“尺度”才是管理的真諦

黃衛偉

管理是科學還是藝術？這個問題不僅影響到管理學者的理論思維，還影響到管理教育的演進方向。

自從弗雷德里克·泰勒首創科學管理運動以來，管理就一直通過發展科學觀察、科學實驗以及科學方法爭取它的科學地位。同時，還發展出了運籌學、統計質量控制、管理信息系統、企業資源計劃系統，以及如今的工業互聯網、物聯網、云計算、大數據分析、人工智能應用等，形成管理的一種注重科學、方法和數據的發展方向。

畢竟，現代社會中如此廣泛存在、作用如此關鍵的“管理”，在科學大廈中不應沒有它的位置。

但管理真能成為一門科學嗎？按照科學的性質，管理要成為一種科學，其理論必須是可否證的，又可證偽的，而管理理論并不具有這個特征。

“否證主義”的代表卡爾·波普爾認為，科學不會出現關于歸納的表征和證明的問題，因為科學并不涉及歸納。

波普爾進一步指出，至少弗洛伊德心理分析的某些看法以及阿德勒心理學的某些看法都有這種缺陷，因為他們的許多觀點、理論是基于歸納的。

那管理學屬于社會科學嗎？有許多社會科學理論是依據歸納得出的，對正確和錯誤與否，并不取決于單一的否證，而是服從概率的確證和否證。社會科學認為，實踐是檢驗真理的標準。

管理的科學性既不能用歸納的方法嚴格證明，也不具有否證性，那么管理的性質是什么？于是就產生了把管理中不屬于科學范疇的理論、方法和實踐統統歸為藝術的觀點。

那什么是藝術？管理的藝術方面又有什么限定？

《何謂藝術》一書的作者阿瑟·丹托認為，藝術沒什么規則，至少繪畫沒有規則。盡管繪畫有空間的透視法，音樂有音符和五線譜，但那是方法和工具，不是創造劃時代作品的規則。簡單地說，對于藝術的精神，天賦才是真正重要的。

顯然，說管理是一種藝術，與真正意義上的藝術還是有區別的。至少管理有著客觀標準，它必須依據市場績效，也就是本質上是由市場競爭的結果來決定，而藝術沒有評價的客觀標準。

于是，就產生了這樣的問題：管理既是科學也是藝術就能概括管理的全部性質嗎？管理除科學與藝術之外還具有什么特征？

管理學家亨利·明茨伯格在他的《管理進行時》一書中指出，高效管理更依賴藝術，尤其是仰仗手藝。藝術是在“直覺”的基礎上產生的“遠見”和“富有創造性的洞察力”，而手藝則強調從經驗中學習。

所以，在明茨伯格看來，只有當藝術、手藝和科學，這3個維度結合在一起時，才會出現有效的管理。

藝術激發靈感，促進融合；手藝以實際經驗為基礎，實現融會貫通；科學對知識進行系統分析，做到有條不紊。明茨伯格從管理的藝術性中分離出手藝的觀點，與現代管理學之父彼得·德魯克的觀點很接近。

德魯克認為：相信只存在很少的基本問題，但是不相信只存在“一個正確的答案”。對任何管理政策以及其他社會科學理論的檢驗，不是看其解決辦法是對還是錯，而是看它們是否有效。

我始終認為管理學不是神學的分支，它實際上是一門臨床性的學科。在醫學實踐中，臨床學的檢驗不在于治療方法是否“科學”，而在于病人是否康復。管理的實踐與醫學一樣，它把很多科學研究的方法只是當作工具使用。

顯然對管理性質的認識，既需要用科學的方法找出管理活動規律，也需要揭示管理藝術的內在邏輯。

我認為，管理的實質是如何把握管理實踐中諸種矛盾的尺度問題，所以管理不僅是科學與藝術，還是一種手法及把握矛盾對立統一的尺度的能力。

簡單地說，有效管理的一切皆是把握尺度問題，而如何恰當地把握矛盾的對立統一和向對立面轉化的尺度，是需要經驗積累的。

對此，《基業長青》一書的作者柯林斯和波勒斯基于他們多年的大量實證研究，也得出了相似的結論。

他們認為，高瞻遠矚的公司不受非此即彼兩分法的限制，而是用兼容并蓄的方法讓自己跳出這種困境，合理地把握其中的尺度。例如，清晰的愿景和方向感與機會主義式的摸索和實驗；宏偉、大膽、冒險的目標與漸進式的改良和進步；長期利益與短期利益的兼顧等。

我們可以用一些案例，來用矛盾的對立統一剖析管理藝術性。

案例一：艾爾費雷德·斯隆關于分權與控制的兩個原則。

斯隆開創了多元化戰略與分權化組織的設計與控制的規則。

根據他的自述，關于通用汽車的分權化組織設計，要遵循兩條基本原則：

1. 每個經營單位總經理的責任不應當受到任何限制，由總經理領導的經營單位應當完全擁有每一種必要職能，以使之充分發揮首創精神，實現合理的發展；

2. 某些中央組織功能對于實現合理發展和公司活動的適當控制是絕對必要的。

斯隆自己也承認：“多年后，再回頭看這兩條基本原則，我忍不住對上述語言表述的矛盾感到可笑，但這種矛盾性恰恰是問題的關鍵。在要點1中，我以‘不應當受到任何限制’最大化了經營單位運營的分權化；在要點2中，我以‘適當的控制’的表述對經營單位總經理的責任施加了限制。但是，我仍然堅持我這兩條原則的立場，因為這兩條基本原則觸及了我直到今天所了解的管理問題的核心。”

案例二：亞當·斯密只說對了一半。

對于生意人行為與動機的關系，亞當·斯密在《國富論》中曾經做過精辟的論述，他說：“我們從來不指望屠戶、釀酒商和面包商會出于仁慈為我們提供晚餐，他們這樣做不過是為了自己的私利和自愛。”斯密的這段精辟論述被哈佛商學院題寫在走廊的醒目之處。

然而，盡管斯密對生意人的行為與動機有入木三分的闡述，但卻沒有說明生意人實現目標的行為只能是充分滿足客戶的需求，是通過利他而利己。

簡單地說，生意人的行為與動機是利他與利己的對立統一，即使是追求股東價值最大化，也要把滿足客戶需求放在首位，生意的興衰就在于如何把握其中的辯證關系。

對于如何把握管理的藝術性，我的觀點是：要善于運用辯證法把握管理的藝術性，即利用辯證法，把握管理的藝術性，分析問題和解決問題，關鍵是深刻理解辯證法的基本特征。

于是，我總結出辯證法具有四大基本特征，其中，基本特征之一，是認為事物發展過程具有邏輯與歷史的一致性。最近有許多互聯網企業“爆雷”，而這些企業的發展歷史往往是大起大落，根源在于其管理邏輯的機會主義性質，即寄望于資本運作的贏家通吃，不注重提升核心能力的長期投入。

基本特征之二，是認為事物內在矛盾的對立統一和向對立面的轉化推動了事物發展。我們上述對斯密論斷的分析表明，動機與行為矛盾的對立統一和向對立面的轉化，是生意興衰的根源。

此外，像理性與欲望、契約與信任、目標與能力、聚焦與多元化等，都是我們管理企業要關注的基本矛盾，把握其對立統一和向對立面的轉化是成功管理企業的關鍵。

基本特征之三，是恰當把握事物發展的質、量、度的關系，企業也是如此。

老子云：天下萬物生于“有”，“有”生于“無”。

那什么是企業的“有”和“無”？我認為，實物形態是企業的“有”，精神形態是企業的“無”。而“無”其實就是企業這一社會經濟組織的“質”，決定了企業是個什么企業，將是個什么企業，決定了企業間的差異。

另外，企業持續發展一定會走向多元化，彼時，“量”的擴張就會受到“度”的規定。若企業尚未在原有領域中達到業界領先地位，就過早地多元化，結果分散了資源，落入平庸的陷阱而不能自拔，這就是沒有處理好質、量、度的關系。

基本特征之四，是事物的發展具有否定之否定的特征。

企業生命周期的成長階段是對創業階段的一種否定，其本質特征是從機會主義的生存導向轉變到戰略目標牽引的成長導向。企業規模增大到一定程度，會疏遠客戶、技術崇拜、奮斗精神衰退。

實踐表明，大企業一旦進入下降通道，很少有重振輝煌的。凡是能夠從衰退中重整旗鼓的，都是通過重拾創業成功的核心價值觀，找回最初成功的理由，這就是否定之否定。

所以，事物的發展是螺旋式的，是不斷在發展的更高階段上向原點的回歸。

總的來說，我想強調的主要有兩點：

一是，對管理性質的認識，既要擺脫完全從科學角度解釋的局限，也不應籠統地以藝術一言以蔽之。比如德魯克對管理性質的定位，是對管理科學性的批判性認識；明茨伯格從管理藝術中分離出手藝，揭開了管理藝術的神秘面紗。

二是，管理對企業以及對現代社會有重大意義，企業中的人和組織為管理帶來的復雜性，使得對管理性質的探索既具有理論意義，也具有實踐意義。運用唯物辯證法，用矛盾的對立統一及向對立面轉化解釋管理的藝術性，為認識管理的藝術性提供了一種有力的理論和方法。

關于管理，我期待未來有更多的真知灼見涌現出來。