用資金支出的效果，進而達到項目全生命周期資金收支平衡管控。

以動態(tài)管控為前提，持續(xù)改善資金預(yù)算

EPC總承包公司必須堅持工程項目資金動態(tài)管控，公司財務(wù)系統(tǒng)做到嚴格按照計劃使用資金，倒逼制度執(zhí)行力，提升預(yù)算的執(zhí)行力度。同時，由于工程進度的調(diào)整和施工環(huán)境的變化，工程項目資金平衡的客觀條件也會隨之變化，EPC總承包公司要根據(jù)外部變化的環(huán)境，對資金預(yù)算進行動態(tài)調(diào)整，避免在搶工時期出現(xiàn)資金供應(yīng)困難，或是在停工期間出現(xiàn)資金閑置等內(nèi)部不平衡的情況，符合實際情況和客觀理由，適時調(diào)整資金預(yù)算，才能保證資金預(yù)算的科學(xué)性和可行性。另外，EPC總承包公司管理總部也要建立資金預(yù)算體系，在建立施工企業(yè)和工程項目兩級資金預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)上，以資源配置為基礎(chǔ)，關(guān)注各施工項目的施工生產(chǎn)和資金存量，掌握施工項目全生命周期、年度、重要施工節(jié)點的資金收支計劃，高效調(diào)度資金資源，通過資源的內(nèi)部流動，提升EPC總承包公司整體的資金使用效率。

以平衡收支為原則，規(guī)范資金收支業(yè)務(wù)

以收定支是指工程項目按照收款情況確定付款計劃并對下付款的管理方式，是EPC總承包公司避免墊資生產(chǎn)和資金缺口的有力措施。因此，EPC項目的資金支付計劃要嚴格按照業(yè)主付款的情況進行確定，并在下游合同中做出合理約定，對應(yīng)主合同的收款條款，明確對下游單位的支付比例、付款期限等具體內(nèi)容，并在供應(yīng)商選擇時，把資金實力、風險承擔能力作為重要的參考指標和考核事項。優(yōu)化資金支付方案，盡量在合理合法的前提下，實現(xiàn)對下游企業(yè)資金的緩付，可以在一定程度上緩解工程項目的短期資金壓力。但是，EPC總承包公司也要在執(zhí)行合同條款的前提下掌握好支付節(jié)奏。

國際工程公司營運資金管理是工程項目良性運轉(zhuǎn)和企業(yè)健康發(fā)展的重要因素和根本保障。EPC總承包公司要從管理總部和工程項目兩個主體，緊抓“收支兩條線”，強化項目全生命周期現(xiàn)金流管控和企業(yè)資金資源的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，以實現(xiàn)各層級正向經(jīng)營性現(xiàn)金流為管理目標，從標前評審、合同條款、計劃管理、內(nèi)部控制、績效考核等管理角度持續(xù)發(fā)力、合理施策，才能有效提升國際工程公司資金管理效率，防范資金管理風險，從根本上維護企業(yè)有序發(fā)展的目標。

（作者單位：濟鋼集團國際工程技術(shù)有限公司）