海運貿(mào)易整合:用管理提升企業(yè)業(yè)績

楊軍凱

在全球貿(mào)易中，海上運輸服務(wù)業(yè)一直扮演著重要角色。在我國，海運貿(mào)易也有著舉足輕重的地位，據(jù)中國交通運輸部數(shù)據(jù)顯示，2020年中國海運進出口量達34.6億噸，占全球海運貿(mào)易量的30%。但隨著全球市場經(jīng)濟環(huán)境變化，世界貨運市場競爭日益激烈。面對可能迎來的國際貨代行業(yè)的大規(guī)模整合，Schenker大中華海運總監(jiān)張毅通過不斷提升服務(wù)水平，完善管理體系，讓Schenker的海運業(yè)務(wù)厚積薄發(fā)，業(yè)績一路勢如破竹、不斷攀升。

一、組織管理打造高效業(yè)務(wù)運營環(huán)境

包括接單、訂艙、報關(guān)、提貨等在內(nèi)的海運流程業(yè)務(wù)繁雜，環(huán)環(huán)相扣，每一步都影響著業(yè)務(wù)的順利進行。2001年10月，時任上海海運部總經(jīng)理的張毅僅僅用了3個月就找到了海運業(yè)務(wù)的問題，對癥下藥，迅速扭轉(zhuǎn)了業(yè)績和市場口碑。

他從客戶服務(wù)方面入手，拆分海運部為“客服組”和“操作組”。根據(jù)員工的不同能力分開管理，將擁有良好語言表達和理解能力的員工安排在客服組，負(fù)責(zé)國內(nèi)外客戶和兄弟公司的有效溝通；將擁有豐富調(diào)配能力和強烈責(zé)任心的員工安排在操作組保證貨品服務(wù)的圓滿呈現(xiàn)。這樣不僅揚長避短充分發(fā)揮了每位員工的能力，還保證了客戶服務(wù)流程的完整性，提高了客戶滿意度的同時，也收獲了兄弟單位的認(rèn)可。

二、戰(zhàn)略管理提升企業(yè)業(yè)績效率

作為發(fā)貨商與收貨商的中間人，海運業(yè)務(wù)面臨的變數(shù)與困難很多，如貨運量變少、數(shù)字化程度較低等，都是制約海運發(fā)展的重重困難。未雨綢繆，有備無患，張毅深知行業(yè)發(fā)展瞬息萬變，于是在接手大中華地區(qū)的海運業(yè)務(wù)后，從戰(zhàn)略角度著手，多項舉措并行，使“大中華”業(yè)績一路猛進。

首先，為充分體現(xiàn)“大中華”的優(yōu)勢，國內(nèi)客戶銷售重點由中小型客戶過渡為跨區(qū)域或跨國公司。利用公司的“一地簽約，全中國，乃至全世界履約”優(yōu)勢，避開一些地方競爭公司低價策略的糾纏。

其次，積極與德國、意大利、美國等國外兄弟公司建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，以鼓勵對方重點開發(fā)和服務(wù)中國地區(qū)業(yè)務(wù)。調(diào)整各區(qū)域公司合作項目利潤分成，鼓勵區(qū)域合作，兼顧簽約方和實際操作方的利益。同時，在公司內(nèi)部開展了“China First”的項目，在代理操作國外指定客戶的基礎(chǔ)上，鼓勵各區(qū)域公司積極開發(fā)中國客戶；艙位資源進行“大中華”內(nèi)優(yōu)化分配；給利潤率高的區(qū)域增加艙位供給，鼓勵內(nèi)部競爭；推廣每周“sales pipeline review”制度，讓海運部和銷售部增強溝通，以確定目標(biāo)業(yè)務(wù)及資源調(diào)配。

隨著科技不斷發(fā)展，貨代貿(mào)易向數(shù)字化轉(zhuǎn)型、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的方向不斷邁進，大浪淘沙，勇者前行，相信海運業(yè)務(wù)將在張毅的帶領(lǐng)下在競爭中提升服務(wù)水平，向著高質(zhì)量定制服務(wù)前進。