制造企業采購內部控制流程設計探討

房宏強 埃斯特維華義制藥有限公司

制造企業開展資金活動的基本工作之一就是采購，其采購成本將對企業的經濟效益產生直接的影響，更是促進制造企業發展的主要因素。

目前，我國多數制造企業在采購內部控制流程的設計中還存在諸多的問題，導致企業的采購成本不能得到有效控制，不能實現制造企業利益最大化的目標。

因此，在制造企業的采購工作中，應嚴格控制采購成本，并結合行業生產和經營的實際情況，制定科學、合理的采購內部控制流程，保證在減少采購成本的同時，提升企業的經濟效益，促進制造企業的進步，推動行業發展。

一、制造企業采購內部控制流程設計的基本原則

（一）全面管控與重點突出

制造企業在設計采購工作的內部控制流程時，需要全面考慮采購工作的各項控制要點，將其貫穿于采購決策、執行和監督全過程，覆蓋企業的相關業務和事項。在采購內部控制流程的設計過程中，一些看似不重要的內容，也會對采購內部控制的效果產生影響。為確保制造企業采購內部控制的科學性、合理性，應嚴格遵循全面性的原則[1]。

同時，應在全面控制的基礎上，識別并關注采購工作的一些關鍵環節、重要業務事項和高風險領域，并對其重點防控。根據不同采購業務類型，強調針對性、差異性，創新采購控制方式，以提升控制的現實價值。

（二）嚴控成本與提升效益

從采購內部控制管理的角度來看，采購工作內部控制流程越細化，參與采購內部控制的人員越多，就越能保證采購工作的內部控制效果。在具體的采購工作中，如果出現徇私舞弊的問題，就會給制造企業造成很大的負面影響。因此，在設計采購內部控制的流程時，需要充分考慮成本控制和企業效益的聯系，不斷完善和細化采購流程，制定符合行業特點的采購內部控制流程，實現企業經濟效益和社會效益最大化的目標。

（三）分工明確與權責對等

制造企業在設計采購內部控制流程時，要充分結合企業的管理需求，科學、合理地設置崗位，并明確相應崗位的具體職責，貫徹權責一致原則，因權定責、權責對應，不斷完善制造企業的采購管理。在設置采購相關崗位時，應結合企業的采購需求，嚴格分離采購決策、執行等相關崗位。

在實際的采購工作中，采購的需求、決策、執行和管理的各崗位應相互監督和協作，避免出現一個崗位控制多個工作環節的情況出現，規范企業員工的行為，避免徇私舞弊現象的發生。一旦發生，則啟動問責機制，有錯必糾、失責必懲[2]。

二、Z 企業采購內部控制流程設計存在的問題

（一）內部控制機制不夠完善

制造企業經營規模的大小能夠對其治理結構產生直接的影響。以Z 企業為例，其在制藥行業中屬于中等規模，部分管理人員擔任兩個或兩個以上的職務。比如，企業總經理就擁有管理和監督雙重職能，由此可見，企業的治理結構不夠完善，治理形式相對單一，加之企業的內部控制機制不健全，企業的管理層無法開展有效的監督工作，導致一些風險問題的出現。較為典型的問題是企業的管理人員對職能不能做到精準定位，控制活動難以有效開展，制度規范無法全面落地，導致執行效果大打折扣，這在一定程度上降低了企業員工的工作積極性。

（二）供應商的選擇不合理

從Z 企業的經營現狀來看，其選擇供應商的方式不夠合理。

一是盡管對供應商的選擇和審核兩項工作職能有所區分，但實際操作環節還是存在漏洞，尚待彌補。Z 企業在選擇供應商之前，通常都有采購人員做好相關的準備工作，包括市場調查、分析材料的價格和質量等，最終整理成報告的形式上報給采購負責人。在采購環節中，采購人員對材料供應商的選擇存在一定的主觀性，采購負責人在審核和判斷的過程中，主要依據的是采購人員的報告。整個過程缺乏一定的監督機制，選擇供應商在很大程度上都依賴于采購經辦人員，不可避免地會出現采購人員和供應商之間私下往來的情況。

二是Z 企業的采購負責人通過采購人員的報告選擇材料供應商時，無法及時、詳細地掌握采購的所有信息，出現判斷失誤的情況，給企業造成極大的財務風險。

三是Z 企業的信息管理方式落后，供應商信息更新速度較慢，無法保證采購人員準確高效地了解供應商及其產品的具體信息，降低了工作的效率[3]。

（三）采購定價方式不夠細化

Z 企業在采購生產材料時，會嚴格按照相關的采購原則和采購流程，比如了解市場信息、判斷采購價格、聽取報價、對比材料的價格和質量、綜合各方優勢選擇合適的材料供應商。從理論上講，以上采購原則與流程不存在什么明顯缺陷，但在實際采購過程中，以上方式在某些情況下并不適用，其原因就是需要采購人員耗費大量時間調查和分析這些

材料的市場情況，周期較長，節奏偏慢，對供應商的定價形式和定價標準沒有做到真正意義上的分門別類。如果市場或供應商發生了一些突發狀況，就要因變而變，及時調整策略，如果還是一味地循規蹈矩，信息不能及時傳遞，將會導致企業無法做出快速反應，錯失時機。

（四）付款流程管理存在缺陷

Z 企業供應商分為兩類，分別提供定制材料與通用材料。前者相對小眾，需滿足企業對材料的特殊指標要求，基本上是一對一商談，確認價格及付款條件。后者可選供應商較多，從生產、質量、價格、服務等多維度比較，企業的議價能力一般會強些，企業能爭取到有競爭力的價格和更為有利的付款條件。設備等固定資產采購同理。

因此，Z 企業在日常采購中，與供應商確定的付款條件呈現出多樣化特征。具體到付款流程，由采購人員依據付款條件，提交付款申請，采購負責人審核后轉至財務審核付款，當付款額超過一定額度時，還需經總經理審批。看似完整的付款鏈，還是會存在風險或是其他問題。

例如，出現一些質量糾紛，因信息傳遞滯后導致企業無法依照合同把控付款環節，款項早已全額或部分打至對方銀行賬戶，形成一定的被動局面；存在采購人員出于某些原因人為地提前或推后安排付款的現象，產生一些不良影響，影響Z 企業的社會形象。

三、Z 企業完善采購內部控制流程設計的相關措施

（一）健全內部控制管理的相關機制

為做好相關的管理工作，Z 企業的管理人員要不斷提升風險防范意識，充分認識到內部控制在管理工作中的重要作用，必須從行業的實際情況出發，結合Z 企業經營的現狀，從全局的角度思考問題，調整企業的內部控制制度，加強企業各部門之間的溝通和協作[4]。

對于一些關鍵崗位，實施輪崗機制，有利于發揮相關職位的最大價值，體現出管理人員的重要作用，避免徇私舞弊現象的發生。

（二）選擇合適的供應商

Z 企業在選擇供應商時，應從以下幾點出發。

一是嚴格把控選擇流程。在采購活動中，應全方位地考察相關供應商提供的材料產品質量、經營規模和生產周期等。為了確保選到合適的供應商，需要遵循一定的選擇原則，比如品牌效應、服務水平、價格水平和產品質量等，保證選擇的材料具有更高的性價比。

二是完善評價機制。為了提高選擇供應商的工作效率，Z 企業需要建立科學且完善的供應商評價機制，制定出科學、合理的評分標準，比如從分值的統計和具體表現等方面入手。對供應商的評價主要包括產品價格的競爭力、質量的合格率、服務水平及態度、企業的信譽等。同時，Z 企業需要細化相關的評價對象，選擇更加優質的供應商。

三是實現與重要供應商的戰略合作。利用優勝劣汰的方式，能夠幫助Z 企業選擇一些更加適合的重要供應商，與其進行戰略合作，共同開發出更加高品質的產品，延伸供應鏈，滿足企業的需求，加深合作，提升雙方的經濟效益。

四是建立應急機制。一旦市場出現異常波動，不管是供求關系，還是價格因素，或者供應商出現突發經營狀況，都會影響供應鏈的穩定，企業應立即啟動應急機制，采取有效措施，及時跟進解決[5]。

（三）建立科學合理的采購定價機制

一是注重采購定價形式的多樣化。Z 企業在具體的采購工作中，根據項目規模、采購數量、品質要求、金額大小等，針對不同類型的供應商，可采用多元化的定價形式，比如談判、詢價比較、招投標等，通過科學、合理的采購定價形式幫助企業購買到更加實惠的生產材料產品。

二是注重采購定價標準多樣化的發展趨勢。制藥行業的市場環境復雜多變，材料產品的價格也不是固定不變的，Z 企業為降低采購成本，需要不斷優化采購方式，在制定采購定價標準的過程中，采用多樣化的定價標準。定制類材料適合采用成本導向定價法，以成本加成法為例，從材料供應商產品生產的實際情況出發，科學判斷其加工方式和使用材料，確定其成本水平，制定合適的價格標準。對于通用類材料，則可考慮競爭導向定價法，實施集中采購，亦能將其定價在合理的價格區間。

（四）加強采購付款流程的管理

Z 企業為實現對采購工作的有效控制，需要加強對采購付款流程的管理工作。

第一，適度改變合同中的付款方式，視情況盡可能采用貨到驗收付款或分階段按比例付款的支付方式。Z企業和材料供應商簽訂合同時，需要說明具體的細節，有效避免產品質量不合格、發貨延遲等相關問題。

第二，改變發票流轉方式，發票由供應商直接寄給財務人員，采購人員不再經手，財務人員可隨時與供應商保持互動，可側面了解供應商的動態，有助于發票及時收到并入賬，減少大量的事后被動催收。

第三，改變付款流程，將采購人員申請付款環節切換到財務部門完成。由財務人員根據合同相關約定，在系統的支持下，定期整理出付款計劃，經審批后直接安排對外支付事宜，一周一付或兩周一付，切實為采購人員減負，使其能專注于采購業務。

（五）加強企業信息化建設

持續推進Z 企業信息化建設，系統設置采購付款流程，徹底打通采購模塊、倉儲模塊、生產模塊、質量模塊、應付款模塊等環節，使供應商信息、合同信息、出入庫信息、質量信息、價格信息等能在流程中通暢流轉、組合分解，實現信息共享，結合預算，動態生成各類分析報告，如供應商質量報告、采購計劃與實際對比表、賬齡分析表、對賬報告、綜合供應商年度評價報告等，切實解決無法及時獲取足量信息的問題，有力支持各相關部門開展業務決策和管控活動。

當然，上述安排還只是以內部整合為主，如隨著企業行業地位和信息化水平的不斷提高，可拓展到外部整合，即供應商整合，通過協調管理企業內部和企業與供應商之間的業務流程，實現需求預測、庫存信息、生產計劃、生產能力、物流計劃等的共享，為共同發展賦能，增強彼此的競爭優勢。

（六）加強企業文化建設

Z 企業需加強企業文化建設。

首先是制度層面，具體體現在員工手冊、道德準則及諸如反賄賂、反回扣之類的管理制度上，要求與勞動合同、獎懲機制掛鉤。

其次是宣傳層面，這是個不間斷的過程，利用各種場合、各種機會積極推動，向廣大員工、供應商、客戶等傳達企業的使命、理念、價值觀，列示期望的承諾和行為，表明企業的態度與要求。

最后是遵循層面，所有員工集體簽署承諾書，作為勞動合同的附件之一，定期考核公布。但凡有違反的，視情節對照制度嚴格執行，甚至可以直接提高標準，對收取賄賂回扣行為零容忍。