業(yè)財融合在企業(yè)財務(wù)管理工作中的有效應(yīng)用

趙琪

企業(yè)要想在復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境中穩(wěn)住腳跟，需通過業(yè)財融合來不斷提升自身市場競爭力。所謂業(yè)財融合，主要是以財務(wù)、業(yè)務(wù)管理結(jié)合為前提，以協(xié)同、合作的管理模式來達成財務(wù)與業(yè)務(wù)統(tǒng)一的目標。縱觀以往企業(yè)經(jīng)營發(fā)展，財務(wù)管理與業(yè)務(wù)項目實施呈現(xiàn)出“各自為營”的狀態(tài)，因二者缺乏必要的協(xié)作、溝通，使得企業(yè)經(jīng)營管理極易出現(xiàn)信息孤島、執(zhí)行不到位等問題。鑒于此，探討如何在財務(wù)管理中有效落實業(yè)財融合，對助力企業(yè)可持續(xù)發(fā)展目標的實現(xiàn)有著重要影響。

業(yè)財融合的概述

經(jīng)濟新常態(tài)發(fā)展背景下，企業(yè)財務(wù)管理工作呈現(xiàn)出復(fù)雜化和多樣化特征，要想順應(yīng)當(dāng)前社會發(fā)展態(tài)勢，需以業(yè)財融合的實施為前提。業(yè)財融合是指將企業(yè)的業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理有機結(jié)合，并以整合與協(xié)作的形式來促進企業(yè)業(yè)務(wù)決策和財務(wù)決策的一體化。在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中，業(yè)財融合主要是通過整合企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理，使兩者之間的界限變得模糊，實現(xiàn)資源的共享和優(yōu)化。縱觀傳統(tǒng)模式的應(yīng)用，業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理是兩個獨立的領(lǐng)域，業(yè)務(wù)部門主要負責(zé)產(chǎn)品開發(fā)、市場銷售等業(yè)務(wù)活動，財務(wù)部門則負責(zé)財務(wù)數(shù)據(jù)的處理、資金管理等財務(wù)活動，而隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化和市場競爭的加劇，獨立的業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理已經(jīng)無法滿足企業(yè)的需求，因此業(yè)財融合成為必然趨勢。

業(yè)財融合在企業(yè)財務(wù)管理工作的價值

一是有助于提升財務(wù)決策能力。以往企業(yè)財務(wù)管理的實施，以財務(wù)數(shù)據(jù)的處理和報告為關(guān)注重點，而業(yè)務(wù)管理則側(cè)重于業(yè)務(wù)活動和市場需求。然而，僅憑財務(wù)數(shù)據(jù)往往難以全面評估企業(yè)的經(jīng)營狀況和風(fēng)險。基于業(yè)財融合的有效滲透，企業(yè)可實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理有機結(jié)合，將業(yè)務(wù)活動的信息和財務(wù)數(shù)據(jù)相融合，從而更加準確地評估企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營風(fēng)險，并幫助企業(yè)基于信息分析來優(yōu)化財務(wù)決策，以促進盈利能力和財務(wù)穩(wěn)定性的提升。

二是有助于優(yōu)化資源配置效率。通常情況下，企業(yè)資源涉及到人力資源、物資資源、財務(wù)資源等。在財務(wù)管理中落實業(yè)財融合，可實現(xiàn)資源的共享和優(yōu)化配置。例如，通過將業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的信息進行整合，企業(yè)可以更好地了解業(yè)務(wù)活動的成本和效益，從而優(yōu)化資源的分配和利用。此外，業(yè)財融合還可以促進不同部門之間的協(xié)作，避免資源的重復(fù)使用和浪費，提高資源的利用效率，通過降低成本來提升企業(yè)的競爭力。

三是業(yè)財有助于提高企業(yè)的績效和競爭力。以業(yè)財融合的有效實施為前提，企業(yè)可更好的實現(xiàn)對各部門資源和能力的有效整合，實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置和協(xié)同運作，幫助企業(yè)高效地開展業(yè)務(wù)活動，提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量和效率，增強市場競爭力。同時，業(yè)財融合還可以助力企業(yè)創(chuàng)新能力和靈活性的提升，以幫助其更好地適應(yīng)市場需求的變化，從而保持持續(xù)的發(fā)展和競爭優(yōu)勢。

業(yè)財融合在企業(yè)財務(wù)管理工作的現(xiàn)狀

思維模式不統(tǒng)一

首先，業(yè)務(wù)部門往往更關(guān)注市場需求、產(chǎn)品研發(fā)等業(yè)務(wù)活動，對于財務(wù)管理的理解相對較弱。管理期間更注重業(yè)務(wù)的發(fā)展和市場的競爭，對于財務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)報告的關(guān)注程度較低。因此，在業(yè)務(wù)部門中普遍存在著對財務(wù)管理的認知狹窄現(xiàn)象，通常將其視為一種會計和報表工作，缺乏對財務(wù)管理在企業(yè)整體經(jīng)營中的重要性的認識。其次，財務(wù)部門則更注重財務(wù)數(shù)據(jù)的處理和財務(wù)報告的編制，對于業(yè)務(wù)活動的理解相對較弱。管理期間更注重財務(wù)指標的達成和財務(wù)風(fēng)險的控制，對于業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)注程度較低。因此，在財務(wù)部門中普遍存在著以財務(wù)角度為主導(dǎo)的思維定勢，往往將財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理劃分為兩個獨立的領(lǐng)域，缺乏關(guān)于業(yè)務(wù)活動對財務(wù)管理的影響的全面認知。

組織結(jié)構(gòu)不符合

一方面企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要將業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門劃分為獨立的職能部門。這種組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置使得業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理之間的聯(lián)系和協(xié)同變得困難，阻礙了業(yè)財融合的有效推進。另一方面則是現(xiàn)有的管理體系往往偏重于層級控制和分權(quán)管理，缺乏橫向協(xié)作和信息共享的機制。因管理體系的缺陷，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門在決策和執(zhí)行期間呈現(xiàn)出相對獨立的狀態(tài)，缺乏有效的溝通和協(xié)調(diào)，很難形成有機的整體，對業(yè)財融合的有效推進產(chǎn)生阻礙。

流程設(shè)計不標準

首先，業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理的流程設(shè)計缺乏統(tǒng)一的標準和規(guī)范。不同部門和崗位對于業(yè)務(wù)活動的處理和財務(wù)數(shù)據(jù)的管理往往存在差異，導(dǎo)致處理方式以及財務(wù)部流程的不一致性和不連貫性。例如，在業(yè)務(wù)部門中，可能不同的數(shù)據(jù)收集部門在進行財務(wù)報告和分析時難以獲取準確和一致的數(shù)據(jù)，因其流程設(shè)計不標準化使得業(yè)財融合的推進受阻。其次，業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理之間的銜接和協(xié)同缺乏清晰的流程設(shè)計。在具體操作處理期間，業(yè)務(wù)活動和財務(wù)數(shù)據(jù)的處理往往存在著斷層和延遲，導(dǎo)致業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理之間的信息傳遞不暢。例如，在業(yè)務(wù)部門開展新產(chǎn)品開發(fā)時，財務(wù)部門可能缺乏及時的了解和參與，導(dǎo)致在財務(wù)預(yù)算和成本控制方面存在著不足，這種銜接和協(xié)同的缺失使得業(yè)財融合無法發(fā)揮應(yīng)有的作用，影響了企業(yè)財務(wù)管理工作的整體運作。

預(yù)算管理不完善

一是預(yù)算編制過程中業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間的溝通和協(xié)作不充分。業(yè)務(wù)部門通常將業(yè)務(wù)發(fā)展和市場競爭作為關(guān)注點，對于財務(wù)預(yù)算的編制缺乏積極性和主動性。財務(wù)部門則缺乏對業(yè)務(wù)活動的深入了解，難以準確預(yù)測和評估業(yè)務(wù)的收入和成本。因溝通和協(xié)作不充分導(dǎo)致預(yù)算編制中的數(shù)據(jù)和假設(shè)存在不準確和不充分的情況，影響了預(yù)算的可靠性和準確性。二是預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)控和控制不到位。在實際操作中，因溝通和協(xié)調(diào)的匱乏，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行過程中的異常和偏差無法及時發(fā)現(xiàn)和糾正。業(yè)務(wù)部門可能存在超預(yù)算支出或者未能充分利用預(yù)算的情況，而財務(wù)部門則無法及時掌握和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行的情況。這種監(jiān)控和控制不到位使得預(yù)算的執(zhí)行效果無法得到有效的評估和改進，進而對財務(wù)管理工作的有效性和效率的把控產(chǎn)生影響。

業(yè)財融合在企業(yè)財務(wù)管理工作的對策

加強思維模式

要想依托于業(yè)財融合來提升企業(yè)財務(wù)管理水平，企業(yè)需以思維模式的轉(zhuǎn)變?yōu)榍疤帷ｈb于此，在具體財務(wù)管理實施期間，企業(yè)需在明確財務(wù)工作特性的基礎(chǔ)上，結(jié)合以下幾點來助力思維模式轉(zhuǎn)變：首先，培養(yǎng)綜合素質(zhì)和跨部門協(xié)作能力。企業(yè)應(yīng)該注重培養(yǎng)員工的綜合素質(zhì)，使其具備跨部門協(xié)作和綜合思考的能力。借助專業(yè)平臺來提供共享契機，員工可以更好地理解業(yè)務(wù)活動和財務(wù)管理之間的關(guān)系，形成全局意識和整體思維。其次，提倡跨領(lǐng)域?qū)W習(xí)和知識分享。即在明確業(yè)財融合要求的前提下，鼓勵員工進行跨領(lǐng)域?qū)W習(xí)，拓寬知識面。通過了解其他部門的工作和挑戰(zhàn)，員工可以更好地理解業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理之間的聯(lián)系，促進思維模式的轉(zhuǎn)變。再次，引入績效評估機制。依據(jù)財務(wù)管理需求進行績效評估機制構(gòu)建，將業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理的績效指標進行整合，使員工在績效評估中考慮業(yè)財融合的效果。最后，建立共同的價值觀和目標。企業(yè)應(yīng)該明確制定和傳達共同的價值觀和目標，確保財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門在追求企業(yè)整體利益的基礎(chǔ)上形成一致的思維模式。在實際業(yè)財融合推進過程中，企業(yè)可通過定期的溝通、會議和培訓(xùn)來實現(xiàn)，以確保每個部門的員工都理解并認同企業(yè)的核心價值觀和目標。

優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

要想在財務(wù)管理中發(fā)揮出業(yè)財融合的價值效用，離不開對企業(yè)組織機構(gòu)的優(yōu)化構(gòu)建，在實際管理過程中，為促進財務(wù)管理的優(yōu)化開展，可結(jié)合以下幾點來構(gòu)建業(yè)財融合要求的組織結(jié)構(gòu)：

一是設(shè)立綜合管理部門。企業(yè)可以考慮設(shè)立一個綜合管理部門，負責(zé)整合財務(wù)和業(yè)務(wù)管理職能。該部門應(yīng)由專業(yè)人員組成，具備財務(wù)和業(yè)務(wù)背景的人員共同參與。綜合管理部門的設(shè)立可提高資源的整合和協(xié)調(diào)，實現(xiàn)業(yè)財融合的目標。同時，為了優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門之間需要加強協(xié)作。企業(yè)可以建立跨部門的工作小組或項目組，由財務(wù)和業(yè)務(wù)人員共同參與。

二是強化跨部門溝通渠道。為保證其組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置符合業(yè)財融合要求，企業(yè)需建立起強化的跨部門溝通渠道，包括定期會議、信息系統(tǒng)和協(xié)同工具等。依托于溝通渠道幫助業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間及時分享信息、解決問題和協(xié)調(diào)工作。通過加強跨部門溝通，可以提高業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理之間的協(xié)作效率，促進業(yè)財融合的實施。

三是培養(yǎng)綜合能力員工。業(yè)財融合的實現(xiàn)離不開高素質(zhì)管理隊伍的建設(shè)，對策企業(yè)需注重培養(yǎng)綜合能力的員工，通過提供培訓(xùn)、交叉崗位輪換和知識分享等方式，以助力業(yè)財融合在企業(yè)財務(wù)管理工作中深入推進。

通過優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)可以實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理之間的高效協(xié)同和緊密銜接，有助于促進企業(yè)的發(fā)展和競爭力的提升。

強化流程設(shè)計

為避免流程問題影響到業(yè)財融合的有效落實，企業(yè)需正確認知流程優(yōu)化設(shè)計的必要性。為實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理之間的協(xié)同和高效執(zhí)行，可結(jié)合以下幾點來優(yōu)化流程設(shè)計：第一，分析和優(yōu)化現(xiàn)有流程。即結(jié)合業(yè)財融合需求的分析，對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理流程進行全面的分析和評估。通過了解每個流程的具體步驟、參與方和信息傳遞方式，可以識別出潛在的問題和瓶頸，進行流程的優(yōu)化和改進，以提高流程的效率和準確性。第二，引入自動化工具和系統(tǒng)。為保證流程設(shè)置符合需求，企業(yè)可引入自動化工具和系統(tǒng)來支持業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理流程的執(zhí)行。例如，財務(wù)軟件、ERP系統(tǒng)和CRM系統(tǒng)等可以幫助實現(xiàn)數(shù)據(jù)的集中管理和實時共享，減少人工操作和數(shù)據(jù)錯誤的風(fēng)險。通過引入自動化工具和系統(tǒng)，可以提高流程的效率和精確度，促進業(yè)財融合的實施。三是確定明確的角色和責(zé)任。要求人員在流程設(shè)計中明確每個參與方的角色和責(zé)任。

健全預(yù)算管理

企業(yè)可通過優(yōu)化預(yù)算管理來促進業(yè)財融合，繼而為增大效益創(chuàng)造提供保障。首先，制定綜合預(yù)算。依據(jù)相關(guān)要求來優(yōu)化制定綜合預(yù)算，將業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理的目標和指標整合在一起。綜合預(yù)算應(yīng)該涵蓋銷售預(yù)算、成本預(yù)算、資金預(yù)算等方面，以全面反映企業(yè)的經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況。通過制定綜合預(yù)算，可以促進業(yè)財融合的實施，確保業(yè)務(wù)目標和財務(wù)目標的一致性。其次，強化預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控。在明確預(yù)算管理必要性的基礎(chǔ)上，建立起有效的預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控機制。在預(yù)算執(zhí)行過程中，應(yīng)該及時跟蹤和分析實際執(zhí)行情況，與預(yù)算進行比較，并及時糾正偏差。同時，應(yīng)該建立預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任制，明確各部門和個人的責(zé)任和權(quán)力，確保預(yù)算的有效執(zhí)行和控制。最后，整合預(yù)算與業(yè)績管理。為實現(xiàn)對預(yù)算管理改善與健全，企業(yè)應(yīng)提高預(yù)算與業(yè)績管理融合的重視度。通過設(shè)定與預(yù)算相對應(yīng)的績效指標，并與績效考核和激勵機制相銜接，可促進財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門在實現(xiàn)預(yù)算目標的過程中形成共同利益和合作意識，進而為業(yè)財融合的推動與實施提供助力。

綜上所述，企業(yè)財務(wù)管理的優(yōu)化與創(chuàng)新離不開業(yè)財融合的實現(xiàn)。鑒于此，企業(yè)需在明確業(yè)財融合落實價值的前提下，深度剖析其落實現(xiàn)狀，并借助有效對策來助力推進業(yè)財融合，以期通過提升財務(wù)管理能力來幫助企業(yè)增大效益創(chuàng)造。

（作者單位：深圳市立昇凈水科技有限公司）