保險公司全面預算的困境和對策研究

李春林

摘要：全面預算是財務管理工作中的重點，也是企業經營管理的重要戰略工具。大多數保險企業集團的總部在掌握宏觀經濟運行大方向、關注監管新政策出臺、掌握行業基本數據之后，會在每年的四季度前，及時將集團的戰略導向傳遞給系統各級機構，提前謀劃下一年的業務發展安排，以便完成資源統籌和政策配套，讓各級機構做好次年發展蓄力和業務儲備。本文從保險企業實施全面預算的意義以及保險企業全面預算的局限性等方面進行闡述，以便突出保險企業全面預算的重要性，從而引起保險行業對全面預算工作的高度重視，以期通過全面預算將保險行業的經營風險提前控制在可控范圍內，達到治理各類行業違規、凈化保險市場環境的最終目的。

關鍵詞：保險公司；全面預算；經營風險

一般來講，各保險公司的預算指引值是在充分考慮了行業內外部的發展環境和各分公司的發展能力，并經過多輪測算后制定的。嚴格按照上級公司的預算指引，科學制定各項預算指標，著力平衡好發展、效益和合規之間的關系，就能不斷推動公司經營績效邁上新臺階。但是受觀念、能力、經濟、市場等主客觀條件影響，制約了全面預算的諸多優勢。作為公司全面預算部門，與業務部門通力合作，做好當地市場研判，聚焦主責主業，摸清行業形勢，針對當地市場實際，主動聯合業務部門制定經營策略，提前為公司做好籌劃和資源準備，突出工作的前瞻性和應對的主動性，顯得尤為重要。

一、保險公司實施全面預算的意義

預算是將對預測的未來用數據進行定量的測算，對現有資源和增量資源進行合理配置。它能把將來可能遇到的問題，通過模型提前揭示，最終將目標進行分解，再落實到具體業務環節中。

全面預算是公司經營管理的重要工具，在落實總體戰略、明晰經營思路、優化資源配置、提升管控能力等方面發揮著關鍵性的作用

（一）全面預算使決策目標具體化、系統化和定量化

預算是公司戰略意圖和經營決策的數量化表現，預算指標的選擇、預算目標的確定、預算指標的分解等每一環節，都是上級公司在充分考慮外部形勢、內部實際和管理要求的基礎上，科學合理設定的，各級機構需要從服務公司大局出發，勇于承擔發展責任，按照這些明確的指標設置和目標設定其發展和前進的方向。

（二）全面預算為公司確立目標、指明方向

全面對標市場、加快業務發展是每一家保險公司發展的主基調。為了落實各大集團要求，各家總公司都會在預算中將突出強調的指標，作為分支機構公司具體考核指標，下達的各項具體預算也會為其引導發展方向。各級機構不僅要靜態的看各項預算指標完成情況，更要緊盯市場，根據市場發展形勢變化和份額提升要求，動態調整預算指標，財務部門會結合數據發展以及業務部門反饋，靈活有效地協助其應對市場競爭。

（三）全面預算能優化配置公司資源

保險公司在編制預算時，會以助推業務發展為目標，將公司費用安排和資源配置向有效率、出成果的渠道、領域、險種集中，加大對戰略領域、重點板塊和薄弱環節的資源投入力度。同時，績效考核方案和業務推動方案也會與年度預算一并下達，保證各級機構及時了解掌握公司資源配置政策，有效指導各級機構業務發展。

（四）全面預算能夠提升公司管控能力

公司預算目標一旦確定下來，所轄各級機構就會嚴格執行，從而保證公司總體發展目標的順利達成。上級公司在年底下達預算時，將同時配套下達績效考核辦法，通過考核體系與預算安排的無縫銜接，確保各級機構始終致力于構建“規模、效益、合規”均衡發展的穩固局面。

二、保險公司全面預算的局限性

保險公司做為一個特殊服務行業，其生產經營與其他行業相比較為復雜，從目前市場來看，保險公司全面預算還具有一定局限性。

（一）行業競爭激烈、監管政策收緊對全面預算指標提出了高標準

行業發展態勢不穩定，導致各家主體轉型升級、調整結構的壓力與動力并存，各家主體省分公司及以下機構就新形勢下保持發展勢頭的要求，在思想認識、能力儲備、經營表現等方面，會出現不同程度的分化。在當前銀保監會“深入整治保險市場亂象”嚴監管形勢下，財務部門在確保守得住不發生系統性風險，高效引導公司尋求規模、效益雙達標的同時，既要看數字和份額，還要看其背后的特點和規律；既要看公司和行業面臨的態勢和形勢，還要看經濟發展的大勢和趨勢。就目前發展來看，受各家保險主體規模大小不均、市場結構不均、專業經營水平不均等一系列客觀條件影響，行業內全面預算還難以發揮其上述“指揮棒”的作用。

（二）互聯網、大數據、人工智能科技化創新對全面預算提出了新要求

圍繞提升銷售效率、運營效率、服務效率，加快推進科技創新與公司經營管理的深度融合，是保險行業的新任務。如何保證公司做大做強、提升能力、爭先進位，各公司都要結合自身實際，通過全面預算層層分解目標任務，分析需求偏好，構建平臺化經營模式。而這些科技賦能勢必會在傳統保險公司轉型中出現先進與落后，重生與淘汰。保險行業得以回歸本源、保險價值在重構的同時，也就意味著各家主體在預算管理、損益前瞻性管理等方面參差不齊。因為缺乏可成功復制的先行者，很容易在全面預算執行過程中出現效率低下、轉型不成功的案例，也勢必會造成保險行業的重新洗牌。全面預算在強化支持保障的同時更需夯實風控基礎，能力不足壓力增大的雙重擠壓，促使全面預算的實際運用與原有效應不匹配。

（三）基層財務人員預算工作流于形式，上級精神貫徹不力

系統上下人員層級水平不同，上面高下面低，而業務發展是需要底盤穩，省分及以下全面預算專業人才本身不足，再加上受市場及所在公司指標壓力干擾，整體貫徹執行能力不強，既影響了高層推動高質量發展的聚焦點落地，又限制了基層的自主經營、自我發展意識，由“要我發展”向“我要發展”的思路未能通過全面預算實現知行合一。

在保險行業，基層單位本是公司的中堅力量，處于業務一線工作很具體，為客戶提供一流的服務，積極投身到助推公司高質量發展應該貢獻最多。但是因為其預算基礎工作相對薄弱，信息化手段相對滯后，預算人手不足等多因素的制約，大多數預算工作流于形式，預算糾偏能力無法從最底層真實反饋。總部的戰略引領、預算管控都是公司價值導向的精華，全面預算目標制定初衷是為了彌補基層公司業務發展中的各項短板。但是基層預算支撐能力不足根基不穩嚴重制約了公司業務質量、管理能力、服務質量和運行效率的全方位提升。

（四）基層公司管理層全面預算觀念淡薄，控制過程缺乏激勵機制

全面預算本是一項上下聯動之舉，公司各條線各部門在預算編制過程中，應該對財務部門工作給予充分理解支持，要講政治，顧大局，將公司利益放在首要位置，積極配合財務部門做好相關指標的分解。各級一把手親自掛帥、班子成員各司其職、各部門共同參與，統籌協調做好本機構的預算編制工作。

但是受重展業、輕管理的業務至上守舊思想束縛，多數基層公司領導層忽視全面預算的真正作用，干中不算賬，干前更不算賬。導致財務部門因為與業務脫節工作作性質原因，在無法充分考慮公司所處經營階段、市場排名、當地市場實際等多方面因素，無法制定出差異化引導指標，最終只能為了按時完成上級預算分解任務而照抄照搬，無法落實好集團公司各項指標的思想精髓，更無法給基層公司提供結構調整、轉型升級的緩沖空間。一般基層公司在實際執行過程中，大多數基層公司針對預算相關指標缺乏配套的獎懲措施和應有的激勵機制，薪酬福利體系和預算指標體系也沒有形成合力，考核工作不能全面持續開展，影響了全系統預算管理作用的發揮。

三、保險公司全面預算面臨的工作形勢和對策

從總體上看，一方面，我國經濟形勢逐漸趨穩，監管思路逐漸清晰，新領域業務蓬勃發展，為保險行業帶來新的機遇；但另一方面，激烈的競爭環境、高壓的監管態勢以及逐步收窄的盈利空間，也對保險公司的經營能力提出了新的要求。保險行業全面預算部門必須認真思考自身面臨的形勢和任務，統一思想、明確目標，充分發揮預算職能，妥善規劃各項指標，處理好這些難點和矛盾，為公司加快發展、轉型升級、提質增效做好精細的預

算安排。

（一）保險公司全面預算面臨的工作形勢

一是我國經濟體制改革已進入深水區，總體保持穩中有進的態勢，隨著一帶一路、供給側改革、三去一降一補、支農惠農等多項政策效果的逐漸顯現，能為保險行業平穩較快發展奠定堅實的基礎。

二是農業保險、責任保險、養老保險、大病保險、健康保險、巨災保險、信用保證保險等仍將處于發展機遇期，有利于公司大力發展新領域業務，發揮后發優勢，搶占發展先機，盡快優化業務結構，實現轉型升級，提升經營效益。

三是銀保監會仍會持續完善監管體系，增強監管制度的科學性和合理性，繼續加大創新方面的支持力度，有助于保險公司貫徹落實“創新驅動”戰略，借勢發力，提高自身經營水平和化解風險的能力。

四是受經濟增長趨緩影響，傳統保險增長勢頭繼續放緩，“存量市場”的競爭將更加激烈，行業整體盈利空間仍有可能繼續收窄。

五是宏觀經濟的復雜態勢，行業競爭的激烈程度，監管手段的日益豐富，對公司的綜合經營能力、成本管控能力及風險管理水平提出更高的要求。這就要求公司必須要在全面預算提前布局獲取核心競爭力，才能率先破局，取得領先優勢。

（二）保險公司加強全面預算的對策和措施

面對上述形勢的變化，保險全面預算部門要保持清醒頭腦，冷靜對待，切實采取有效措施應對。

1.加強形勢研判，明確發展定位，落實對標要求，持續改善優化指標

各家保險主體各層級機構要深入研究分析宏觀經濟形勢、監管環境及監管政策變化對當地保險行業發展的影響，全面預算部門要在認真分析自身所處市場環境、深刻剖析自身實際的基礎上，明確發展定位，并密切關注主要競爭對手動態，科學制定應對策略。要嚴格落實上級公司的預算管理要求，勇于承擔責任，同時根據下轄分支機構實際情況，科學分解預算，確保目標傳導明確。

各公司全面預算部門要助力推進對標管理，在業務增速、市場份額、非車險占比、成本率、賠付率等關鍵業績指標上對標行業及系統內同批次機構。對于發展勢頭好的分支機構，要在現有基礎上，全面對標市場優秀主體，實現規模效益協同發展；對于發展有瓶頸的分支機構，要自加壓力，逐步追上同批次機構的水平。

2.注重創新發展，激發內生動力，關注政策變化，防范監管風險

各公司全面預算部門要充分利用“互聯網+”技術，促進公司加強渠道創新整合，在網絡營銷、門店直銷及其他第三方渠道開拓等方面實現突破，借助新渠道提升公司競爭力；加強產品創新，促進新型產品的發展；加強盈利模式創新，降低經營成本，帶動公司持續健康發展。

各公司全面預算部門要密切關注各項監管政策變化，合理制定并動態監控關鍵指標執行情況，確保控制在監管閥值內，防范監管風險。理清公司發展新的依托和支撐所在，找準切入點和結合點，在應對形勢變化中把握好新的發展規律，跟上新的發展要求的同時，認真梳理業務發展過程中暴露的問題和風險，從預算角度加以引導、防范、控制，防范財務風險。

3.增強大局觀念，培養預算意識，強化預算約束，推動目標落地

各基層公司一把手、各職能條線一定要深刻理解公司加快發展的必要性和緊迫性，增強大局意識、擔當意識，敢于作為，勇于擔當。總公司的預算目標只是基本目標，各分支機構領導層必須結合當地市場實際，充分考慮行業內外部的發展環境和公司發展能力，既要盯市場，更要謀預算。

各公司全面預算部門要進一步強化預算目標達成與績效考核的掛鉤力度，通過有獎有罰，切實激發各級機構發展活力、關鍵崗位人員工作熱情，確保預算目標的順利達成。同時，提高預算的系統化約束力度，充分利用會計核算系統的預算功能，有效控制各級機構不經濟、不合理的費用支出。

4.重視人才隊伍，提升預算專業化，科學配置資源，強化成本管控

基層銷售隊伍可以就地培養，但是全面預算人員需要上級財務部門著眼長遠、統籌謀劃，把財務人才隊伍建設作為一項戰略工程來抓。財務條線要著力打造一支懂預算、善管理、有擔當、守紀律的專業預算隊伍。解決成本預算指標在基層單位，特別是在三四級機構的落地難、執行差問題。

各公司全面預算部門在確定成本費用預算中要摒棄簡單自然增長邏輯，通過流程變革、技術替代，科學合理設定各項成本預算。通過降低管理成本和銷售成本，釋放費用資源空間，加大創新投入，不斷創新資源整合模式，提升資源整合的廣度和深度，提升公司整體效益和發

展后勁。

四、結束語

當前和今后一個時期，保險行業經營面臨的形勢會更加嚴峻，任務更加艱巨，挑戰更為殘酷。保險市場的疲軟是全球普遍現象和長期趨勢。中國保險市場仍處于發展的戰略機遇期，只有嚴格按照上級公司的預算指引，切實加強頂層設計和戰略謀劃，科學制定各項預算指標，著力強化內部戰略協同，積極應對外部形勢變化，把控好公司發展節奏，加大戰略性資源投入，實施專項企劃推動，在經營創新、結構優化、能力培育等方面帶動可持續發展。努力平衡好發展、效益和合規之間的關系，才能不斷推動公司經營績效邁上

新臺階。

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