國有企業展會項目預算管理研究

楊珍珍

摘要：隨著改革開發40年來的里程，特別是十八大以來，我國會展業飛速發展，在新的經濟形勢下，從我國會展業的實際特征出發，國有企業展會項目預算管理一直以來就是國有會展業存在的一個大問題，其主要問題在于預算與實際的決算數據相差較大，這樣一來對于國有企業當年的規劃和戰略投資都產生了較大阻礙，同時在下一年度資金的運作方面會有一定的局限性。當前市場化的不斷完善，管理理念的不斷提高，網絡平臺的快速發展，使會展業展會行業的問題日益突出，預算管理水平必須加強。若企業過高估計預算金額，后期展會項目并不理想，就會引起資金流的不足，導致資金流斷裂；而過低的預計預算金額，則會導致企業在市場上有好的投資機會時，不敢拿出資金來進行運作，浪費了此次機會。所以會展業要根據自身特點，探索出一套適合會展業的科學預算管理體系，改變編制方法，加強監督分析，科學的設置目標。基于此，科學的全面推動會展業的發展，提升會展業的預算管理水平。下面我將就這一問題展開相關論述。

關鍵詞：國有會展企業；內控；監督；執行；展會項目管理

通過加強對國有會展企業預算管理，進一步完善本會展企業的展會項目，解決國有會展企業在預算管理中存在的問題，讓國有會展企業預算更有價值。科學的加強預算管控，有利于企業未來的經營與發展。系統的加強預算管理，能夠激發員工的積極性進一步形成員工考核機制。

一、會展企業預算管理存在的重大意義

（一）會展業全面預算管理有利于提高企業戰略管理能力

預算管理在國有會展企業管理中占據著舉足輕重的地位，加強全面預算管理，可以提高國有會展企業的戰略管理能力。基于全球一體化發展進程不斷加快的背景下，國有會展企業在發展過程中迎來了機遇和挑戰，傳統的展會項目預算已經不能滿足當前社會經濟的發展要求，因此需要對其不斷創新、在國有會展企業發展過程中突出加強預算管理，認真解決預算管理中存在的問題，提高國有企業的綜合實力。

（二）全面預算管理有利于會展企業未來發展

預算管理的高效性決定了未來企業的發展。預算管理做得好，不僅可以提前預計本企業的資金流，保證本年度資金流充足，而且可以提前防控風險，讓企業的管理者更好的明確企業內部存在的一系列潛在的問題，進而針對這些問題采取有效的管理措施，幫助國有會展企業規避很多的發展風險。同時預算管理能夠對市場經濟進行提前規劃、考量，在市場經濟的浪潮中抓住商機，謀取自己的一席之地。

二、預算管理實施中存在的問題

（一）預算管理與企業戰略的脫節

在加強國有會展企業預算管理的過程中，存在的一個主要問題，就是國有企業的預算管理和企業戰略存在脫節的情況。在國有會展企業中開展全面預算管理的主要作用就是合理優化企業內部的資源，并且根據會展企業內部的實際發展情 況進行全面預算管理，然后制定出企業的發展目標和發展戰略，降低會展企業的成本，爭取更大的利潤。但是就我國國有企業目前的實際發展情況來看，在很多會展企業的全面預算管理都是由財務部門來負責，財務人員在預算的把控上并不能做到全面性，整體性，并不能把眼光放在會展企業發展的戰略目標上，這也就導致在會展業戰略制定方面，根本就沒有應用到全面預算管理所提供的數據，而全面預算管理和企業的戰略制定也被分割為兩個獨立的部分。全面預算管理還停留在對財務管理的層面上，而企業的戰略制定卻已經聯系到企業后期的發展。在這樣的情況下，會展企業的預算管理和企業戰略制定出現脫節現象，使預算管理根本就不能夠發揮出在企業戰略制定方面的主要優勢，也就不能夠利用全面預算管理來為國有會展企業的發展提供良好的數據支撐和理論研究的基礎。

（二）管理層對項目預算的參與度較低

會展企業的項目預算是需要管理層進行直接參與的。因為預算不僅涉及到企業戰略，同時也涉及到資金營運，展會的成本，所以需要領導直接參與給予改進意見建議，業務人員會同財務人員共同研究。大多數管理層在收到業務人員出具的展會項目可行性報告時，只是單純的看看收入、支出及利潤是多少，并沒有關注新展會的市場在哪里，通過自己的能力能夠提供的資源在哪里，老展會相較上一年度突破在哪里等問題。管理層是帶領者，領航者，他要給業務人員出謀劃策，業務人員才能會同財務人員根據正確的方向摸索前行。

（三）預算管理過于形式化，管理人員重視程度不足

當前許多國有企業的管理人員，特別是會展企業的管理人員對項目預算管理并沒有一個明確的認知，只是將全面預算管理停留于表面，根本沒有深入到會展企業當中來，所以現在的預算根本沒有發揮出自身真正的作用。許多國有會展企業現如今的預算只是停留于應付工作，后續執行與預算管理工作無人監管，這樣一來預算工作顯得形同虛設，毫無意義。

（四）會展項目預算編制缺乏溝通

國有會展企業通常具有龐大的機構結構，部門設置也是分門別類，因此在做預算時會產生多個部門溝通不暢的問題。例如，財務人員注重展會數據的由來以及數據的可行性，而業務人員更加注重展會整體框架和內容的呈現。部門之間關注重點不一致是由各部門職能不同所決定的，是客觀存在的問題。但由于部門間缺乏溝通，就會造成企業在編制項目預算時會不斷的對其預算數據進行修正，增加預算編制成本。財務人員和業務人員在預算編制中會產生很多的分歧，財務人員會從當下的經濟和市場等大方向下思考該項目的可行性，而業務人員會從其他展會的成功案例中尋求新展會的開拓。財務人員在展會預算數據中更看重的是收入和支出的產成比，相應的支出投入是否能取得相應的收益。

（五）編制預算后忽視執行和控制

許多會展業注重預算編制，但是在執行和控制上卻不重視，這導致實際執行過程中由于種種原因及客觀因素與預算編制數據相差較大。目前大部分國有會展企業沒有建立完善的預算管理系統，有的甚至于只是簡單的計算收入、支出，沒有對利潤進行詳細的定量分析，編制展會項目預算最起碼要與前兩年的財務決算數據進行對比分析，這樣才會有意義，也能比較直觀的看出展會的上升空間和費用中可以壓縮的成本。

（六）大量合辦展會、政府性展會所產生的弊端

就現如今的中展集團而言，自辦展會缺失，大多數展會都是合辦展、政府性展會。在合辦展會中話語權較輕，分成占比也較少，許多展商的信息，資料都是主辦方負責聯絡，我方只是充當了一個展會的運營，勤雜工的角色。這樣一來，會讓我司陷入被動的境地，如果以后年度不再合作，或是主辦方選擇其他公司合作，會導致該展會的流失。政府性展會更是具有不確定性，它需要通過招標等一系列的流程方能確定本年度的展會花落誰家，雖然會產生一定的收益，但承辦展會所產生的收益與企業所付出的時間精力成本是不相符的。政府性的展會會比較重視時間以及節點的控制，在每個環節上都不能出任何的瑕疵。所以將大量展會的放在合辦以及政府項目上，在長久看來是不可取的。

三、展會項目預算主要經營指標

國有會展企業應以以前年度經營數據為基礎，對展會項目預算進行合理編制，不可過分向好預估也不能過低預測。預算編制者要考慮到宏觀環境、企業自身的經營現狀等多方面的因素來確定預算年度的經營指標。經營指標主要包括收入指標，成本費用指標、利潤指標等。收入，成本指標應細化到每個項目，對于某些項目暫時不能確定預算的，可暫按估計數申報預算，待項目開始實施或是確認中標后再做出調整預算。費用指標可劃分為確定性費用和不確定性費用。對于每年都會舉辦的展會項目費用成本，以及已經訂立固定金額合同的費用支出，可按確定金額申報預算；對于不確定費用，要盡量做到細化并盡可能準確預估金額。利潤指標應當與近三年同類展會進行比較，如有較大差異，需說明原因。財務部門可根據業務部門提交的展會數據與歷年的進行對比，考評該項目在當年有無舉辦的必要。不同的企業可以依照本企業的行業情況進行預算指標的設定。

四、對于項目預算管理的調整意見及建議

（一）做好預算數據分析，降本增效

通過展會項目預算管理，降本增效，幫助業務開拓展會新思想。財務人員要在充分了解業務的狀況下，參與到項目的預算制訂中來，項目預算不是閉門造車，在與業務人員充分溝通情況下，結合以往的經營情況，得出務實的結論。進一步提高預算管理，充分考慮各方面的因素。編制下一年度展會項目預算要積極可靠，留有余地，防范財務風險。既要考慮各種機遇，又要保持一定的謹慎，以應對市場的變化。通過預算的編制，全面梳理年度展會項目以及各項費用。項目預算只是一個預測，它是項目今后努力達成的目標，我們不能將項目預算過分做低，或是做高，而是應當在規劃合理的前提下做出。要從會展業的整體全面出發，分析各個展會項目的可行性。

（二）取消虧損展會，謀取展會發展新思路

今后需要加強對預計虧損展會及新立展會的研判，停辦虧損展會、審慎開展新辦展會。制定相關制度，規定新的展會在三年內如果沒有發展，或是一直處于虧損狀態的，則要考慮停辦。及時的關閉虧損展會，及時止損，探索新的展會，讓公司的業務更加多元化。在開拓展會的同時，也要考慮展會項目存在的潛在風險，不要過分的放大優勢，也不要過分謹慎，放任優秀展會項目流失。對于新辦展會，要考慮未來存在的風險，在市場大盤子中能否存在一席之地，多方面考察市場經濟大方向，通過多方面的考量，確定一個展會的可行性。業務人員在做展會預算前，可以給予他們一定的考察資金，走出去多去學習其他優秀的大型企業展，親身感受成功展會亮點在哪里，提高自身眼光，開拓自身視野。

（三）財務賦能業務，業務提升合規性，加強部門溝通

建議將公司作為實驗田，將財務人員下沉業務部門，進一步了解展會運作及展會面臨的相關問題，幫助業務人員梳理財務流程，防控展會遇到的財務風險。解決溝通不暢問題，降低無效溝通，推動業務和財務工作中的流暢度。同時也建議業務部門在招聘新員工時，可以先到財務部門進行學習，加強業務部門員工對公司展會項目預算管理制度、報銷流程，以及公文寫作等諸多的方面有一個全面的認知轉換業務人員和財務人員的思維，進一步做好相互理解，相互溝通。讓日常的溝通高效起來。進一步做到業財一體化，財務與業務人員都能站在一個角度看問題，一個方向分析問題，一個目標解決問題。在展會項目開幕之際，業務經理可針對項目的收支利再次進行數據調整，并告知財務人員，就展會項目提出意見建議，雙方以不同的角度研討問題。提高財務人員對展會預算的管理能力。

（四）加強國有企業自辦展會項目，減少合作辦展

就拿中展公司的下屬子公司來說，合辦展會居多，自辦展會匱乏。自辦展會項目是一個企業存在下去的核心，加大自辦展會的投入力度，可以進一步的提升本企業在行業內部的知名度。中展公司的自辦展以咖啡和啤酒為代表，從業務角度看，二者均具有較好的發展前景。今后建議將咖啡展和啤酒展的舉辦地點選擇在比較吸引年輕人的場地，加入趣味性和可參與性的比賽項目烘托現場氣氛，吸引更多觀眾的眼光。自辦展會會給企業帶來成功和聲譽，也會培養出更多忠實的客戶群體。現階段較為突出的是合辦展會，例如摩托車展以及汽車展等，摩托車展首年舉辦即盈利，次年也實現了翻倍的利潤增長。雖然摩托車展以及汽車展均屬于盈利性展會，并且前景較為樂觀，但其舉辦主要依托于摩托車協會以及汽車行業分會的威望，合辦展會的弊端在于后續一旦協會或是分會不愿意再繼續合作了，或者是出現了意見不合，分成不攏的情況，我們將失去合辦展會這塊收益，客戶群體也會流失，從而使公司陷入被動。

（五）加強國有企業預算管理監管力度，完善展會項目考核機制

會展企業的財務預算一經批復下達，各預算執行單位就必須認真組織實施，將財務預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到各部門、各項目組和各崗位，形成全方位的財務預算執行責任體系。

首先，財務人員應通過業務人員上報匯總的預算數據，在展會開展的前期，中期進行預警提示。其次，企業應進一步完善預算完成考核機制，建立一套適合本企業發展的預算管理考核機制，做到公平、公開，公正，將預算考核制度化、規范化，每年年末按照核定的上一年的預算標準對各部門進行預算情況考核。最后，國有企業應當建立財務預算報告制度，將年度預算細分為季度預算完成情況，要求各項預算執行單位定期報告財務預算執行情況，對于財務預算執行中發生的新情況、新問題及出現偏差較大的重大項目，企業財務管理部門以及財務預算委員會應當責成有關預算執行單位查找原因，提出改進經營管理的措施和建議。年末，通過預算完成給予項目組人員相應的獎懲。

（六）重視展會項目管理人員的素質培養

國有企業應重視展會項目管理人員的綜合素質培養，需要定期開展經驗交流與培訓，讓展會項目管理人員能夠及時的了解財務制度的更新，同時能夠在信息技術，網絡技術上開展更好的管理工作。部分展會項目管理人員素質不高，從而導致了公司業務發展受阻，對于公司而言，希望能夠拿出部分的資金，派出展會項目管理人員參與大型優秀展會，學習同行展會的成功之處與可取之處，加強對展會發展新方向、新前景的思考。

五、結束語

國有會展企業應進一步加強展會項目預算管理，進一步做到內部控制與監督并行。財務部門應做到對各個展會項目執行的前期、中期數據進行及時統計，加強與其他部門的溝通交流，降低成本，提升收益。高層領導也應當對展會項目及時提出修改建議，以便展會的向好發展，讓展會項目預算更貼近于當年的實際發生。

參考文獻：

[1]林月娟.如何加強國有企業工程項目預算管理[J].大眾投資指南，2019：86-87.

[2]戴凱愷.加強國有企業預算管理的策略研究[J].預算管理，2022 （8）：37-39.

[3]馮志娟.項目管理在國有企業財務預算中的應用[J].管理觀察，2016 （34）：182-184.

[4]孫建安.會展企業財務預算管理.國際商務財會[J]，2007 （8）：48-49.

[5]劉艷.項目預算管理中存在的問題及其對策研究[J].納稅，2019，13 （02）：265+267.