國有企業(yè)混改構(gòu)建高效運營機制路徑探索

陳軻

摘要：自黨的十八屆三中全會明確積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟以來，《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》等一系列指導(dǎo)文件的出臺，為國有企業(yè)混改工作構(gòu)建了頂層設(shè)計，激發(fā)了國企發(fā)展的活力。當下，國企改革已逐步從“混資本”過渡至“改機制”階段，國企能否高效運營，發(fā)揮出改革的應(yīng)有作用，關(guān)系到國企的未來發(fā)展。只有整合管理經(jīng)驗，構(gòu)建協(xié)同完善的國企高效運營機制，才能解決國有企業(yè)混改中存在的諸多歷史遺留問題，為國企的未來發(fā)展提供助力。

關(guān)鍵詞：國企混改;企業(yè)運營;機制構(gòu)建

一、國企混改的成果

十九大以來，國有資本與民營資本以多種方式融合，帶動了國有企業(yè)改革深入發(fā)展。在市場化競爭中，國有企業(yè)按照現(xiàn)代化的企業(yè)制度，通過混合所有制改革，改進了生產(chǎn)關(guān)系和組織形式，優(yōu)化和構(gòu)建了國企內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和運營機制，提升了企業(yè)的發(fā)展效能。國有企業(yè)通過不斷的探索實踐，提升了股東價值，完善了國有資產(chǎn)監(jiān)管模式，創(chuàng)新了國有企業(yè)運營機制，重塑了國企商業(yè)模式。但是國有企業(yè)在混改過程中，也暴露出了一些問題，如管控機制不到位、決策效率不高等。本文通過對相關(guān)問題的梳理，尋求問題的解決方案，并就國有企業(yè)混改構(gòu)建高效運營機制的路徑展開探索。

二、國有企業(yè)混改范疇

按照《企業(yè)國有資產(chǎn)交易監(jiān)督管理辦法》（國資委令、財政部令第32號）的規(guī)定，國有及國有控股企業(yè)、國有實際控制企業(yè)包括：（1）政府部門、機構(gòu)、事業(yè)單位出資設(shè)立的國有獨資企業(yè)（國企），以及上述單位、企業(yè)直接或間接合計持股為100%的國有全資企業(yè)；（2）第（一）款所列單位、企業(yè)單獨或共同出資，合計擁有產(chǎn)（股）權(quán)比例超過50%，且其中之一為最大股東的企業(yè)；（3）第（一）、（二）款所列企業(yè)對外出資，擁有股權(quán)比例超過50%的各級子企業(yè)；（4）政府部門、機構(gòu)、事業(yè)單位、單一國有及國有控股企業(yè)直接或間接持股比例未超過50%，但為第一大股東，并且通過股東協(xié)議、國企章程、董事會決議或其他協(xié)議安排，能夠?qū)ζ鋵嶋H支配的企業(yè)。

國有企業(yè)混改可分為國有股東合計持股比例超過67%（重大事項絕對控制權(quán)）、合計持股比例超過50%且未達67%（多數(shù)事項一票通過權(quán)）、合計持股比例未達50%但高于34%（含，相對控制權(quán)）、合計持股比例低于34%四種情況。本文將重點對第三類及國有資本控股企業(yè)的混改情況進行分析。

三、國有企業(yè)混改構(gòu)建高效運營機制的必要性

（一）國有資產(chǎn)監(jiān)管從“管資產(chǎn)”向管資本方式轉(zhuǎn)變的必然要求

黨的十八大以來，國有企業(yè)混改工作開始從管理企業(yè)資產(chǎn)向管理出資人投資資本轉(zhuǎn)變，從管理企業(yè)經(jīng)營管理者到管理出資企業(yè)股東代表轉(zhuǎn)變。

國有企業(yè)混改作為兩種資本的融合形式，構(gòu)建高效運營機制，不僅有利于國有資本發(fā)揮引導(dǎo)、戰(zhàn)略的支撐功能，而且有利于國資監(jiān)管體系轉(zhuǎn)變，這也是促進國有資本在流動中優(yōu)化配置和提升價值的內(nèi)在要求。

（二）現(xiàn)代企業(yè)優(yōu)化國企治理結(jié)構(gòu)的集中體現(xiàn)

堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)和完善國企治理相統(tǒng)一，加快形成有效制衡的國企法人治理結(jié)構(gòu)、構(gòu)建靈活高效的市場化運營機制，是國有企業(yè)完善現(xiàn)代企業(yè)管理制度的重要環(huán)節(jié)。完善董事會運作機制，提升董事會及國有股東產(chǎn)權(quán)代表的履職能力及水平，激發(fā)經(jīng)理團隊活力，正確傳導(dǎo)國有委派經(jīng)營層的經(jīng)營理念，可以通過國企治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，促進高效運營機制的構(gòu)建，優(yōu)化運營管理體系。

（三）完善企業(yè)激勵機制和創(chuàng)新的基礎(chǔ)

通過建立高效運營機制，使企業(yè)經(jīng)營決策等戰(zhàn)略性措施在組織內(nèi)部不同層級間雙向傳導(dǎo)，并對運營機制進行定期跟蹤反饋，將經(jīng)營成果和業(yè)績指標作為運營機制是否高效的檢驗標準，以及國有企業(yè)業(yè)績考核的準繩。

高效的運營機制是強化國有企業(yè)業(yè)績考核的基礎(chǔ)，完善目標導(dǎo)向管理，建立與選任方式相匹配、與企業(yè)功能相適應(yīng)、與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的差異化薪酬分配機制，通過股票期權(quán)、增量獎勵、技術(shù)成果入股、專利獎勵、崗位分紅權(quán)、項目團隊跟投等創(chuàng)新方式，構(gòu)建與市場競爭相適應(yīng)的長效激勵約束機制。

四、國有企業(yè)混改構(gòu)建高效運營機制的路徑

（一）建立符合企業(yè)發(fā)展實際的國企治理結(jié)構(gòu)，加強“三會”制度及經(jīng)營層建設(shè)

在國有企業(yè)混改過程中，國企應(yīng)根據(jù)自身實際搭建混改方式并實施。在國有企業(yè)混改，尤其是國有資本處于相對控制地位的國有混改企業(yè)中，優(yōu)化國企治理應(yīng)從以下四個方面著手：

1.通過專業(yè)化方式打造專業(yè)化董事會

根據(jù)國有企業(yè)混改中不同資本方的股權(quán)比例，派出董事會席位，并在此基礎(chǔ)上，以專業(yè)化的方式組成企業(yè)董事會，由熟悉國資運營政策制度、內(nèi)控制度、股權(quán)運作制度的人員構(gòu)成董事會，可以確保國有資本的經(jīng)營意志及理念得到有效的傳導(dǎo)及執(zhí)行，在董事會層面強化國有資本保值增值，提升市場化效率。從企業(yè)發(fā)展的實際情況出發(fā)，通過專業(yè)化建設(shè)強化董事會戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行能力，實現(xiàn)資本融合，可為股東提供相應(yīng)的回報并提升經(jīng)營價值。

2.適時引入外部董事，進一步完善董事會建設(shè)

根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要，在特定的發(fā)展階段引入外部董事，引入在宏觀經(jīng)濟、財務(wù)管理、資產(chǎn)評估、法律方面等方面具有國企任職及服務(wù)經(jīng)驗的“外腦”，為企業(yè)提出獨立、專業(yè)和有利于企業(yè)發(fā)展的建議，在為國有企業(yè)引入發(fā)展所需的外部資源的同時，可進一步豐富董事會的構(gòu)成，逐步提高項目決策和審議的科學性和有效性，提高國有資本經(jīng)營意志和理念的傳導(dǎo)及融合效率。

3.引入職業(yè)經(jīng)理人制度

相比全資國有企業(yè)，推行混改的國有企業(yè)的優(yōu)勢在于激勵機制的靈活性，但這種靈活性需要完善的制度予以約束。在國企混改過程中，通過體制、機制的創(chuàng)新，通過向經(jīng)營層配備經(jīng)營團隊或骨干人員，加快多種資本的融合，促進經(jīng)營、運營層面的高效執(zhí)行及協(xié)作，通過建立市場化業(yè)績導(dǎo)向的考核機制，并以此作為基礎(chǔ)引入職業(yè)經(jīng)理人團隊，可以充分激發(fā)團隊的積極性和創(chuàng)造性。

4.建立董事會專業(yè)化管理委員會

在董事會下設(shè)薪酬委員會、戰(zhàn)略委員會及內(nèi)控委員會，如有必要，可聘請外部相關(guān)專業(yè)人士作為委員會委員，為董事會制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營管理提供意見和建議，從而提高決策機制的科學性。專業(yè)化管理委員會機構(gòu)成員的選聘應(yīng)經(jīng)董事會審議，并保證其獨立運作。

（二）完善制度管控體系并嚴格執(zhí)行

1.完善國企章程，修訂國企“憲法”

重視國企章程的修訂和完善，并制定符合股東整體利益的國企章程，根據(jù)國有企業(yè)發(fā)展的特定階段及混改發(fā)展實際，以股東利益最大化為原則，在專業(yè)機構(gòu)的協(xié)助下，完成章程的修訂，確立國企的基本大法，明確約定各方股東的權(quán)利及義務(wù)。

2.完成國企核心制度的建設(shè)和修訂

以國企章程為核心，圍繞國企治理結(jié)構(gòu)層面的董事會及股東會，修訂和完善相關(guān)制度，以市場化和股東價值最大化為原則，完成國企治理層面相關(guān)制度的修訂，結(jié)合國企混改發(fā)展階段的需要，根據(jù)掛牌系統(tǒng)乃至交易所上市的要求，統(tǒng)一形成并完善核心制度建設(shè)體系。

以核心制度為依托，根據(jù)國企業(yè)務(wù)發(fā)展要求，明確并制定日常經(jīng)營管理的一系列制度，形成符合國企混改業(yè)務(wù)發(fā)展需求的業(yè)務(wù)授權(quán)體系，確保日常經(jīng)營事項在股東會、董事會授權(quán)體系范圍內(nèi)良性運行，并對制度的完備性、適用性進行修正及調(diào)整，確保制度體系完備，國企重大事項及經(jīng)營管理有章可循、有法可依。

（三）加強并完善國企財務(wù)內(nèi)控管理體系

強化財務(wù)管理人員、團隊的體系化培訓(xùn)及建設(shè)，滿足現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需求，以科學、客觀、公正的方式反映企業(yè)經(jīng)營成果，杜絕財務(wù)管理過程中由主觀意愿及非制度原因引起的財務(wù)失真、造假等行為，國有企業(yè)可借鑒或引入外部專業(yè)審計機構(gòu)，協(xié)助構(gòu)建符合企業(yè)會計準則及國資監(jiān)管要求的財務(wù)會計體系及內(nèi)控制度，為企業(yè)財務(wù)管理的良性健康發(fā)展提供技術(shù)支持，做好專業(yè)保障。

1.加強不同資本間的監(jiān)督及協(xié)調(diào)，通過內(nèi)控提升管理質(zhì)量

國有資本應(yīng)充分發(fā)揮非國有資本的監(jiān)督作用，促進國有資產(chǎn)保值增值，優(yōu)化內(nèi)部控制建設(shè)模式。在國企混改過程中，不僅要加強對民營資本的監(jiān)督，也要激發(fā)民營資本在國有企業(yè)中的活力。

2.通過信息化體系建設(shè)配套完善內(nèi)控制度

隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”的發(fā)展，內(nèi)部控制建設(shè)也應(yīng)緊跟時代潮流。一方面，推行混改的國有企業(yè)應(yīng)引進和培養(yǎng)企業(yè)信息化建設(shè)方面的人才，對企業(yè)風險管理提供指導(dǎo)建議，建立健全風險評估體系，提高內(nèi)部控制效率。另一方面，應(yīng)利用信息技術(shù)的先進性，完善信息溝通交流制度，構(gòu)建內(nèi)部控制組織框架，確保信息在各部門、各員工之間及時傳達，從而使管理層及時、準確地獲得投資決策信息。

（四）從操作執(zhí)行層面提高運營效率

1.建立董事會授權(quán)經(jīng)營體系和授權(quán)清單

在根據(jù)國企章程擬訂重大投資、日常經(jīng)營、關(guān)聯(lián)交易、對外投資、工程投標等重大事項決策機構(gòu)設(shè)置的基礎(chǔ)上，建立符合推行混改的國有企業(yè)實際情況的經(jīng)營授權(quán)體系。董事會按照事項的效率要求、金額規(guī)模、重要性等，對經(jīng)營層進行分類授權(quán)，并制定具體事項的授權(quán)清單，在各方股東確認后執(zhí)行，并根據(jù)執(zhí)行情況進行調(diào)整，滿足企業(yè)的日常運營需求。

2.建立常態(tài)化溝通及信息共享機制

信息傳遞、溝通的層面包括經(jīng)營層之間、董事會內(nèi)部、各方股東之間。國企混改通常處于完全競爭的市場環(huán)境，商機及市場行情信息豐富，在既定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和運營模式下，關(guān)注企業(yè)日常經(jīng)營及重大項目信息的溝通和傳導(dǎo)是否順暢，可對企業(yè)經(jīng)營效率起到關(guān)鍵作用。

為有效提升經(jīng)營信息在上述三個層面?zhèn)鬟f、溝通及反饋，除了日常“三會”制度、經(jīng)營班子日常會議外，可增設(shè)董事會預(yù)備會議、董事會、經(jīng)營班子聯(lián)席會議等形式，增強董事成員之間、董事成員與經(jīng)營班子之間的信息及項目的溝通交流，提高決策的效率性和科學性。

同時，委派代表應(yīng)承擔起企業(yè)自身與國有股東信息溝通的主要職責，實際操作方面包括：（1）日常履職事項，可提前與股東及相關(guān)部門溝通，以問題及解決方案為導(dǎo)向，按進度反饋信息及明確程序；（2）由董辦負責相關(guān)信息及項目資料的規(guī)整及統(tǒng)一組織，向各位董事及國有股東派出董事單傳遞信息，并通過召開董事會預(yù)備會等形式，擬定審議表決事項；（3）建立信息溝通反饋的跟蹤評價機制，提高信息溝通的有效性，提升信息轉(zhuǎn)化為科學決策依據(jù)的價值。

3.完善落實董事會、經(jīng)營班子會事項督辦制度

跟進落實企業(yè)重點事項，在董事會、經(jīng)營班子會層面建立督辦制度，董辦負責董事會督辦事項的跟進執(zhí)行，設(shè)置辦結(jié)時效要求，并要求經(jīng)營班子指定專人跟進工作進展，可根據(jù)事項的重要性將工作事項的落實情況與經(jīng)營層的考核掛鉤，以提升執(zhí)行力。

（五）通過資本運營走“雙輪驅(qū)動”道路

目前，資本市場集中了大部分國內(nèi)相關(guān)行業(yè)最優(yōu)秀的國企主體，各種資源要素通過資本市場進行對價交換，從而不斷發(fā)現(xiàn)應(yīng)有的價值。國企混改應(yīng)堅定“產(chǎn)業(yè)發(fā)展+資本運作”雙輪驅(qū)動的發(fā)展模式，通過登陸資本市場實現(xiàn)上市，打造穩(wěn)定、持續(xù)的商業(yè)模式，規(guī)范國企治理結(jié)構(gòu)、建立市場化職業(yè)隊伍，并以此作為企業(yè)良性循環(huán)發(fā)展的起點。

各類資本原始投入的最終目標是實現(xiàn)保值增值，通過資本市場實現(xiàn)資本溢價，符合各方出資股東的利益訴求。高效運營機制的形成，也為企業(yè)不斷規(guī)范運作、提升競爭力提供了制度保障和基礎(chǔ)。登陸資本市場，本質(zhì)上是對企業(yè)價值的重估，因此，企業(yè)混改應(yīng)充分把握構(gòu)建高效運營機制、穩(wěn)步持續(xù)提升股東凈資產(chǎn)回報率、實現(xiàn)資本溢價三者之間的辯證關(guān)系，發(fā)揮資本市場的資源配置功能。

五、結(jié)束語

與其他類型的國有企業(yè)、民營企業(yè)相似，推行混改的國有企業(yè)在日常生產(chǎn)經(jīng)營及重大事項的運營過程中，需要通過高效運轉(zhuǎn)及科學、有效的決策搶占市場，擴大市場份額，提供企業(yè)的核心競爭力。在激烈的市場競爭環(huán)境下，國有資本和民營資本的融合應(yīng)互相取長補短、發(fā)揮各自優(yōu)勢，而不是相互約束與羈絆。國有企業(yè)混改的初衷是在國有資本的主導(dǎo)下，調(diào)整生產(chǎn)關(guān)系，發(fā)揮運營機制的作用，最終解放生產(chǎn)力。因此，在依規(guī)合法的基礎(chǔ)上，應(yīng)按照國企章程，建立和完善國有企業(yè)混改機制。打造現(xiàn)代化企業(yè)管理模式，是國有企業(yè)混改過程中構(gòu)建高效運營機制的基石。

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