企業業財融合的常見問題及應對

祝青峰 江蘇省蘇州市軌道交通集團有限公司運營一分公司

財務管理作為企業管理的一個重要方面，面對新環境需要與時俱進，守正創新。傳統的財務管理模式在面對新情況時逐漸凸顯其弊端，無法滿足企業新的發展需求。盡快實現財務管理轉型，提升管理質量和應對風險的能力，已成為許多企業財務管理人員迫切需要解決的問題。

新形勢下，業財融合作為財務工作轉型的重要方向，以其在管理上的優勢和效果，受到越來越多人的關注。很多企業已在業財融合方面開展了有益探索，積累了非常寶貴的經驗。

一、業財融合的概念和重要意義

業財融合作為目前財務工作轉型的主要方向之一，相比傳統的工作范圍，其要求財務工作人員涉及的范圍更廣，財務人員要跳出個人財務工作圈子，將業務開展與財務管理相結合，提升思想認識的高度，從企業全局的角度思考業務的開展，將管理和監督融入業務各環節，監控業務過程，監督和評價業務的開展成果。

實施業財融合后，財務人員會對業務環節有更加精準的認知，能為企業管理提供更為全面的財務分析和更有可行性的管理建議，極大地提升財務工作質量。其重要意義主要體現在以下幾個方面。

（一）轉變財務管理模式，彌補傳統財務工作的不足

傳統的財務工作側重于會計賬務處理，主要對已發生的各項經濟活動進行會計記錄，根據管理需要出具各類財務報表和分析，比較局限于事后的反應[1]，對事務前瞻性的預測和過程中的管控相對缺失，對問題的分析也相對滯后，無法真正體現財務工作的作用和價值。

另外，財務人員的工作局限在財務領域，對業務環節缺乏了解，參與度也不高，對業務推進的作用不夠明顯。實施業財融合后，對財務工作的要求將更加全面和深入，財務管理工作人員的主動性將更強，將會積極介入各業務的主要環節，從更高的視角觀察業務開展，可以做到事前參與決策和提供建議，事中做好問題監督和意見反饋，事后開展成果評價和業績考核，擴大財務管理的工作范圍，彌補傳統財務工作中欠缺的環節，加大財務管理力度。

（二）有利于防范經營風險，提高企業經濟效益

業財融合模式下，財務管理部門通過加強與業務部門的溝通協作，利用信息化系統實現財務信息與業務信息互聯互通，財務人員可以通過信息的即時共享及大數據分析，掌握業務的具體實施過程和進展狀況，并從財務專業的角度監管，控制管理業務開展過程中出現的風險，有效識別和預警潛在的風險，并提出應對策略，減少風險造成的經濟損失，提高企業的經濟效益[2]。

同時，財務人員熟悉企業內部控制規范，掌握企業的戰略規劃和經營方向，實際工作中又能介入業務各主要環節，掌握業務信息，對檢查業務開展合規性方面有較大優勢，這將使其考慮問題更加全面和更有高度，其提供的應對方案也更周全，可以有效降低干預過程中的不確定性，保障企業發展的穩定性，使其減少風險沖擊。

（三）提高企業的管理水平和員工的能力素質

業財融合工作雖然以財務部門為實施主體，將財務工作向其他業務部門延伸，但業務部門也需要了解相關的財務知識，在業務開展中配合財務部門的管理。只有雙向融合，互相促進，才能使融合更有成效。

由此，業財融合模式下無論是財務人員還是業務人員，都需要熟悉本專業以外的知識，對其他方面的能力要求比較高。尤其是作為業財融合工作主力的財務管理人員，更需要改變傳統慣性思維，轉換角色，努力提升業務管理能力和戰略思維能力，樹立大局觀，從企業發展全局的角度思考問題，積極參與到經營管理中，包括對業務流程、管理架構與經營方式的設定等高層級管理工作，提升溝通協調能力，在工作中與企業管理層縱向溝通，將管理層的意志落實在業務管理上，在與業務部門橫向溝通時，掌握業務動態，實時糾正偏差，確保其不偏離軌道。業財融合可以提升財務人員的綜合素質，既有利于個人能力的提升，也促進了企業管理水平的提高。

二、業財融合過程中存在的問題

（一）對業財融合認識不足，缺乏業財融合理念

業財融合在企業管理中能否有效發揮作用，除了財務部門的積極推動，很大程度上還依賴于企業管理層的重視和各業務部門的配合。

如果企業上下對業財融合理念沒有形成正確的理解和足夠的認識，必然會導致企業管理層缺乏重視，無心推動業財融合，也不會投入很多資源；而業務部門可能出現配合度不高，甚至產生抵觸情緒，導致工作難以開展。在這種情況下，業務部門與財務部門目標無法保持一致，工作上缺乏融合，各自為政，雙方對業務的風險認知和管理理念存在偏差，缺乏來自企業高層管理者的強力整合，將會導致企業資源無法有效整合和盤活，影響企業經營目標的實現。

因此，推進業財融合工作要有認識和思想上的統一，否則無法正常開展，也無法充分發揮其管理作用。

（二）未建立健全業財融合管理機制，缺乏配套制度

一些企業可能意識到業財融合在管理上的積極作用，但是在操作過程中缺乏相關執行機制，配套制度建設和政策宣貫相對滯后，導致推進業財融合的管理條件和環境不成熟。

企業如果一開始就沒有根據業財融合理念在制度上明確財務部門與業務部門之間的職責范圍，在業務管理上沒有給予財務部門明確的管理權限[3]，也沒有制定好財務與業務之間融合協調的具體機制和作業規范，在崗位、人員安排及業務流程設定等方面沒有從業財融合的角度統籌考慮，最終會導致業財融合進展不順或效果不彰，工作無法有效推進。沒有建立配套的業財融合管理機制，業財融合只能停留在理念上，無法落地、做實，企業財務管理方式仍舊沒有發生改變。

（三）信息化系統建設無法滿足業財融合需要

業財融合需要大量的數據信息在業務部門和財務部門之間傳遞，為保證信息傳遞的及時性和準確性，企業的信息化系統建設十分關鍵。

運用信息化系統整合數據是保證業財融合有效開展的一個重要條件，現代企業大多數業務已實現了信息化管理，但不是所有企業都實現了內部信息化管理系統的互聯互通，仍有不少企業內部的信息管理系統之間相互獨立，沒有實現信息系統的集成，導致財務管理系統與業務管理系統無法及時、有效地實現信息共享和傳遞。

在業務開展過程中，由于數據不能實現傳遞和共享，財務部門和業務部門都無法通過信息系統了解對方的工作開展情況，業務部門的經營數據無法反饋給財務部門，財務部門由于缺乏業務信息，無法實施有效的跟蹤和監控，使財務管理工作的效果和價值大大降低。

（四）財務人員專業能力和素質無法勝任工作要求

傳統財務管理模式下，財務人員的工作常常局限于賬務相關內容，包括賬務處理和財務報告編制，對業務領域涉及較少，因此，大部分財務人員只關注財務工作相關能力的提升，對非財務領域的能力培養缺乏重視，缺少業務管理方面學習的動力，相關培訓或學習的平臺又難以輕易獲取。

在這種情況下，以財務人員現有的工作能力就難以滿足財務工作轉型的需要，將會嚴重制約財務轉型工作的開展。因為業財融合對財務人員的綜合素質要求比傳統情況下更高，也更全面，掌握扎實的專業知識是最基本的需要。

此外，財務人員還要了解業務，熟悉信息化系統的使用和數據處理，從業務發展全局的角度觀察和思考問題，應具備較強的多方面溝通協調和事務統籌能力。所有的工作愿景和目標實現都是依靠工作人員腳踏實地干出來的，工作人員的素質是決定工作成敗的關鍵。

因此，企業內部如果沒有配備可以勝任的工作人員，管理目標的實現也就無從談起。提升員工綜合素質不僅需要企業有計劃地培養，也需要財務人員不斷自我升級，主動加壓，與企業同步發展。

三、業財融合推進建議

（一）頂層設計，科學規劃，有序實施

為順利推進業財融合轉型工作，要求企業上下對工作開展有統一的認識和明確的理解，尤其是高層管理人員必須做出表率，加大內部推動力度。由企業高層自上而下地推動有利于工作的開展，也有利于將業財融合與企業戰略目標相結合，工作開展起點高、級別高，投入的資源必然也多。

在業財融合機制的建立方面，可以從企業大處著眼，結合企業發展規劃、組織架構、管理水平進行布局。但不管是企業自行制定業財融合規劃，還是聘請外部咨詢專家輔助制定，都必須客觀評估企業的發展情況，明確認知內部各部門工作的銜接、企業的可用資源及未來發展狀況等，科學、合理地建立適應本企業的業財融合機制，營造有利于業財融合的管理環境，逐步、有序地推進業財融合，使其真正發揮促進企業發展的作用。

（二）建立健全業財融合管理機制，加強制度保障

在推進業財融合的過程中，企業應針對業務特點和管理狀況，從實際出發，建立健全業財融合管理機制，針對各部門、崗位的職責權限，各業務環節的融合要進行制度上的完善，保障業財融合的實施過程路徑清晰、要求明確。在制定規章制度時，可以考慮內部環境和外部環境的變化，以確保能應對出現的不同情況。

同時，制定的制度應盡量考慮可操作性，避免過于空洞的表述。制度的生命力在于執行，在完善業財融合制度的同時，企業要做好執行的監督和考核，并根據業務實際情況做好優化和調整。將業務開展合規性考核結果與部門業績、崗位績效掛鉤，使制度具有威懾力。

（三）持續推動企業信息化建設，推進系統集成互通

業財融合首先是信息的融合，企業內部各信息化系統必須互聯互通，要突破業務系統之間、財務系統之間以及業務與財務系統之間的壁壘，打造企業內部的信息化共享平臺。企業可根據已有的信息化系統情況，結合推進業財融合的實際需要，選擇合適的信息化集成方式，可利用數據接口，傳遞各業務、財務系統中的信息，也可以建立新的業財融合信息管理平臺，整合各系統模塊的數據并進行匯總分析。

通過高效的信息化系統實現財務與業務之間的信息共享，財務管理部門能夠更加清晰和及時地了解業務經營情況，無論是從合約到采購環節、倉儲管理到生產管銷售環節，還是資金回收、資產管理、預算編制等環節，財務部門都能開展有效跟蹤并進行監督和指導，使企業的財務管理工作質量得到明顯提升。

（四）提升財務人員的綜合業務能力，打造高水平的專業化隊伍

業財融合對財務人員的素質提出了更高的要求。財務人員的工作不再是幕后的數據處理，而是走向業務前端，參與業務管理，工作范圍和職責極限擴大，工作壓力也顯著增加，因此，財務人員需要盡快完成轉型，以適應企業發展要求。

在人才隊伍建設方面，企業可以從內部培養和外部引進兩個方面著手。要加大培養力度，制定培養規劃和設定培養目標，通過有計劃的后期培養提升財務人員的綜合業務能力，培訓內容包括專業知識、協作能力、分析能力、溝通能力、戰略管理和公司治理等方面，對于培訓后達不到勝任要求的人員，可以調整到其他崗位。

同時，通過外部招聘，引進經驗豐富、綜合素質較高的人才，推動隊伍水平的提高。內部培養周期較長，但是有利于員工的個人發展，可以激發員工的積極性；外部招聘見效快，但符合較高要求的人員成本也高，對內部員工可能形成沖擊。不同的企業可以根據企業經營狀況和發展階段靈活選擇。

四、結語

在當前的經濟形勢和經營環境下，為實現持續、穩定發展，企業必須在財務管理上轉變思路，提高對業財融合的認識。企業可以通過優化企業管理環境、加強信息化建設和人才隊伍培養，在內部推動業財融合工作不斷深入開展。

此外，實現業財融合是一項長期工程，涉及面廣，影響范圍大，需要在實踐中不斷地改進和完善，推動企業財務管理轉型升級，提升工作質量，推動企業不斷向前發展。