大型集團公司財務預算管理中存在的問題及改進路徑

張明喆

一、引言

知識經濟時代的到來使得經濟發展向高技術、集約化、資源共享化方向發展，企業管理過程中預算管理和財務管理的重要性日益提升，作為企業管理重要手段的預算管理和財務管理也發揮了越來越重要的作用，企業需要充分利用信息技術、云計算、資源共享等先進技術推動企業發展轉型以適應時代要求。發電企業在經歷了電力體制改革后工作重心發生了轉變，發電企業不僅僅追求安全生產，更加追求以經濟利益為中心的綜合發展，這就要求發電企業同時兼顧安全效益和經濟效益，在保證安全的前提下積極響應市場和消費者需求。發電企業具有專業性強、業務眾多、資金密集、層次復雜等多重特征，企業需要科學的管理手段和工具才能夠實現可持續發展，圍繞全面預算管理展開深度研究對于發電企業集團具有非常重要的意義。財務共享是非常先進的財務管理手段，它在我國大型集團公司企業中得到了廣泛應用，大型發電企業紛紛構建起了財務共享服務中心，期待通過財務管理信息化建設實現財務工作效率的全面提升。此次研究圍繞大型集團公司財務預算管理中存在的問題展開分析，充分關注發電企業的經營特點和管理特征，進而提出優化改進路徑，期待能夠有效促進大型集團公司財務預算管理的持續優化。

二、發電企業特征及預算管理必要性

1.產品難以儲存，生產計劃性強

電力資源無法進行大規模的儲存，發電企業發電后需要隨時被使用，而電力的運輸和消費均需要依托電網實現，這就要求發、輸、售、用等各個環節展開密切的配合，發電企業的生產活動必須要充分考慮到市場的波動以及電網安全穩定。因此電力工業始終堅持垂直一體化管理模式，預算管理是發電集團實現科學生產和科學經營的關鍵，企業需要充分考慮到電力產品供給的及時性，制定科學的經營計劃和精準的市場預測，明確預算目標以減少不必要的資源浪費。

2.電力綠色轉型，強化精益管理

我國正在大力發展綠色能源，各大發電集團也在紛紛推進清潔能源，實現電力綠色轉型，發電企業的整體結構也正在發生改變，電能結構將逐步由化石能源轉向清潔能源。我國電力結構的綠色轉型不僅僅需要大力發展技術能力，同時也需要企業依托精益管理實現資源的合理配置和資源的高效利用，利用預算管理手段按照成本效益原則展開合理布局，在基層企業開展以成本費用為中心的預算管理，保證企業的經濟效益與環境效益。

3.產品單一同質，成本核心凸顯

發電企業的最終產品以電能為主，這就導致發電企業的產品存在較強的單一性，產品之間缺少差異，電力市場改革持續推進的背景下企業開展競爭必須要以電量和電價為競爭核心，保證電量與電價優勢的關鍵是企業成本，企業用更低的成本生產出更多的電能才能夠獲得更多效益。成本直接影響到發電企業利潤，同時也會影響到企業的電量、電價和利潤。發電企業的成本管控特點決定了企業要提高利潤就必須要有效控制成本，通過強化預算管理的方式做好科學預測與規劃，嚴格控制成本支出并做好分析與評價，最終達到降本增效的目的。

三、大型集團公司財務預算管理中存在的問題分析

1.預算編制缺少科學依據

信息時代的發展使得企業在信息建設方面均取得了突出成就，企業強化信息建設對于全面預算的實現具有至關重要的作用，這也為企業的信息化預算編制制定提供了科學依據，發電企業編制預算過程中使用先進的分析方法能夠全面分析企業數據，準確判斷企業的生產能力及經營狀況。但當前很多大型發電集團在編制預算過程中，財務部門和業務部門缺少深度信息共享，預算編制涉及到基建、運行、檢修、燃料采購等多項內容，因為集團缺少預算編制的統籌機制，財務部門需要將更多的時間和精力用于數據索取方面。同時基層單位上報的各項數據資料存在著不全面、不細致和不準確的問題，各種數據資料過于陳舊，無法準確地反映出不同企業的實際情況，這也嚴重影響到了數據的真實性和準確性。部分電力集團的公司總部將自身定位于管理機構，在具體業務方面涉獵較少，預算編制主要利用Excel預算模板實施管理，文件特點導致不同數據在匯總和處理方面需要耗費大量精力。大型發電集團下屬眾多分公司和子公司，不同公司使用的財務核算軟件并不一致，這也導致數據統計未能保持一致，進而增加了預算編制時數據匯總和統一的難度。

2.預算執行控制缺少力度

我國在實施電力體制改革后，大型電力集團面臨著競價上網的壓力，各個企業的核心競爭主要圍繞發電成本控制展開，企業要在激烈的市場競爭中占據優勢就必須要嚴格控制自身成本，將預算管理落到實處，目前很多發電企業將降低成本作為主要目標，通過成本控制和完善實現成本管理，企業的內部經營過程與企業發展戰略之間缺少密切的關聯。電力企業的外部經營形式正在發生改變，傳統的預算管理方式已經無法很好地滿足企業經營需求。發電企業的管理科學性不足且缺少長期規劃，這就導致管理部門在預算執行過程中難以有效分析已經發生的成本并及時做出調整，這會導致利潤預測和控制效果并不明顯，不利于各個部門共同為了預算目標而努力。大型發電集團的規模龐大且層級復雜，預算管理要能夠有效發揮控制作用和監督作用就需要有效的工具作為支撐，但當前部分電力集團并未能建立起先進的信息集成系統，這就導致預算執行情況無法得到實施監督，財務人員在預算執行過程中需要過多地開展人工干預，繼而導致預算執行和分析很容易陷入數據龐雜困境，影響到預算信息分析質量。預算信息傳遞和報告耗費了大量時間，集團管理層無法及時掌握預算管理的實時狀況，管理層更無法對預算管理過程中暴露出的異常狀況做出迅速反應和調整，最佳的管控時機很可能因此錯過。

3.預算管理考核機制落后

當前部分大型電力集團在實施預算管理的考評環節采用統一的評價獎勵模式，這對于員工主動性的激發缺少有效的作用。例如集團在對下屬子公司進行業績考核時主要采用基本發電產能指標，并且根據考評結果為發電企業發放績效工資。這種方式很容易導致下屬發電企業為了提高考評結果而留存業績增長空間，人為地控制生產速度和生產能力，進而導致集團的業績因此而受到損害，激勵機制不僅無法發揮應有作用，反而起到了完全相反的作用，這種情況出現的主要原因是大型集團公司無法通過有效信息渠道實時監控下屬企業生產進度并對預算目標進行動態調整。預算考核的責任人劃分較為寬泛，這就導致預算指標下達后其它職能部門將其完全視為財務部門職責，并沒有考慮到預算指標在不同部門之間的詳細劃分，雖然集團可以按照預算考核公司的總體業績，但是因為企業缺少業務分解能力而無法動態監管企業運行情況，最終影響到企業預算的落實。此外部分電力集團在預算管理結果考核時關注焦點集中于某個階段末期總利潤，忽視了成本控制和考核的重要性，未能通過績效考核有效監督預算目標，這對于企業預算控制非常不利，業務與財務未能實現高度融合。

四、大型集團公司財務預算管理問題改進路徑選擇

1.科學規范編制預算管理

預算管理的前期準備階段需要企業管理者清醒認識到電力產品的特殊性，通過前期規劃和資源調配保證供給并避免浪費。財務共享服務中心的構建使得大型電力集團實現了信息集成，能夠在線完成審批、傳輸和監控等目的。快速完成數據傳輸與各個部門的配合，打破財務部門與其它部門之間存在的信息傳輸壁壘，這就使得預算管理委員會能夠更快地獲取信息以保證信息有效性。財務共享服務中心的大數據庫能夠將各級預算管理中心的數據按照部門統計和匯總，這些數據涵蓋了單位發電燃煤定額、人工成本定額、水電消耗定額、物品領用、工程結算等等內容，這就使得預算編制過程中能夠以這些數據作為準確的參考依據，有效減少了多層級傳遞造成的數據失真。電力集團在編制年度預算時可以直接從大數據中提取原始數據，通過模擬推演方式獲取年度預算結果，預算管理的數據信息更加真實透明，財務部門和業務部門之間的壁壘也因此而被徹底打破，信息傳遞更加順暢高效。大型集團公司在預算編制過程中應該注意審批流程的簡化，確保集團公司能夠準確掌握下屬企業的盈利狀況，通過對結構的整體設計將預算管理系統與子公司財務共享服務中心對接，打破會計信息系統造成的制約，進而完成財務數據由下至上的整體匯總。大型電力集團擁有為數眾多的子公司，會計核算工作任務非常繁重，將會計核算口徑統一規范之后可以有效完成預算協調統一。財務共享服務中心的構建需要全面衡量集團公司各個單位的業務情況，依據集團財務核算流程的要求制定統一的目錄形式，關注企業不合規的科目設置與會計處理方式，嚴格要求下屬發電企業按照統一規范進行信息處理。財務共享服務中心可以制定涉及到整個集團業務的會計核算操作指南，保證集團的職能部門對財務共享中心的工作內容形成全面的了解，更好地配合集團財務共享中心的工作。大型集團公司會計核算口徑的統一能夠有效改變當前預算管理前期采集環節的數據混亂情況，更加有效地控制歸集成本。

2.有效落實預算管理執行監督

預算管理的事中執行與監督是預算管理實現的關鍵。執行的過程既是企業實現預算目標的過程，同時也是有效驗證預算編制質量的過程。當前部分大型電力集團存在著預算編制脫節問題，預算編制與具體執行之間存在較大的差距，這種情況出現的主要原因是企業未能對預算執行展開全面分析且未能有效實現資金審批限制，這就需要通過有效手段進行優化調整。大型集團公司可以根據本集團實際情況構建起多層級的預算管理責任中心，發電企業的基層發電班組與個人可以作為最底層成本費用中心，發電企業的核心競爭力主要體現在生產經營環節，有效控制成本費用對于企業而言至關重要。發電企業的所有財務指標與生產過程中業務部門的業務指標存在著非常密切的關聯，因此發電企業在預算轉型時應該采用財務定量分析方式監控預算執行情況，確保相關責任人能夠盡快發現問題并采取有效措施應對。目前大部分電力集團均以火力發電為主，集團在進行管控過程中不僅僅要關注產能指標、煤耗指標和煤價指標，更應該關注環境指標。電力集團將這些指標整合后能夠更好地判斷效益情況，管理執行過程中的數據模型將會發生改變，預算部門可以準確獲取各項數據并構建起完善的模型，更好地控制企業成本。大型集團公司的組織規模龐大且層級復雜，這就導致預算執行過程中的信息反饋可能并不及時，如果較小差值未能及時上報則可能因為長期積累而發生巨大差異，后續調整的難度因此大大增加。因此大型集團公司在財務共享中心成本核算之中應該引入“定額——實耗額”對比功能，保證生產部門的所有物料消耗變動均能夠通過數據形式上報備案。集團應該要求各個子公司銷售部門及時上報數據，自動計算基層生產部門的消耗指標與預算指標差異，當數據存在較大偏差時可以及時發出預警并對成本耗能進行調整。預算管理部門利用共享中心的數據庫滾動變化可以準確把握業務成本變化情況，全面分析預算的執行狀況，進而實現預算管理的事中監控。

3.完善預算管理績效考核機制

企業為了保證全面預算管理能夠落到實處就需要構建起能夠適應預算管理執行需求的績效考核機制，在精益化管理指導下對考核辦法與細則進行完善。集團預算管理委員會負責績效考核指標的細化工作，依托數據共享中心實現信息的無障礙傳遞，打破不同部門間存在的信息壁壘，使得信息能夠更加自由的傳輸，量化指標體系構建完成后可以實現年度、半年度、季度、月度四級績效考核體系，各個部門共同推動預算管理執行，更好地發揮預算考核激勵作用。預算考核機制的細化能夠更好地發揮激勵作用，有效調動員工的工作積極性，使得員工為企業戰略目標的實現做出更多的貢獻。預算管理考核的推進能夠有效避免各個部門因為本部門利益而拖延業務指標匯總，保證預算委員會及時而準確地獲取各項數據，進而對下個月的生產計劃做出調整。信息系統優化后數據歸集難度降低且計算量得到了有效控制，預算管理共享中心能夠獲得每個月的業務指標，通過大量歷史數據的模擬掌握企業電力數據分布情況，通過歷史趨勢和數據實時對比發現異常狀況，確保績效考核結果的準確性。電廠要提升核心競爭力就必須要提升產能效率，預算管理委員會依托財務共享服務中心大數據可以將預算職責細化到班組和個人，真正將預算管理考核評估結果與員工的績效掛鉤，使得所有員工都積極參與到績效管理之中。

結語

“互聯網+” 財務為大型集團公司的財務預算管理共享模式構建提供了有效支持，電力企業不同部門之間的壁壘將會被逐漸打破，通過持續優化改進預算管理將推動電力企業戰略目標的順利實現。