企業實施業財融合推進精細化管理的研究

劉群

摘要：在市場經濟體制下，企業存在的目的是獲得企業價值的最大化，這當然離不開企業遠見的戰略方向和健全的組織管理體系設計，而企業內部部門間的運轉能力決定著企業的效率和成本，作為傳統核算與監督的財務職能部門，已經無法滿足現階段企業發展的需要。實現將業務端與財務端之間相互交融協作是當代企業管理的大勢所趨，財務人員站在業務的視角介入業務模式的設計，將傳統的財務部門一向身處在業務流程的后端延伸到前端，形成業財之間的有效互動，并在執行期間在業務的各環節推進精細化管理，在實現業務與財務工作高效運轉的同時，還可以有效規避風險降低企業成本開支提升效能，最終帶動企業整體管理水平的提升。本文介紹了業財融合理念產生的背景、與其包括的具體內容以及在實施業財融合模式下對進一步推行企業精細化管理所帶來的現實意義，分析了企業現階段組織實施業財融合推進精細化過程中所呈現出來的內部管理問題，根據存在的具體問題提出了與之相匹配的優化策略，促進企業管理的不斷升級。

關鍵詞：業財融合；精細化管理；企業管理

隨著我國市場經濟的改革逐步推進，新的工作場景與管理理念隨之應運而生，企業內部創新的推動和外部需求的拉動有效刺激了企業經濟業務的多元化。而以往的傳統財務或管理會計閉門造車的狀態，與其他部門尤其是銷售部門出現工作脫節的狀態，從而導致雙方工作效率低下影響企業的生存發展，亟需加以完善。

一、業財融合概述

（一）業財融合的概念

業財融合是指在企業內部業務部門和財務部門之間加強有效的合作，通過規避經營環節中的各種信息障礙，促使雙方工作內容不斷交融和相互協調，以此來提高企業經營計劃、管理決策制定、績效評價管理的管理行為。它涉及多層次的管理，在企業的規模不斷變化過程中其整合并加強組織部門之間的粘性，減少部門員工之間的溝通成本，消除企業信息的真空地帶，真正使得有業務的地方就有財務的身影，使其能夠管控到業務的各個方面，從而為企業創造出更多的價值。

在業財融合的思維下，財務既要關注經營的成果，又要參與前端業務的設計，財務人員透過數據分析、整理制定相關標準，并做好經營情況的差異分析，再此還要有效把控風險，為業務開展提供更為有效的治理信息。因此，業財融合不是簡單的合作，而是雙方在目標一致情況下，業務要合作、信息能共享在財務提供有效決策依據的前提下促進雙方工作成果價值的最大化。

（二）業財融合的內容

一方面，隨著大數據時代的降臨和智能化辦公軟件的應用，大量重復的工作經過流程再造提升了工作效率和數據的準確程度，企業的存貨、生產、營銷、等板塊都圍繞著企業核算板塊相繼出現，從資金的申請，到最終轉化為資產成本或費用通過平臺流程的運轉實現了核算的自動化，打破了以往因為溝通障礙導致信息不暢而影響財務核算結果客觀性，同時也提升會計核算工作的效率。

另一方面，體現在業務端與財務管理工作的融合，大數據時代有價值的數據對企業的發展至關重要，企業在共享臺上面搭建數據庫，通過對業務端產品銷量、價格、客戶群體消費特征的數據分析，呈現出更為直觀的可視化數據，并通過智能軟件模擬消費場景，為業務提供合理的決策依據。

（三）業財融合對財務管理精細化管理的意義

1.有助于推動企業實現轉型升級

數字化時代的到來帶動了管理方式和開展業務流程的創新，而在企業生命周期的不同階段，所面臨的經營風險財務風險指標各不相同通過共享服務平臺的建立，企業經營各環節數據都將展現在平臺上，財務管理者對其深入的挖掘與分析合理引導業務端的工作重心，并能在具體影響利潤的項目上給出方案，可使企業在運營瓶頸期間能夠轉型升級。

2.有助于更好地落實精細化管理

一方面，能夠規避業務端的短期行為，從整體上構想業務的開展方式，并且從一開始就會樹立節約成本費用的意識，注重成本效益的指標，將財務思維融入到業務領域，會自動提升企業管理水平，達成企業降本增效的意愿；另一方面，對于財務端在關注財務數據質量成果同時走到業務前端通過對數據的分析，參與業務的設計在前端制定運營成果標準加強業務管理，并在業務開展后做好監督工作，總體上提升企業的管理水平和效益。

3.有助于提升內控效率和風險防范水平

內部控制是企業規避風險高效運行的有力保障，實現業財融合在多元化的數據平臺集中看板上能夠實時反應企業資金狀況，保證現金流的穩定流動，在稅務方面能夠提供多維度的預警指標，保證企業社會的納稅等級和公眾印象，在存貨和應收款方面，通過供應鏈平臺對產品等級劃分并賦予不同的銷售政策在適應消費者購買需求同時保障了資產的周轉速度，并能通過客戶的行為特征建立客戶肖像，為信用期制定帶來的收益以及資金的回籠提供了必要可行的數據，防范風險的發生。

二、企業實施業財融合推進財務精細化管理過程中存在的主要問題

（一）精細化管理意識不到位

現行企業中多數存在粗放式的成本運營，即便高層領導者具備精細化的管理理念，但難以在公司展開落地，近些年阿米巴的經營管理很受行業的追崇，但這僅僅作為象征性的口號無法轉換規章制度得以實施，即便展開業務的設計，最終也是簡簡單單的計算指標而已，無法將理念植入到部門的業務模式中，導致工作的開展流于形式，為了迎合銷量的增長一些賦能部門的設置導致機構重疊，缺少管理制度造成資產的流失，有些企業根據營業額標準設立部門經費，對于用款的預算、適用范圍都沒有標準，致使人員用款隨意，導致資金的浪費。

（二）缺乏健全完善的組織體系和制度體系

企業可持續的發展離不開完善的組織體系和管理制度，而現行企業只為滿足企業需要設置部門，有的部門設置流于形式無法與其他部門形成制衡關系，造成企業內部運行效率低下，在決策層方面因缺少審批流程的監督會造成決策的失誤，使企業陷入經營困境，而在內部控制方面相關制度條款不規范與組織設計不匹配難以支撐業務的順利開展和風險的防控，又因執行不力，使得內控制度難以起到約束的作用。

（三）財務管理信息化水平不高

財務共享服務中心是在ERP系統的逐步完善和變革中應運而生，企業對高效智能的信息化智能辦公軟件投資力度不夠，甚至有些企業的財務工作還在委托第三方進行處理，由于缺少信息化的管理工作使得大量工作需要人為操控不僅效率低下，還會增加業務端和財務端的溝通成本，不利于風險的監督和損失的問責，甚至會形成數據的孤島。影響企業的正常運轉，又因缺乏信息系統，財務人員無法對業務開展實施監督，無法掌控成本使用效益，對市場環境以及業務的開展做出決策判斷會放慢企業對市場的反應速度，使企業喪失了發展的機遇。

（四）財務管理人員建設不到位

隨著數字化時代的降臨各種先進技術的工具在企業普及，漸漸地取代了財務會計的工作，在企業之中并沒有及時作出崗位內容的調整和適應企業發展新局面組織架構，對業務端決策的支持稍顯有些稚嫩，不僅得不到業務的接受也降低了財務的工作參與度，慢慢的降低了財務人員的信心和歸屬感。另外，缺少創新型的激勵制度使得員工只在本職工作舒適區范圍內開展工作難以實現跨部門之間的交流合作，而且企業缺乏內外部專業技能的培訓交流，員工自主學習的能力不足導致在業財融合的道路上漸行漸遠。

（五）缺乏科學先進的財務管理方法和手段

在快消品行業中由于其產品數量大，金額較低的特點，尤其在酒水行業市場上酒廠對每個地區經銷的市場價格不同出現竄貨亂價現象卻時有發生，然而在產品采購方面一些年份久遠的商品并沒有發票，導致在向下游銷售時出現了稅務方面的風險，對于供應鏈方面流程設計不合理運轉不暢不僅導致商品出庫速度慢，商品丟失的情況也屢見不鮮，增加了庫房管理人員的工作內容，由于缺乏管理方法會造成產品的大量積壓，不僅影響存貨的質量也在增加企業的資金占用成本，所以良好的財務管理方法可以滲透到業務各環節里面，并能有效預防風險，推進有序的運轉。

（六）缺乏財務管理的績效考核

財務管理的結果需要有相關的標準進行追蹤問責，大多數的企業已經推行了預算管理來加強內部控制，然而預算前期數據編制缺乏依據，經營期間沒有將預算的指標落實監督，尤其在評判經營管理績效方面更沒有一套客觀完整的指標進行對標，導致了財務管理最初的設想無法得到驗證。究其原因，首先是考核內容的輕重緩急以及定性與定量指標選定上存在人為的主觀性。另外考核的方法比較單一，企業雖具相關績效評價的制度與細則，但是難以將理論的方法轉化到實際的場景上來，運行中稍顯生硬，長期以往漸漸的演化為簡單易行常規的流程，有時參與評價人員礙于情面難以做出客觀的評價，這些都將導致績效問責缺乏力度和說服力。

三、實施業財融合推進財務精細化管理的優化策略

（一）融入現代化財務管理意識

企業管理層要樹立全面的精細化管理的意識，并將其上升到企業戰略的層面推進落實，加強全員參與程度，并協調疏導員工因組織變革而產生的情感障礙，加強企業業財融合的進程，重新設定企業的價值導向，讓業務端不僅注重銷售，將其在成本費用方面的節約納入到其收入的評判依據，實現企業的雙贏，作為財務人員積極了解業務模式善于傾聽業務的訴求，將流程效率化、業務低風險、收益最大化最為業務設計的初衷，迎合公司戰略發展的需要。

（二）健全管理體系和制度

企業推行精細化管理不僅需要合理的組織管理體系進行職能分工，使人員在崗位中得到最優的分配，更要有明確的管理制度對業務流程進行規范約束，在組織體系設計中迎合企業發展的不同階段設置企業的組織層次，合理的組織管理跨度實現組織運轉執行的效率化，保障每個層面之間相互制衡，信息傳遞及時有效，要將精細化管理的精神寫入內控制度，精細化管理要因地制宜細致全面，不能片片而論，因此只有在制度的監督約束下才能讓精細化管理綻放在企業每個角落，內部控制制度制定原則要講究剛性特殊情況下適應柔性細則，但對于此類情況要集體決策，這樣才能滿足業務發展的需要，保證了內控制度的平穩落地。

（三）加強財務的動態化監督與管控

財務管理是利用數據對于企業未來發展的規劃，然而由于現行財務報表分析方法的局限性，尤其是報表數據時效性展現的是過去一段時間的經營成果，由此可見企業管理者想要做好未來的預期要借助當代信息技術利用大數據平臺集成數據分析打通外部供應商客戶以及競爭對手之間的信息實時對企業經營狀況進行分析監控，企業在編制預算初期要對未來環境做出合理預期，并在預算期間根據業務開展的情況及時作出適當的調整，使其在未來的期間內在不偏離企業發展戰略部署的前提下提升企業管理水平。

（四）加強構建專業化的人才隊伍

企業應當制定與其戰略發展相匹配的人才發展體制，并將其作為企業長期工作部署的重點，人才是企業的核心生產力，在業務發展初期，利用內部晉升的方式實現資源優化配置，并且定期輪崗增進員工間的工作互動，鼓勵員工參加線上線下的職業培訓，接觸當代先進的工作方法和管理理念，促進員工職業發展的快速轉型，必要的時候從社會當中招聘富有經驗的專業化人才使其迅速適應企業文化，并激勵這些人向更高層次的階層轉化，增加員工的凝聚力，組織跨部門之間的團體活動，推進業財融合在人員上合作信任關系，防止一切的可能導致人才的流失。

（五）積極引進先進的管理方法和手段

企業管理層可以參加行業中先進企業的公開課與訓練營，結合企業實際情況引進先進的管理方式，并組織員工定期培訓，減少員工因個人層面對組織變革的抵觸心理，另外不可以低估文化的力量，文化是一個企業的靈魂，無形當中會產生共鳴和強大的向心力，民族有文化企業亦是如此，世界大企業集團公司都有著經久不衰的企業文化，這些文化根植于企業的所有人心中在鞭策著員工的行為方式，如此可見通過文化管理是最有效、低成本的管理方式。

（六）加強業財融合的績效考核管理

企業推行業財融合更要加強績效考評管理，對于考評的內容要客觀公正，績效的指標要多維度的進行選擇，具有定量指標也有定性指標，可以利用平衡計分卡有效設置考評體系，結合經濟增加值的指標多環節進行評價，而指標的標準設定上企業內部要多時點的選擇歷史同期數據，當內部數據缺乏時要選定外部同行業的領先指標，對于業務人員在關注銷售額的同時，可增設客戶滿意度、退貨率、投訴情況以及新客增長量等指標，而對于財務人員要選擇收稅安全系數和稅金的節約情況、合同審批速度日常對業務的設計以及支持的程度等相關指標進行評價，獎懲有序促進企業管理的提升。

綜上所述，在新時代背景下，市場環境瞬息萬變，而企業的使命卻依然指引著企業向前發展，對于外部發展企業要抓住市場機會，利用數字化時代的福利加速企業轉型升級，在企業內部加強組織管理體系的優化，大力推行業財融合是當代市場的大勢所趨，通過企業共享服務平臺的設立，打通企業內部所有業務領域，消除企業無人問津的真空地帶，不僅加速了業財融合的推行歷程，還能提升了企業的管理效率也增加了企業價值的創造，在未來的發展中，隨著技術的更新迭代和市場變化，業財融合的各種場景也會進行升級并伴隨著企業精細化管理走向更加深入而細致的局面。

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