工程項目型企業全面預算管理的問題與對策

韋周賢

摘要：工程項目型企業在我國的國民經濟中占有重要的位置，對保障就業、促進基礎建設等方面具有重要意義。但是目前，受內外部經濟環境影響，工程項目型企業發展面臨方方面面的問題，倒逼企業向管理要效益，因此作為先進的管理手段的全面預算管理受到越來越高的重視和應用。全面預算管理的目標是確保工程類企業成功地完成其生產和運營的目的，也是對其進行績效評估的一種有效手段。全面的預算管理是一種能夠有效控制成本，達到或者逼近目標成本和收益的方法，它已經逐步從過去的事后分析、總結、監督模式向事前評估、預測、事中溝通轉變；是一種能夠實現動態控制，有效評價和解決問題的管理方式。由于我國很多建設項目公司對于全面預算管理方式的應用剛剛起步，所以對工程項目的整體預算控制尚處于起步階段，需要不斷探索和完善，才能通過預算管理手段落實企業發展目標，及時發現問題加以應對進而避免市場的風險，這樣才能保證公司的運營和策略的達成。鑒于此，以A公司為例，通過對A公司執行全面預算管理，對執行過程中存在的問題進行分析，針對過程中發現的問題提出措施建議，以期提供給相關企業參考借鑒。

關鍵詞：工程項目型企業；全面預算管理；項目預算；問題；對策

自90年代以來，我國企業一直在進行全面預算的研究和推廣。在十多年的經營活動中，大多數企業都意識到企業運營，離不開全面預算管理。這個時代的市場競爭中，企業要想在市場運營盈利，就必須加強內部管理；開創一種新的商業模式。全面預算的實施，不僅能夠提升公司的綜合運營水平，而且能夠促進公司的高質量發展。工程項目的有效控制需要對項目的資源進行有效的分配，并對項目的經營成果做出合理的預測。

一、工程項目型企業實施全面預算管理的重要性

全面預算是在公司發展的戰略目標的指引下，對整個項目的運行和所發生的經濟情況進行全面的規劃。其中，包含全面的計劃、事中監督和控制預算的實施、事后對預算的實施效果進行評估和回饋、并對以后的其它項目提供改善依據等，全面預算管理是提高公司管理水平的有效手段。實施全面預算管理的核心是“全面性”：一是全員參與性。全面預算要求項目的各個部門、各環節、各工作人員都要參與，以便盡可能多地搜集資料，防止疏漏；確保預算指標的完成。二是工程項目實施的全過程的預算管理。以工程設計為基礎，以工程施工為基礎，以工程造價為核心，實施工程項目的全流程預算管理；即事前、事中、事后的預算管理，以達到對工程預算管理水平提升的有效監督。工程項目企業實施全面預算管理的意義主要體現在以下幾方面：

（一）有利于企業戰略目標的實現

實施全面預算管理，才能實現公司戰略目標、獲得行業競爭優勢的重要手段。工程項目一般都是工期較長、投資大、管理流程復雜的。全面預算管理通過將項目建設目標進行分解細化，以年度計劃或者季度計劃的方式，對項目實施的投入、產出、預期利潤等方式進行分析，可以幫助公司的管理層對當前的生產和運營情況作出正確的計劃。同時，保障預算指標的嚴格落實也是公司達到公司的戰略目的的一種重要方法，它可以保證公司的發展戰略和具體的業務計劃的執行相結合，從而使公司的總體經濟力量得到增強，并能使之變成公司的經營策略。

（二）有助于提高企業資源的配置效率

由于企業有限的資源，在資源的分配過程中要充分考慮內外部經濟環境、項目的建設周期、項目的具體定位以及對于資源的需求情況。因此，公司通過實行全面預算管理，可以對工程項目進行深入研究和精細化預測，可以實現對企業的資源進行有效的配置，提高資金的回報率。同時，還可以通過強化預算執行力來防止資源的無效使用、浪費和效率低下等問題。

（三）有利于推動企業內部控制

財政部于2010年度頒布的內控指引，提出在實施全面預算的前提下，要對企業的各種生產、運營和投資進行有效的監督。因此，全面預算是企業用來控制風險手段之一，有利于實現企業目標。在項目執行之前，要對項目的費用進行綜合的預算，估計項目的總體成本和費用，估計項目總體能實現利潤目標。根據工程的具體條件，對有分包的工程單位要制定承包協議，在承包時要以工程造價的預算為參照，在工程造價的預算之內進行承包。在項目建設期，項目的實際發生的成本、費用，應控制在項目的預算內，對于超過預算的項目，項目的債務人和負債人要對超過預算的開支進行嚴格的管理，并及時對項目中的各項費用和支出進行分類和核算；對已完成的費用和預算量進行定期的對比和分析，找出偏離費用預算指標的原因，并與項目組進行定期的交流，尋找出最優的解決辦法，如有特別或重要的問題，應及時向上級匯報，避免經營風險。由于材料漲價、人工費上漲等原因，造成工程造價超過了概算，但金額較大的，應當按照修改后的工程造價預算，由工程建設單位進行科學研判，促進項目管理的精細化水平不斷提升。

（四）有助于為企業績效考核提供有效依據

將績效目標的實施成果與績效考評有機地融合在一起，既能對各部門和員工的績效進行考評，又能將其與公司的經營管理工作的具體情況進行考核和評估，使得績效考評體系能夠更加全面、合理、有效地實施。在項目執行預算過程中，會受到方方面面的制約，部分在建的工程項目無法按時完成合同規定的階段性竣工，未按合同約定的時間內完成完工，導致項目的完工和結算出現延誤。導致公司不能正確地進行會計核算，不能及時地決定年度工作業績，而各項與業績有關的獎懲、激勵政策、措施就不能及時落實。所以，企業在進行全面預算管理時，運用成本預算的方式，可以很好地解決這個問題。在建設項目的建設管理中，建設項目的單位要依據財務會計的成本和費用，對其進行詳細的成本和費用的分析，科學測算當期的利潤和項目的費用，并將其納入到相應的績效評估體系中，及時兌現獎懲措施，可激勵全體員工。

二、A公司實施預算管理中存在的問題

（一）A公司簡介及業務特點

A公司的骨干隊伍是第一個從事工業級、專業化環保問題處理技術的高新技術企業；目前經過二十多年自主研發、工程應用經驗和技術積累，已建立了一套綜合用于工業廢氣治理和污水處理的技術集成系統，公司憑借其高附加值的產品，為廣大客戶提供了一套高效、經濟、資源循環利用的一體化環保方案。A公司主要面向化工，鋼鐵，電力等行業；為供暖、煉焦、水泥等行業的行業提供技術咨詢、設計、項目總包等服務，目前企業針對以上工業企業項目的投資一體化的技術支持和服務水平較高。公司當前的環境工程項目多以項目型為主，為了達到成本和收益的控制以及達到公司的經營目標，公司持續開展實施預算管理水平的提升以期能夠滿足和服務于公司的整體發展戰略。

（二）A公司實施預算管理遇到的困難

1.全面預算管理體系建設仍未健全

公司預算管理體系組成應為三個層面：預算責任部門、財務部和董事會。公司的財政預算和重大變化，應由公司董事會決定；負責收集、匯總、上報的財務部門；負責預算的部門確定已批準的預算指標。公司的財務預算計劃和公司的主要變動由公司的董事會決定；財務部門負責收集、匯總和上報；預算責任部門制定經核準的預算目標。在具體工作中，各個單位根據部門業務情況估算出了預算，但由于職業和個體對預算的認知水平等原因，導致了預算與實際執行之間存在著很大的差異，導致了在實際的預算中出現了一些問題。

2.預算編制模式不恰當

當前A公司的預算是以各個部門為基礎，最終由財務人員收集、匯總、上報，而不是將其作為獨立的事物來進行。根據每個月的月底，向各個部門匯報業務所需的資金，財務將會匯總到公司的各個部門，然后將該公司的財務報表發送給各個部門。在具體工作中，各單位按部門的業務狀況進行預算測算，但是，由于員工和職業對預算的認識、重視程度等因素，造成了預算與實際執行的差距；這就造成了一些實際的預算問題。

3.全面預算管理的執行力較差

一是資金落實不到位。當前，A公司所承建的工程在完成工程后，業主常常不能按時支付，工程款的問題較為突出；對公司的資本安排和項目建設的工期有很大的影響。這會對 A公司的預算產生一定的負面作用，會對工程的采購和工程進度造成一定的負面作用，一旦出現工程建設的時間延長，也會導致工程造價的上升；造成工程成本超過預算。二是未能按規定履行合同。除業主和乙方未履行合約規定之外，工地承包人也不遵守施工合約，在未到達項目付款時間之前，就提出了項目的預算款。并提出如果不付款，他們就會在工地上組織工人停工、停產，從而影響工程的進展，造成無法按時完成的計劃。三是工程勘察工作不規范。由于工程勘察工作不細致和不規范，出現了一些項目在建設的過程出現了地基松散，甚至漏水等嚴重影響，直接導致了工程的人工費、材料費、機械費都會增加，造成項目的建設成本和費用的增加，導致項目預算超支，不準確。四是物料的價格波動大。市場上的物料單位價格波動很難預測。在此之前，材料的成本是根據市場行情來確定的，在此之前，材料的成本是以市價為基礎的，在實施的時候，會有不同的原材料和成品的成本發生偏差。五是工程的財政預算編制一般延遲。工程建設中出現的簽證更改，通常都會對工程的工作量造成一定的影響，這就要求與業主進行一次多次的交流，目前 A公司的財務預算都是建立在各部門的基礎之上，最后是財務人員收集、匯總、上報的。如果環境保護等部門對工程的質量進行了監督和評估不過關，也會造成工程竣工結算的延遲。

4.缺少可實施的預算評估和業績評估的制度

建立一套科學、有效的、行之有效的業績評價制度，可以使項目的成本、利潤指標、完工效率和項目的工期等因素得到充分的體現；將工程質量情況、安全生產情況、客戶滿意度等，把這些因素結合到評價體系中，以提升工作積極性和滿意度。但是目前，A公司的整體財務預算管理體系尚未形成與項目實施工作量、完成效率、質量有關的指標，未能將項目成本、客戶評價等評價標準列入評估和評價范疇。

三、提升工程項目型企業全面預算管理水平的對策

（一）建立健全的工程項目預算制度體系

工程項目型企業，應從實施項目的預算入手，控制日常預算。第一，由于每月的監督、監控和監督工作沒有得到有效的監督和監督，導致了月底的財務報表不能及時的匯總和統計，導致了財務收支的流于形式。第二，預算管理實施單位由有關單位領導構成，有關職能單位的債務主體負責配合，并對有關的指標進行協調，各個職能單位要做好預算的記錄；分析總結了預算與實際實施結果之間的差異及影響因素，并就如何改進和加強工程管理的措施和建議進行了總結。

（二）為制定綜合預算管理而選用適當的辦法

工程造價預算的編制過程，通常采取從下往上逐級匯總，逐級審核，最后經預算主管部門審核批準；再分發下去進行實施。A公司所承擔的項目，在開始施工之前，應當按照項目的工程量清單、施工組織方案、技術合同、采購合同、分包合同等，由各個部門的有關領導組建一個項目管理小組。根據本地物料的價格數據，并根據實地測量的結果，進行工程造價和費用的預算。工程造價和費用的編制方法應當與會計分類的方法相結合，不僅要滿足會計工作的要求，而且要便于比較和比較，找到產生偏差的原因；為企業在工程項目中的經營提供了有價值的參考。此外，工程預算指標既要符合 A公司的運營管理指標，又要易于實施、實施和考核。將項目的預算實施情況納入業績評估，以實現對公司業績的綜合、客觀的評估；工程項目的預算編制要遵循“從下至上，逐級匯總”的原則，在項目的編制上，必須經過項目組和各職能單位的多次磋商并最

終確定。

（三）加強預算過程監督和在預算實施中的交流

建立健全問責機制，對工程預算實施過程進行監督檢查，并對出現的事故采取相應的應對對策進行規范。A公司項目部也可以運用現代通訊技術，在不同的項目中組建一個項目管理小組，或者通過其他的工作網絡來招標、設計和采購工程建設等與工程有關的信息共享，能夠使有關部門的工作人員了解并提供相應的處理辦法。

（四）健全財政預算評估和考核制度

A公司要制定一套行之有效的預算執行體系，并制定出一套行之有效的預算執行體系，以及制定出一套行之有效的預算執行方案。工程項目公司要針對自身的項目運營和自身的產業特征，采用量化的預算績效評估方法，對項目的績效進行量化評估，并對其績效進行定性評估。通過運用預算實施成果作為A公司的業績評價系統，可以有效地形成公司經理與雇員之間的權力、責任、利益相統一的評價機制。同時，重視對于績效考核結果的應用，以問題為導向，通過考核結果推進問題整改，提升企業全面預算管理應用成效。

四、結束語

相對工程項目型企業而言，全面預算是指在項目的可行性分析、立項、設計等各個環節中，對項目的預算指標進行監督；從工程建設、工程竣工、工程交付、使用、運營、管理等各個環節，全面提高預算。所以，全面預算管理是這個時代公司治理的重要手段之一，它也應該在具體的工程項目管理實踐中得到應用。

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