A集團(tuán)公司成本控制問題及對策分析

文/黃媛（常州新運(yùn)城市發(fā)展集團(tuán)有限公司）

當(dāng)前，成本控制對于集團(tuán)公司而言具有重要作用。因此，集團(tuán)公司應(yīng)該嚴(yán)格控制公司成本，不斷優(yōu)化自身的資源結(jié)構(gòu)，不斷追求成本控制新理念，提高集團(tuán)公司的競爭能力，促進(jìn)集團(tuán)公司長遠(yuǎn)發(fā)展。

一、集團(tuán)公司成本控制的意義和目標(biāo)

（一）意義

在集團(tuán)公司的經(jīng)營管理工作中，成本控制具有重要的意義。對公司的全部成本實(shí)行有效的控制，有利于提高公司的成本核算質(zhì)量，幫助公司節(jié)約各項開支，避免發(fā)生資金浪費(fèi)的情況。

成本控制可以幫助公司達(dá)到制定的控制目標(biāo)，減少控制目標(biāo)與實(shí)際成本開支的距離；并且，可以從公司的整體角度出發(fā)，保證公司的長期利潤取得穩(wěn)定增長，對公司的各項成本實(shí)行全面控制，成本發(fā)生前、成本發(fā)生時與成本發(fā)生后都是成本控制的范圍。集團(tuán)公司成本控制有利于公司的長期發(fā)展。

（二）目標(biāo)

在集團(tuán)公司的經(jīng)營管理工作中，成本控制的目標(biāo)是在公司實(shí)際情況的基礎(chǔ)上，對成本控制的手段進(jìn)行創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)前期制定的成本控制目標(biāo)。而集團(tuán)公司在制定成本控制目標(biāo)時，不僅要考慮公司的開支問題，也需要考慮產(chǎn)品質(zhì)量是否達(dá)標(biāo)、工作人員的工資是否合理、工作崗位的設(shè)置是否存在多余的情況等。這些方面都需要進(jìn)行考慮，進(jìn)而制定出適合集團(tuán)公司發(fā)展的成本控制目標(biāo)，促進(jìn)集團(tuán)公司的可持續(xù)進(jìn)步。

二、A集團(tuán)公司成本控制的問題

（一）成本控制觀念落后

在A集團(tuán)公司的經(jīng)營管理工作中，存在成本控制觀念落后的情況，主要表現(xiàn)在一些集團(tuán)的管理者在對待成本控制工作時表現(xiàn)出輕視的態(tài)度，完全沒有注重成本控制工作。造成這個問題的主要原因是這些管理者很多都沒有學(xué)習(xí)過正規(guī)的管理知識，在公司管理方面存在認(rèn)知不足，沒有看重成本控制的作用，在實(shí)際管理工作中是憑借自身的經(jīng)驗進(jìn)行相關(guān)判斷，并沒有進(jìn)行多方面的考慮。對于成本控制工作，公司管理者更注重銷售成績，認(rèn)為只要銷售數(shù)量不斷提高公司就可以獲得更多的利潤，可以得到更好的發(fā)展，完全沒有看重成本管理的作用，造成A集團(tuán)公司出現(xiàn)資金浪費(fèi)的現(xiàn)象，導(dǎo)致資金大量流出。其原因是公司缺乏成本控制理念，成本控制觀念落后，不注重成本控制的相關(guān)工作，對于成本控制工作的開展沒有給予足夠的支持[1]。

在A集團(tuán)公司規(guī)模不斷擴(kuò)大的情況下，成本控制工作的開展會更加吃力，無法發(fā)揮出成本控制的真正作用，長此以往下去，不利于公司的發(fā)展。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)市場競爭不斷增強(qiáng)的情況下，A集團(tuán)公司需要不斷適應(yīng)經(jīng)濟(jì)市場的變化。如果A集團(tuán)公司不根據(jù)經(jīng)濟(jì)市場的變化調(diào)整自身工作，公司則將被經(jīng)濟(jì)市場所拋棄，無法在市場中占據(jù)一席之地，不具有發(fā)展的空間。

（二）成本控制方法單一

在集團(tuán)公司的經(jīng)營管理工作中，所使用的成本控制方法呈現(xiàn)出單一性的問題。由于A集團(tuán)公司的認(rèn)識偏差，認(rèn)為成本控制只適合生產(chǎn)環(huán)節(jié)與經(jīng)營過程，造成成本管理的范圍具有較大的局限性，忽略了其他方面的成本管理。并且，很多工作人員認(rèn)為成本管理是財務(wù)部門的工作，與自身的工作沒有任何關(guān)系，只需要做好本部門的工作就可以取得良好的工作效果，造成A集團(tuán)公司成本管理工作開展的效果不佳。通常在進(jìn)行成本管理工作時，所使用的控制成本方法只是進(jìn)行前期預(yù)算，沒有對各種項目的過程實(shí)行跟蹤控制，項目完成以后也沒有針對成本問題實(shí)行總結(jié)，導(dǎo)致預(yù)算工作的無效化。長期發(fā)展下去，A集團(tuán)公司的成本控制工作將趨于表面化，完全達(dá)不到理想的控制效果，無法達(dá)到制定的成本控制目標(biāo)，不利于A集團(tuán)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（三）對成本控制管理沒有使用信息化技術(shù)

在A集團(tuán)公司的經(jīng)營管理工作中，沒有對成本控制管理使用信息化技術(shù)，成本管理方式過于傳統(tǒng)化。很多公司在開展成本控制工作時，由于成本控制落實(shí)得不到位，也沒有采用新型技術(shù)手段，導(dǎo)致成本控制效果不佳。目前，信息技術(shù)已經(jīng)取得了良好的發(fā)展效果，雖然集團(tuán)企業(yè)一些工作在積極引入現(xiàn)代化軟件，但是，并沒有從自身的實(shí)際情況出發(fā)，所引入的信息軟件不適用于公司的整體工作，給公司的發(fā)展帶來一定的阻礙[2]。另外，A集團(tuán)公司對于信息化的作用了解得不全面。通過信息化技術(shù)的實(shí)施，公司不僅可以節(jié)約人力資源，也可以減少工作量，將復(fù)雜的成本控制工作簡單化。因此，A集團(tuán)公司應(yīng)該注重對成本控制管理使用信息化技術(shù)，進(jìn)而達(dá)到預(yù)期的成本控制目標(biāo)，取得更多的經(jīng)濟(jì)效益。

三、A集團(tuán)公司成本控制對策

（一）創(chuàng)新成本控制觀念

在A集團(tuán)公司的管理工作當(dāng)中，應(yīng)該創(chuàng)新成本控制的觀念，樹立現(xiàn)代化的成本控制理念。

首先，公司的管理者作為公司的帶頭人，應(yīng)該起到真正的帶頭作用，更新自身的成本控制觀念，帶領(lǐng)工作人員不斷提高成本控制工作效率。其次，在制定A集團(tuán)公司發(fā)展目標(biāo)時，需要結(jié)合現(xiàn)代化的成本控制觀念，而公司的產(chǎn)品質(zhì)量決定了市場的占有率，只有高質(zhì)量的產(chǎn)品才能滿足消費(fèi)者的需求。面對這樣的情況，公司必須做好市場的調(diào)查工作，根據(jù)市場的需求調(diào)整自身的發(fā)展目標(biāo)，充分迎合消費(fèi)者的各方面需求，不斷發(fā)展公司的特色產(chǎn)業(yè)。想要實(shí)現(xiàn)A集團(tuán)公司的特色產(chǎn)業(yè)發(fā)展，需要實(shí)行技術(shù)上的創(chuàng)新，不斷提高產(chǎn)品的質(zhì)量。公司只有提升自身能力，才能在經(jīng)濟(jì)市場的競爭中保持競爭力。最后，不斷擴(kuò)大A集團(tuán)公司的成本控制范圍，實(shí)行更為全面的成本控制，不僅包括產(chǎn)品方面的成本控制，也包括人力資源成本、服務(wù)成本與相關(guān)成本等[3]。A集團(tuán)公司還應(yīng)堅持成本管理效益觀念。成本效益對于A集團(tuán)公司的經(jīng)營發(fā)展而言，是公司成本控制設(shè)計的核心，所設(shè)計的成本控制內(nèi)容完全圍繞著成本效益出發(fā)。通過分析公司投入與產(chǎn)出的比例確定成本投入的合理性，以期投入最少的成本，取得最高的經(jīng)濟(jì)收益，促進(jìn)A集團(tuán)公司的有效發(fā)展。

同時，A集團(tuán)公司應(yīng)該注重提高工作人員的整體能力。工作人員作為成本控制的主體，關(guān)系到成本控制效果的好壞，如果工作人員能力不達(dá)標(biāo)，所取得的成本控制工作效果就比較低，反之，工作人員的水平較高，所取得的工作效果也就較高。A集團(tuán)公司必須明確人才是公司發(fā)展的關(guān)鍵，積極調(diào)動工作人員的積極性，安排員工的培訓(xùn)工作。在培訓(xùn)的過程當(dāng)中，A集團(tuán)公司需要設(shè)置培訓(xùn)管理工作崗位。該崗位的工作內(nèi)容是組織培訓(xùn)與調(diào)查培訓(xùn)結(jié)果，進(jìn)而保證培訓(xùn)工作的有效性。設(shè)計的培訓(xùn)工作內(nèi)容必須從公司的實(shí)際情況出發(fā)，保證在實(shí)際工作中可以使用到培訓(xùn)所學(xué)習(xí)的知識，更有效地完成成本控制工作。A集團(tuán)公司還應(yīng)安排管理層人員實(shí)行管理能力培訓(xùn)，提高管理層人員的管理能力，確保管理人員滿足管理崗位需求，促進(jìn)A集團(tuán)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，取得良好的發(fā)展效果。

（二）創(chuàng)新成本控制方法

在A集團(tuán)公司的成本控制管理工作中，應(yīng)該創(chuàng)新成本控制方法。

首先，實(shí)行成本費(fèi)用全面預(yù)算管理，建立科學(xué)的預(yù)算管理體系，制定合理的成本預(yù)算。在制定成本預(yù)算時，需要通過對以往的信息數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，了解公司的實(shí)際經(jīng)營狀況與利潤空間，設(shè)計出精細(xì)化的成本各環(huán)節(jié)預(yù)算。公司經(jīng)營中的每個環(huán)節(jié)都需要嚴(yán)格的預(yù)算控制，避免由于控制不到位，出現(xiàn)資金浪費(fèi)的情況，造成不必要的資金流出。資金是公司穩(wěn)固運(yùn)轉(zhuǎn)的驅(qū)動力，只有加強(qiáng)資金管理，才可以保障各項生產(chǎn)運(yùn)作能夠有條不紊地展開。公司運(yùn)營的目的是為了獲取更高的社會收益，所以，針對以往資金管理中存在的問題都要予以重視，應(yīng)通過創(chuàng)新成本控制方法，滿足成本管理工作實(shí)際需求[4]。A集團(tuán)公司應(yīng)鼓勵各個部門參與到預(yù)算設(shè)計工作當(dāng)中，積極提出有效的設(shè)計建議，充分保證預(yù)算設(shè)計的合理性與可操作性。財務(wù)部門在分析數(shù)據(jù)資料時，不能只分析幾種數(shù)據(jù)資料，要把所有的財務(wù)數(shù)據(jù)資料整合，然后實(shí)行全方位的分析。如果使用的數(shù)據(jù)資料過于單一，會導(dǎo)致A集團(tuán)公司制定的預(yù)算不具有科學(xué)性，存在極大的設(shè)計盲目性。當(dāng)預(yù)算成本實(shí)施在實(shí)際工作中后，不可以隨意進(jìn)行更改，如果確定需要更改必須出具調(diào)整報告。只有經(jīng)過批準(zhǔn)的調(diào)整報告才能實(shí)行預(yù)算調(diào)整，進(jìn)而保證預(yù)算執(zhí)行的規(guī)范性，避免出現(xiàn)隨意更改預(yù)算的行為，嚴(yán)格控制預(yù)算的相關(guān)執(zhí)行，促進(jìn)有限公司取得良好的成本控制效果。

其次，嚴(yán)格成本控制考核目標(biāo)。由于A集團(tuán)公司的成本控制范圍較廣，財務(wù)部門需要與公司的各個部門相互協(xié)作才能實(shí)現(xiàn)經(jīng)營全過程的成本控制。在控制過程中會產(chǎn)生成本責(zé)任問題，主要是將公司的整體成本目標(biāo)劃分成一個個小目標(biāo)分配給各個責(zé)任中心，責(zé)任中心需要對這些可以控制的成本負(fù)責(zé)，達(dá)到責(zé)任中心與A集團(tuán)公司發(fā)展目標(biāo)一致，充分發(fā)揮出責(zé)任中心的成本控制作用，實(shí)現(xiàn)公司的整體發(fā)展目標(biāo)。在此過程中，責(zé)任的劃分必須明確，不可以出現(xiàn)模棱兩可的情況。當(dāng)各部門收到預(yù)算安排時，可以清楚了解自身的預(yù)算控制工作職責(zé)，注重工作中各項開支的節(jié)約，從各個方面控制資金的支出，進(jìn)而達(dá)成良好控制成本的目的，取得更高的經(jīng)濟(jì)利潤[5]。同時，明確成本控制各個崗位職責(zé)，實(shí)行逐級監(jiān)督，體現(xiàn)A集團(tuán)公司責(zé)任、權(quán)力與利益的統(tǒng)一，還要加強(qiáng)相關(guān)制度的規(guī)范，充分借鑒其他企業(yè)的成功經(jīng)驗，制定詳細(xì)的制度措施，確保制度與A集團(tuán)公司的實(shí)際情況相銜接。A集團(tuán)公司需注重制度的落實(shí)工作，將制度落實(shí)到公司各個環(huán)節(jié)，特別是A集團(tuán)公司的生產(chǎn)一線，必須加大管理的力度，積極落實(shí)各項制度，確保生產(chǎn)工作的規(guī)范性與流程性，促進(jìn)A集團(tuán)公司的穩(wěn)定發(fā)展，并取得更大的利潤。

最后，加強(qiáng)A集團(tuán)公司各個部門的有效合作。由于A集團(tuán)公司的規(guī)模較大，公司內(nèi)部存在很多部門，如果各部門之間不能有效銜接，做不到相互之間的誠信合作，那么當(dāng)遇到一些應(yīng)急事件需要處理時，會出現(xiàn)各部門互相推諉的情況，都不愿意承擔(dān)工作責(zé)任，工作人員在實(shí)際工作中，也不能相互配合共同進(jìn)步。因此，A集團(tuán)公司必須注重各部門的有效溝通，不斷提高內(nèi)部員工的工作效率，鼓勵員工參與到成本控制工作當(dāng)中，良好控制公司成本目標(biāo)，獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)A集團(tuán)公司的更好發(fā)展。

（三）有效使用信息技術(shù)

在A集團(tuán)公司的成本控制工作當(dāng)中，應(yīng)該有效使用信息技術(shù)。現(xiàn)今階段，是互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的時代，只有積極引進(jìn)信息技術(shù)手段，才可以降低成本管理工作難度系數(shù)。傳統(tǒng)管理方式方法相對來講比較落后單一，并不能實(shí)現(xiàn)提高管理效率的目標(biāo)。故而，應(yīng)有效地使用信息技術(shù)為成本管理工作帶來更多的便利。不管是哪一行業(yè)的發(fā)展，都離不開信息技術(shù)的支持，技術(shù)手段的應(yīng)用可以代替?zhèn)鹘y(tǒng)人工操作，徹底解放人的雙手，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)提高成本控制效率的目的。

首先，引進(jìn)信息技術(shù)軟件，將軟件功能與成本控制相結(jié)合，利用先進(jìn)軟件的多功能性達(dá)到成本控制目標(biāo)，將公司的生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售等各個環(huán)節(jié)展現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)上。A集團(tuán)公司在安裝成本管理系統(tǒng)時，要考慮到子公司的統(tǒng)一規(guī)劃，充分保證該系統(tǒng)的獨(dú)立性，與公司其他軟件分開設(shè)置。由于該系統(tǒng)的流程具備簡單化的優(yōu)勢，子公司不需要總公司的授權(quán)就可以獨(dú)立運(yùn)行，更適合A集團(tuán)公司的實(shí)際情況。

其次，實(shí)行財務(wù)成本管理與項目成本管理的統(tǒng)一性，將他們的子系統(tǒng)進(jìn)行結(jié)合，使會計核算轉(zhuǎn)變成財務(wù)管理，達(dá)到對項目成本與資金的全程跟蹤，當(dāng)發(fā)現(xiàn)成本控制問題時可以及時作出相應(yīng)調(diào)整，避免更嚴(yán)重的問題產(chǎn)生。通過對目標(biāo)與動態(tài)成本的分析，實(shí)現(xiàn)A集團(tuán)公司經(jīng)營全過程的成本控制，為公司的決策提供有力的數(shù)據(jù)支持，促進(jìn)A集團(tuán)公司的有效發(fā)展。

最后，引進(jìn)信息化專業(yè)人才。專業(yè)人才引進(jìn)主要通過招聘的方式，實(shí)行具有針對性的招聘，招聘全過程需要遵守公開公正的基本原則。負(fù)責(zé)招聘工作的管理人員必須具有充足的招聘經(jīng)營與信息化能力，設(shè)計合理的招聘流程，在發(fā)布招聘信息時明確列出人才的信息化能力要求，減少應(yīng)聘工作人才篩選的難度。當(dāng)確定應(yīng)聘者符合公司信息化崗位要求時，給予聘入人員一定時間的學(xué)習(xí)期，度過了學(xué)習(xí)期后正式進(jìn)入崗位工作，保證工作人員更好地適應(yīng)崗位工作，取得良好的工作效果。信息化專業(yè)人才的強(qiáng)力引進(jìn)，可促進(jìn)A集團(tuán)公司信息化人才隊伍的不斷擴(kuò)大，公司應(yīng)注重專業(yè)信息化人才的引進(jìn)，他們具有豐富的工作經(jīng)驗，針對成本控制中潛在的問題可以提出有效的解決方案，進(jìn)而降低不必要的經(jīng)濟(jì)損失，為后續(xù)穩(wěn)固運(yùn)營夯實(shí)基礎(chǔ)。再者，要給予員工人文關(guān)懷，提高他們在公司的歸屬感，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)成本控制信息化的目標(biāo)，有利于A集團(tuán)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

同時，A集團(tuán)公司可以與其他高科技公司合作，為公司量身定制系統(tǒng)軟件，將公司的需求設(shè)計到軟件當(dāng)中。在簽訂合同之前，合同的流程細(xì)節(jié)需要充分把握，進(jìn)而設(shè)計出完全符合公司需求的先進(jìn)軟件。并且，設(shè)計企業(yè)需要對本公司的信息化工作崗位人員進(jìn)行培訓(xùn)，幫助工作人員充分運(yùn)用軟件功能，促進(jìn)A集團(tuán)公司信息化的良好建設(shè)，有利于A集團(tuán)公司的綜合發(fā)展。

四、結(jié)論

通過以上對A集團(tuán)公司成本控制問題及對策的分析，可以看出，A集團(tuán)公司成本控制工作中還存在一些問題，這些問題的存在不利于成本控制工作的開展。公司管理者應(yīng)該重視這些問題，要求相關(guān)管理人員制定有效的解決對策，通過分析與探討確定對策的可實(shí)施性與合理性，進(jìn)而將這些對策落實(shí)到實(shí)際工作當(dāng)中。策略包括創(chuàng)新成本控制觀念、創(chuàng)新成本控制方法與有效使用信息技術(shù)等。負(fù)責(zé)人要全程把控對策落實(shí)的進(jìn)度，當(dāng)發(fā)現(xiàn)落實(shí)進(jìn)度過慢時，與實(shí)施工作的人員共同分析進(jìn)度過慢原因，找出問題所在，將這些問題充分解決，保證對策落實(shí)的有效性，促進(jìn)A集團(tuán)公司的成本控制工作取得良好的工作效果，實(shí)現(xiàn)制定的成本控制目標(biāo)，為公司爭取到更大的利潤空間，有利于A集團(tuán)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。