廣西民辦高校的戰略地圖及績效指標模型應用現狀探析

梁 娟

（廣西外國語學院，廣西 南寧 530222）

一、民辦高校應用戰略地圖及指標模型的影響分析

戰略地圖是在平衡記分卡的基礎上發展而來的，標志著平衡記分卡從一種管理體系躍升為戰略管理工具。基于平衡計分卡技術的戰略地圖，可以讓高校在其使命和愿景之下，用通俗、清晰的語言來描述及可視化其戰略、結合“BSC+KPI”的績效指標設定技術從四個維度（財務維度、客戶維度、內部流程維度、學習成長維度）層層分解和構建KPI指標模型。例如，基于業務增長路徑確定財務目標，基于客戶價值確定客戶目標，基于價值創造流程確定內部運營目標，基于關鍵要素支撐確定學習與發展目標。并針對評價指標設定相應的目標值，以及達成目標值需要落實的行動計劃，同時建立相關因素之間的邏輯關系。促使組織用更為連續、完整和系統的方式審視自己的戰略，并將預期成果指標和驅動預期成果的流程有機結合，使戰略目標得以細化分解并落實到組織的經營管理活動中，從而實現戰略與執行的連接。

（一）協同組織

民辦高校管理的行政化制約了高校的戰略管理執行效果。廣西民辦高校雖有較大自主管理權，但其內部的管理體制仍沒有逃脫“行政化”的趨勢。戰略地圖強調在其過程中的組織協同，從此角度是去行政官僚化的加速。積極的上下級、部門間的戰略溝通、打破壁壘，促進組織協同和成員之間的聯系合作。戰略地圖與平衡計分卡結合，細分戰略目標的內容，將其變成階段性能完成的目標，具備可實施性。在細分過程中，會吸引廣大人員的集體參與，隨著戰略目標實現進程不斷推進，參與人員對戰略的總體要求和方向都會有清晰的認識。

（二）可視化戰略

戰略地圖具有便捷、高效、真實、形象的特點，能在此基礎上設置詳細的總目標、階段性目標和衡量指標信息，為民辦高校發展戰略布局提供理論性指導意見。近年來，民辦高校教育改革發展勢頭迅猛，民辦高等教育資源競爭日益激烈，如何在眾多民辦高校當中脫穎而出，并能夠最大限度地促進學校發展也成為高校管理者重點考慮的內容。根據西方和國內知名高校在戰略管理方面的成功案例，廣西民辦高校也開始學習和借鑒相關理論，但是，學校情況的差異、實施方法的局限性以及對戰略規劃認識的不足都使高校教育難以達到西方高校相同的教育水準。戰略地圖作為一種戰略執行管理工具，涵蓋總體的發展規劃，細分每個階段的戰略目標，對前者和后者的內在邏輯都做出系統的分析，比起傳統的發展規劃模式，戰略地圖具有無法比擬的先天優勢，可以使廣西民辦高校戰略目標實現的可能性提高[1]。

（三）優化資源配置

組織招募的人力資源（包括知識、經驗、科研成果）以及技術資源、聲譽資源（包括企業文化、品牌、商譽、技術、專利、商標）、穩定的組織結構等無形資產，并不能直接創造組織所期望的價值。戰略地圖有利于優化資源配置，戰略地圖自身結構中的因果關系鏈將以資產對戰略目標的貢獻程度確定資源的使用范圍，優化各項條件，讓有限資源實現最大化利用，能夠用于關鍵性的發展領域，從而高效地將資產轉化為民辦高校期望的戰略成果。

二、民辦高校在實施戰略地圖繪制及績效指標模型構建過程中存在的問題

（一）發展愿景與戰略的現狀使戰略地圖的繪制缺乏現實依據

廣西民辦高校缺乏從愿景出發、清晰的戰略規劃和可執行的戰略地圖，基本還是遵循主管部門的指令辦學。廣西民辦高校的創辦大部分是自籌資金，而且先開辦設立相關的學院、專業和招收學生人數，在院校環境建設、基礎設施完善、教師隊伍專業素質提高方面缺少系統的規劃。通常根據實際運作情況再進行調整，缺乏規劃性，很容易出現各種各樣的突發問題。面對這類問題民辦高校管理者往往缺少對應的處理措施，導致民辦高校教育發展面臨著先天不足、“營養不良”的問題。因此，社會和民辦高校自身更重視的是落實上級政策的意見和要求。少數廣西民辦高校提出了自身愿景，但其愿景描繪并非符合現階段高校教育的實際，不能立足于未來的發展闡發愿景的核心要素。有些廣西民辦高校愿景的核心要素（院校定位、發展趨勢、價值追求、專業設置，即學校辦學所追求的價值、期望的發展狀態）雖然描繪精美，但卻束之高閣（展示在辦公室的封面、靜止在官網的頁面）。與國內外知名高等院校相比，廣西的民辦高校需要在后期找準發力點，克服其先天不足的問題。根據院校發展的實際情況“錨定愿景、科學規劃、方得正果”。

（二）內部治理結構限制了戰略地圖的繪制能力和利益相關者的協同

廣西民辦高校在內部治理過程中還存在人治現象，以投資者為主導的學校實際控制者將學校管理看成以人治為核心的管理體制。人治管理模式和手段傾向于上下壓制式的管控，在權力行使過程中形成了“命令—服從”的強制關系，造成了權力主體的單一化和管理過程的集權化，嚴重抑制了管理主體——人的主動性和能動性。以資本主體為主導的投資者控制了學校發展決策的話語權，以資本運營的學校管理模式替代了教育管理模式，甚至將學校作為其盈利的工具，漠視了學校的獨特教育價值和教育規律。以投資者為主體的實際決策者為了維護其投資利益，極易排斥其他管理權力主體，造成了民辦高校普遍存在黨組織政治領導地位弱化、學術組織權力式微、基層教職工缺乏民主參與渠道、權力制衡和監督體系不完善等不良現象，內部治理結構中本應以多元為基礎的權力體系處于單一、線性、封閉的狀態。

廣西民辦高校的“戰略實施”需要高層領導推動變革，更需要協同高校內外部的人力資源，激勵全體教職員工積極參與到戰略規劃和實施的過程當中。因此，廣西民辦高校的內部治理結構必須進行改革，摒棄權力過于集中、員工喪失話語權、獨斷決策等弊端，遵循“全方位、多主體、多角度”等現代化治理理念，使得民辦高校內部管理可以朝著科學、系統、高效的方向邁進，利于科學地進行戰略規劃和戰略實施，使民辦高校回歸學校教育的初心，更符合各相關利益者的期望，及持續地發展。

（三）辦學動機的逐利性導致廣西民辦高校不能科學地選擇KPI而導致績效指標的不平衡

廣西民辦高等教育領域所呈現出良好的“盈利”空間和特有的“盈利”能力[2]，現行《民促法》明確提出“民辦學校的舉辦者可以自主選擇設立非營利性或者營利性民辦學校”[3]。市場經濟影響下的民間資本投資辦學成為民辦高校的主要現實特征，而資本的逐利性致使廣西民辦高校的發展暴露出一些問題，即教育規律無法發揮作用、民辦高校遭遇改革瓶頸、成長空間被壓縮。廣西的民辦高校需要及時轉變傳統辦學理念，調整傳統戰略結構布局，以保障廣西民辦高校的持續發展。因此，廣西民辦高校應該在實施戰略的過程中注意四種類型的平衡發展：財務與非財務的平衡（要求既從財務又從非財務的角度思考學校戰略方向、實施計劃和考核指標）、短期與長期的平衡（要求立足于全局，合理預估未來發展趨勢，堅持短期和長期工作的結合）、前置與滯后的平衡（從上而下的時間思考邏輯）、內部與外部的平衡（包含過去、現在和未來的相關因素，將那些能反映過去和預測未來績效的指標作為參考標準，為后續的戰略執行鋪墊基礎，要明白其間的因果邏輯關系）。

三、廣西民辦高校引入戰略地圖及績效指標模型的必要性

（一）戰略地圖是一種有效的戰略溝通工具

羅伯特·卡普蘭和大衛諾頓創造性地提出，“你不能描述和衡量，就不能管理”。廣西的民辦高校要切實推進戰略的發展進程，確保戰略實施的結果，應該意識到具備“描述戰略，衡量戰略，管理戰略”的思維邏輯的重要性[4]。實施戰略的關鍵，是讓高校組織中的利益相關者（尤其是其最大的兩個群體：教職員工和學生）理解它，對高校發展的趨勢和目標作出要求，并根據階段性目標合理地分配資源，制定出切實可行的操作方案，讓有限的資源得到合理調動，為戰略目標的實現創造最大的可能性。

圖文并茂的戰略地圖，其真實性和形象性兼具，本質是一種信息可視化工具，使得戰略一目了然，最終讓全體教職員工對學校的戰略發展形成全面客觀的認識，明白具體的職責義務，能夠為院校發展提供實踐力量。在戰略地圖的圖解中，推動校方管理層人員改變“命令—服從”的強制關系，激發全體教職員工及其他利益相關者的積極性和能動性，投入繪制戰略地圖的過程中。這時候，模糊的戰略方案描述不再是抽象晦澀的模板，簡單明了、生動形象，方便民辦高校教育工作者的認知、理解和實踐。

（二）戰略地圖明確戰略實現的關鍵路徑，有效地進行資源調配

對廣西民辦高校來說，質量的高低不是以其擁有的教師和學生數量或學校規模來評價，而是對其現有資源的利用效率來衡量。這就需要對資源進行內部分配，合理使用資源的目的是實現戰略意圖與資源條件的良好適應。實施路徑可分為以下步驟，首先，清除戰略實施障礙。包括認知障礙、指導障礙、資源障礙、能力障礙、動力障礙、定力障礙；其次，明確戰略實施管理體系。需要協調構建者、流程管理者、整合者之間的責權利，細分構建、設計、協調、培訓、質量、跟蹤、控制人員的績效指標；最后，戰略地圖落地實施。戰略通過計劃與預算轉化為四個層面的行動，在四個層面中需要分別制定關鍵任務。因此，學校必須將有限的資源和精力聚焦到某個關鍵的戰略主題活動當中。其中牽涉到階段性戰略目標與總體目標的聯系，也涉及學校資源的利用和優化的關系，單純地依靠人工梳理上述因素的內在邏輯具有一定困難。戰略地圖作為一種可視化的工具，可以有效地解決該問題，將學校資源和戰略目標進行合理配置，清晰描繪出該因素中的邏輯關系。戰略地圖的應用，可以為高校發展提供技術參考，其所構建的戰略目標實現手段具備一定可行性，能夠為高校發展計劃的實施奠定基礎。

（三）關注利益相關者的利益并形成命運共同體

戰略地圖注重全局性，兼顧各方主體的權益，民辦高校發展是重中之重，除將高校的持續發展作為工作重心，也顧及學校教職工和學生在高校戰略發展中的紐帶作用，堅持從全局視角去看待高校發展，將高校發展與教職工、學生的管理結合起來。利益相關者管理是學校經營管理者為綜合平衡各個利益相關者的利益而進行的管理活動。結合教職工和學生的意見，在戰略規劃的準備工作中就可以避免脫離實際，將群眾的呼聲的切身訴求納入高校發展規劃的計劃中，將戰略規劃與院校實際緊密結合，讓戰略發展腳踏實地，能真正地服務于院校和學子們，嚴肅整頓“規劃規劃，墻上掛掛”的行事作風。引入戰略地圖，有助于向外界傳達并展示學校關注未來發展前景，關注行業發展趨勢，關注戰略規劃落地，關注戰略績效管理的形象，這有利于提高學校的聲譽和資本的投資信心。

（四）戰略地圖所要構造的是一個開放的平臺

戰略地圖因省時、便捷的優勢在民辦高校戰略規劃中被廣泛應用，其所具有的開放性特點也是民辦高校戰略制定者特別喜歡的一個優勢原因。平衡記分卡為學校發展戰略的制訂和實施提供了新的思路，它的存在是開放性特點的完美展現，在原有的戰略制定目標、內容、操作方法基礎上，它積極融合，取長補短，將各種信息匯集整合到一起，最終形成一個開放的操作平臺。例如，在對學校內外環境進行分析時，雖然會把SWOT分析作為主要的工作內容，但是它也會考慮其他影響因素，把與之有關的利益相關者納入關注體系。

四、結語

運用“BSC”和“KPI選擇矩陣”技術繪制戰略地圖，激勵利益相關人員形成戰略聯盟投入戰略規劃、戰略實施的過程中，以高效地達成學校的戰略目標并敏捷地調整戰略，實現持續地發展。在此期間，廣西的民辦高校的先天不足得到改善，組織資本得以成長和發展，“戰略地圖”相關技術進一步賦能戰略的全過程管理，使其戰略管理進入良性循環。