火電企業成本管控研究

謝芳

摘要：我國煤炭資源豐富、電力偏緊的資源特征決定了火力發電仍是電力行業的重要生產支柱。成本控制是火電企業在風云莫測的市場中提高市場競爭力、提升盈利能力和得以生存的唯一途徑。本文通過調研分析火力發電企業主要構成成本，比對各企業成本控降途徑、辦法，研究當前時期火力發電企業在雙碳目標、雙控要求下，如何應對不斷提高的火電企業高效、節能、環保的要求；煤電空間被擠壓，煤價重心上移的問題；隨著電力體制改革的不斷深入，交易電量規模和比重不斷提升，如何應對愈加激烈的競爭的問題等。

關鍵詞：火電企業；成本管控

目前，火電行業面臨著諸多壓力：第一，近年來火電裝機容量持續增長，但受國家煤電緩建政策影響，火力發電的全國總裝機容量增速已經明顯減弱。此外，近年來受國家壓實環境保護責任，推動電源結構性改革等因素的影響，國內風能、太陽能等新能源裝機容量快速增長，火電企業總裝機容量與整體電力企業總裝機容量的比值呈逐年小幅下降的態勢，且該態勢可能將持續甚至增長。第二，節能環保已經成為我國電力結構調整的重要方向，而火力發電作為我國節能減排的重點監督對象，面臨著嚴峻的形勢并承擔著重大的責任。第三，火力發電企業一般側重掌握自身的產能、保本點發電量和邊際利潤信息，但對電力市場實時的供需情況等信息把握不及時，加上售電單價由政府部門制定，這賦予了電價許多市場因素以外的政治色彩，往往導致電煤價的定價由市場決定，電價的定價有更多影響因素的這樣上游下游脫節的不合理結構。第四，我國是全球最大的能源消費國，電力和新能源領域是加速低碳轉型技術革新和能效轉移的主場。經過多年的努力，我國能新能源領域技術的不斷成熟，風電、水電、光伏等新型能源裝機容量在快速增長，核電建設的步伐也在加快，對火電行業造成了嚴重的沖擊。第五，煤炭行業去產能，煤炭產量大幅消減，快速上升的煤炭價格給企業造成嚴重的成本負擔。

因此，火電企業必須剖析自身原因，準確把握自身發電成本，在成本控制上做出突破性的創新，最大限度提高成本控制力度，在市場競爭中獲取更大的市場份額，提高市場競爭力。

一、火電企業的成本管控現狀

（一）成本管理理念落后

隨著我國社會主義市場經濟秩序的不斷發展和完善，企業逐漸意識到成本管理的意義，有一些企業開始結合其實際情況，探索有助于精準控制成本，提高企業效益的管理方法，但仍有部分企業成本管理理念及成本管理方式相較落后，對企業成本費用管理的范圍、途徑等方面的認識還存在偏差，與現代企業的發展脫節。傳統企業成本費用的管理很少將市場作為切入點，成本意識淡薄，傳統老舊的成本管理過多局限在生產成本，成本管控主要手段限于降低直接材料、直接人工以及制造成本，而忽略了對項目開發、銷售成本和售后服務等全過程控制，這已經遠遠不能滿足現代成本管理的需要。企業如果僅僅從降低生產成本作為企業成本管理的唯一切入點，必將逐漸被市場淘汰。火電企業應該在保證電量供應和生產安全的重要前提下開展全面成本管理。成本管理能綜合反映企業生產經營效率，是企業經營投入和產出的比對關系。低成本代表可以較少的資源投入生產更多的電量，從而意味著高產能，但未必帶來高效益。我國有一些企業按照成本性態劃分并核算生產成本，通過提高產量可以降低保本點銷售量。這種做法導致企業忽視市場需求，片面的依靠提升產能來降低成本，最終卻導致生產過程產生的成本傳遞或隱藏于損耗中。這就是因為企業成本管理忽視市場概念，從而導致成本信息誤導管理決策。管理者根據市場供需來以銷定產，適度運用規模經濟效應，使產能真正轉化為效益，從而使企業的成本管理真正引導可持續、長遠的利益。

（二）企業成本信息失真，成本核算不實

部分企業成本核算僅注重直接材料、直接人工、制造費用，忽視了企業技術研究開發、試驗校驗和新項目建設及后期維護的投入，使新項目的相關成本管理范圍不全，不能預測項目在壽命全周期的經濟效益。部分企業不能清晰列支經營支出和非經營支出，將其混淆，如將資本投資、營業外支出等錯誤列支，嚴重違背了企業會計核算和公司制度，錯誤核算營業成本，營業利潤。部分企業不能清楚區分成本核算對象，導致成本亂計，企業劃分不清不同成本核算對象界限，致使成本核算對象統計不實。部分企業錯誤區分會計期間，成本亂計，企業沒有劃清本期與非本期成本的期間界限，違背權責發生制的原則，也會導致本期成本不實。部分企業人為調動成本數字，潛虧嚴重，或者實虧更嚴重。

（三）成本管理制度實施不當

成本管理的制度老化陳舊，沒有真正形成具實可行的系統、科學的成本管理制度體系。企業僅僅是建立一套的成本管理理論體系，但在如何科學、系統的運用該理論體系，使其有機融合方面，還存在著諸多問題亟待解決。主要表現在：成本核算不能為企業全面預算提供有效支持；致使預測數據不能為企業成本決策提供及時有用的依據，成本核算不能很好地服務于成本預決策。

（四）成本管理人員缺乏專業素養

成本管理是企業管理的重要環節，成本管理的水平以及管理人員的職業素質直接決定了企業成本管理的成效，同時也關系著企業的經濟效益以及在市場上的競爭力。開展企業成本管理，擁有一批專業素養的管理人員是關鍵。目前部分企業成本管理人員缺乏專業的職業素養，對企業生產流程和細節把握不全面，對管理組織不熟悉，缺乏有效成本管理方式方法。同時，有的企業財務核算不科學、不規范、不嚴格，為企業管理提供的不是及時有效的財務數據，從而影響了企業的成本管理水平。沒有嚴格的按照相關的法定法規嚴格的執行自己的任務，相關的監管人員也沒有進行有效的監管和控制，這就從根源上導致了企業的成本沒有得到有效的控制，成本管理存在很多的問題和失誤。

二、火電企業成本管控存在的問題

（一）成本控制缺乏科學體系

缺乏科學的成本控制體系是火電企業成本管理中存在的普遍問題。一些火電企業沒有完善的成本控制制度體系，內部管理水平較低，成本控制靈活性不足，成本控制無法發揮作用，企業的決策也沒有有效依據。大部分企業管理人員依靠財務系統進行成本管理，并沒有從企業的前景和戰略目標出發，獲取信息方式有限，從而影響了決策的準確性。企業的成本決策缺少與業務技術的聯系，成本管理手段間相互脫節，無法發揮出真正的作用，從而導致成本控制的手段只能起到一定程度的作用，并不能實現全面的成本管理和控制。

（二）成本管理意識淡薄

火電企業員工成本管理意識淡薄勢必造成企業的成本管控舉步維艱。在成本管控中，部分火電企業一味關注成本費用的核算方面，把降低成本作為目標，并未全面充分考慮到整個火電企業的成本管理問題。個別火電企業管理人員認為成本管理就是簡單的對火電企業的生產成本進行控制，只需要關鍵少數管理人員決定好方向以及控制的方式執行就行，并沒有考慮到火電企業的發展是由所有員工共同努力來實現。

（三）成本精細化管理程度不夠

火電企業的主營業務成本主要由燃料、材料、修理維護、水費及水資源費、職工薪酬、折舊、購電費等成本項目構成。相關職能部門在經濟技術指標以及成本費用方面沒有完全以預算為導向進行成本管控，對于預算經濟技術指標和成本管理的標準量化、細化、定額以及過程管控上重視不夠，使得相關成本費用的管控不到位，無法引導企業員工全方位全過程全覆蓋的進行成本管控。

（四）預算管理的科學性、前瞻性不夠

預算管理是對企業一定期間成本和收益的預測，適當考慮市場環境因素。火電企業在制定預算方案過程中，需要發揮市場導向作用，電量市場、煤炭市場、資金市場形勢要充分研判分析，作為預算編制主要指標的發電量、廠用電率、煤耗、耗煤量、煤價、上網電價以及相關成本費用都需要企業全面系統的進行預判、前瞻，統籌預算年度各項經濟活動和資金收支等安排，并結合火電企業生產經營情況，科學分配企業各項資源，提升企業預算管理的準確性和可行性。在預算管理全過程中，應該把零基預算、固定預算、滾動預算等方法融入其中，結合企業生產實際和市場因素，選擇最適宜企業的預算編制方法，以保證企業預決算的準確性、科學性。但有些火電企業在編制預算時往往以集團公司或董事會提出的利潤目標為基礎，倒擠收入、電量、成本預算等，可想而知其結果基本上是預算執行偏差較大。還有些火電企業為了年終能完成年度經營目標，獲得較好的激勵收獲，在編制年度預算時往往過于保守，從而導致預算準確性失真。

（五）成本管理職責不明晰，缺乏系統管理

部分火電企業的成本管理定位還在成本核算，而并非是成本管理。這樣就與離改善成本結構、規避成本風險、優化成本投入的成本管理目的相差甚遠，就不能對成本的過程進行有效的管理，也不能對投入和產出進行有效的分析。另外，除了財務部門外，其他部門也缺少專門負責成本管理工作的崗位，缺乏全員意識。火電企業對成本的管理一般集中在控制生產成本，而對成本的過程及影響其上升的原因未引起注意，也忽視了前期設計優化對成本降低的作用，未做好精細的預算管理，也未將相應工作落實到個人，未做好成本管理的全面貫徹。

三、火電企業成本管控的改進措施與建議

（一）構建完善的成本管理體系

建立完善的成本管理體系能夠可視化公司的成本結構，有助于規范企業成本管理，并且通過體系的持續改進和運行能夠有序的控制成本，從而實現利潤的最大化。要想構建完善的成本管理體系，建立高效的團隊是前提，配置有擔當、有責任管理人員，明確其相關的職責和權限，完善、健全內控管理制度，做好各種標準、定額、計劃和預算等對成本管理活動的內容、職責、范圍、目的，對火電企業的所有業務活動進行全面的規定和監管。

火電企業成本管理首先是控制火電企業基本建設成本，降低工程造價。火電建設周期較長、資金密集、自動化水平較高，要從項目建設的前期籌建、施工預備、現場施工、直至竣工驗收，每個環節都要嚴格進行工程成本掌握和管理，把工程建設成本掌握在合理的水平。其次基建期還要合理配置項目建設資金，力控建設期借款利息支出。火電企業投產后，在生產經營階段需積極分析主、客觀存在的問題及面臨的形勢，加強精細化管理，努力降低經營成本，千方百計開源節流、增收節支，確保實現企業的利潤最大化。要實施全要素全過程成本管控，以燃料精細化管理、合理控制財務費用、控降十項費用作為切入點降本增效，增強全因素、全階段的成本管控，著力控降燃料成本、修理維護成本、人工成本和財務費用，打造成本領先優勢。當前，高企的煤價和電力市場市場化進程是控制火電企業營利能力的主要因素，因此需在燃料的控價保供、電量的爭量保價上下足功夫，狠抓關鍵要素、關鍵階段的進行對標管理和精準管理，全力控降生產成本，積極爭取市場份額，確保火電企業效益最大化。

（二）切實提高成本管理控制意識

加大節能降耗、節支創效的宣傳力度，使火電企業全員上下切實領悟成本管理關系到企業生存與發展的重要性，從而牢牢樹立成本意識，增強成本管控理念。同時，加強培訓的力度，開闊員工視野，通過學習培訓站得更高、看得更遠，建立一支高素質、高標準、高要求的員工隊伍，發揮員工的主觀能動性，充分發揮成本控制的作用。此外，火電企業也需按照自身發展的目標制定企業成本控制規劃，制定與本企業實際狀況相適宜的成本管控標準，并采用合理、科學的方案措施進行修正與優化。

（三）切實加強成本的全過程系統管理

火電企業的成本管理涵蓋了火電企業經營全過程中各類成本的核算、分析、決策和成本費用控制等系列管控行為，只有在成本管理實踐中不斷總結提升，使企業的成本管控逐漸構成有機的科學體系，提升成本管控實效。要制定與企業相適應的成本費用制度，構建成本控制標準體系、組織體系以及責任體系，在每個關鍵成本節點上建立成本費用管理責任制，充分動員企業相關部門和組織企業全員，對火電企業生產經營全環節的每個節點都進行合理有效的管控，科學定崗、精準定人、嚴肅定責，并定期監督和復查，切實加強成本的全過程系統管理，達成以最少耗費獲取最大化生產效益，以促進火電企業增收節支、降本增效，加強企業財務核算水平，改進管理方法，提升企業的營利水平以及對外競爭力。

（四）切實推進企業全面預算管理

切實推進企業全面預算管理，提高前瞻性規劃力度。要客觀分析火電企業發展的形勢以及所面臨的機遇和挑戰，注重觀念的轉換和認識的提升，嘗試從過去“守家”意義上的“經濟護衛”，真正向“參謀助手”轉換，切實全面提升管理能力：一是做好火電企業總體預算目標和重點工作任務的銜接，通過科學運用核算數據分析，合理有效配置資源，確保企業各項經營指標維持良好水平，真正意義上提升管理與指導；二是對固定成本全程動態監控、實時糾偏，從總體上把握預算實施進度，實現固定成本的可控在控；三是從業務預算出發層層落實，以實現企業戰略目標。以市場化生產銷售計劃支撐企業預算，來實現企業營運策略與資源配置相統一，避免做出孤立、僵化、就數字論數字的預算數據。在指導經營發展，戰略決策，全面有效配置資源上發揮了作用。

四、結束語

火電企業要掌握企業自身的成本管理狀況，應對瞬息萬變的市場環境實施全要素、全過程精確管理，有效開展全面成本管控，優化成本指標，做好企業成本內控工作，不斷提升管理水平，堅持價值創造理念，全面提質增效，提高企業的競爭能力和盈利水平，促進企業高質量健康穩定發展。

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