營業網點智能化轉型策略研究

李娜

摘要：近年來，銀行的智慧運營模式為客戶提供了更加便捷和個性化的服務，智能網點建設也在試點運行過程中積累了大量經驗，受到了客戶和銀行工作人員的一致好評。在此基礎上進行智能運營體系建設，將成為銀行今后一段時間的工作重點。但是，縱觀國內銀行智慧運營建設的實際情況，營業網點智能化轉型仍面臨諸多現實問題，需要相關人員積極探索。本文從智慧運營建設及營業網點智能化的基礎理論入手，分析了營業網點智能化轉型中存在的問題，并提出加強智慧運營建設、推進智能化轉型的對策，旨在為相關研究建言獻策。

關鍵詞：智慧運營；營業網點；智能化

目前，銀行營業網點轉型升級戰略，已經逐漸從人性化的服務到營銷手法的多元化，從手工記賬到采用數字化會計做賬系統，從柜臺交易到數字化智能機的使用，從金融產品的宣傳與交易到智能運營平臺建設轉變。智慧運營建設體系的創建，一方面可以改善客戶對營業網點的態度，另一方面可為營業網點的建設樹立正確的理念，可在智慧運營建設的過程中積累經驗，提升營業網點的智能化水平。同時，也能讓人們在金融交易的過程中，獲得更好的服務體驗。當然，對于智慧運營建設體系的發展，需要把握營業網點的業務范圍，提升智慧運營建設的質量化與層次化管理。

一、基礎理論

（一）智慧運營建設

智能網點轉型升級需要結合國家及銀行金融體系的相關政策，由工、農、中、建四大國有銀行率先垂范，依據國家智能網點轉型等要求。當前各城市商業銀行、村鎮銀行以及其他金融單位及體系，也在不斷優化自身的日常運營，并將智慧運營的理念貫穿于日常的經營，智慧運營體系得以搭建。智慧運營，一方面能優化商業銀行及金融體系的結構，另一方面能為客戶提供性價比更高的金融產品及服務，提升客戶業務處理的自動化和智能化水平，是提高網點客戶服務能力的重要保障之一。筆者認為，網點智能服務模式應遵循以下幾項原則：

一是分流增效原則。實施智能服務網點，應充分發揮智能設備作為業務處理主渠道的作用，提升主要審核類業務的遷移率，增強智能設備的運行效能，實現業務辦理離柜化。

二是合理布局原則。合理設置網點功能分區，實施智能服務網點，應突出智能服務設備的前端規劃，引導客戶優先使用智能設備辦理業務，智能設備無法受理的，再通過柜臺辦理。銀行可依據網點受理業務量變化，動態調整柜臺設置。

（二）營業網點智能化轉型

從交易處理到金融產品的數字化體驗，我們可以感受到金融服務從類型到方式的轉變，而這一轉變，可突出記賬系統的智能化、產品場景的虛擬化以及完善的售后服務。由此可見，銀行體系的智能化運行，是需要借助網點的智能化系統才能實現的。那么，對于營業網點智能化的轉型系統，銀行員工要把握營業網點的智能化轉型的目標與原則，逐漸轉變營業網點的智能化發展路徑，從而為營業網點的建設樹立正確的目標。員工需要提升自己對智慧運營建設的認識與理解，進而在真正的智慧運營中，將轉型思想融入營業網點的智能化轉型過程。彼時，銀行工作人員在合規條件下對必要的客戶信息進行收集和整理，詳細了解客戶需求，辦理滿足客戶需求的銀行業務，從而提高客戶的服務體驗。同時，還要加強銀行內部信息共享建設，提高對客戶信息的利用率，實現不同網點對同一客戶的精準識別，并對各網點開放信息編輯權限，實現對客戶信息的持續更新。

在業務推薦方面，銀行也可以借助大數據技術對同類型客戶群體的業務偏好進行預估，通過客戶群體的畫像描述，推送接受度較高的業務類型，并做好反饋信息的整理和分析，對銀行信息數據庫進行補充，不斷提高業務推薦的精準性。此外，在人臉識別方面，隨著智能手機的普及，很多銀行的手機銀行開通了人臉識別功能，但在應用過程中存在識別誤差較大、流程復雜、過程繁瑣等問題，銀行也經常收到客戶的負面反饋。對此，銀行應進一步加強對軟件系統的開發與維護，優化客戶的使用體驗，使手機銀行真正成為網點的延伸。最重要的一點是，進行網點智能化轉型時，必須做好合規風險控制和信息安全管理。通過加強合規監管，對客戶信息的獲取過程進行有效管理，在尊重客戶隱私的基礎上只對必要的信息進行收集。同時，做好客戶信息的保護工作，一方面，要增加信息安全技術投入，提高銀行信息的安全水平；另一方面，要加強員工思想修養和職業道德培訓，強調監督管理，防止人為風險發生。

二、營業網點智能化轉型存在的問題

（一）智慧運營管理體系不夠完善

目前，部分銀行營業網點的智慧運營存在管理體系不夠完善的問題，這主要是由于智慧運營是新興事物，銀行缺乏理論指導和實踐經驗，管理體系建設存在一定滯后性。首先，在管理思想方面，網點對智慧運營仍表現出新奇和觀望的態度，并未將其與自身工作實際深入聯系，探索各項業務的智慧運營方式；其次，在管理制度方面，很多網點仍采用原有的管理制度，包括員工的績效管理、考核制度、工作任務等并未實現本質改變，但在智慧運營的建設過程中，銀行需要更多員工完成業務智慧辦理的引導、新型服務方式的推廣等，但這些工作并未與員工的績效掛鉤，導致其積極性不足；最后，在管理結構方面，員工在實際操作過程中遇到問題時，仍是向所屬領導匯報，再由部門匯總后上報智慧運營管理部門。同時，不同崗位對智慧運營管理的職責也沒有明確分工，影響了智慧運營各類問題的解決效率。

（二）智慧運營建設方式不夠健全

銀行智慧運營建設方式不夠健全，也是影響銀行營業網點智能化轉型的一個重要原因。智慧運營建設并不是簡單地引入信息處理系統，構建銀行數據平臺，或放置更多的新型設備，而是切實將智能化技術運營到網點的各類業務處理中，讓更多客戶接觸并接受銀行的智慧運營，逐步實現業務辦理的自主化、智能化，從而提高運營效率，降低網點的人力資源成本。目前，智能運營建設方式相對生硬，總行將推廣任務、業務指標等逐層分派到達網點后，管理人員再將任務硬加到基層員工身上，使得員工對智慧運營建設的各項工作產生負面情緒。此外，營業網點只是簡單地接受任務，但本身對智慧運營建設的理解不夠充分，在業務推廣時，出現基層員工操作不夠熟練的問題，影響了客戶對智能運營的滿意度。

（三）智能服務水平不高

智能服務水平不高，是目前網點智慧運營建設面臨的一大難題，這主要表現在兩個方面：第一，網點工作人員本身的智慧服務能力有限，很多年紀較大的員工對智能化產品的使用并不熟練，對智能服務項目和操作方式的接受速度較慢，極大地影響了網點的智能服務水平；第二，網點智能化建設并不是對某一項業務的升級，而是對整個業務辦理模式的更新。在這種情況下，基層員工不僅要及時更新專業知識體系，熟悉并掌握各項智能服務方式，更要轉變服務思維，隨時調整個人定位。在傳統服務模式下，工作人員的專業能力是影響銀行運營效率和客戶體驗的關鍵因素。但在智能運營模式下，引導客戶進行自主業務辦理、熟悉線上業務辦理流程，已經成為網點工作的一部分。業務審核與受理工作都由后臺系統處理，工作人員的服務態度便成為影響客戶體驗的關鍵因素。在這種情況下，工作人員的心態轉變不及，忽視服務態度等，也會對智能服務效果產生影響。

三、加強智慧運營建設，推進營業網點智能化轉型的對策

（一）構建完善的智慧運營管理體系

優化銀行及各家金融體系中的資源結構，實現各部門之間的交流與溝通，最大程度地發揮資源優勢，實現資源的合理及優化配置，減輕管理成本，從而充分發揮柜組與人員之間的緊密配合。構建完善的智慧運營管理體系，合理安排各部門的工作，可實現對銀行各部門的業務分流，提升各部門的工作效率，從而實現柜組功能整合、撤柜等動態性的調整智慧運營體系的建設，為今后監督本項體系的運用提供戰略性的意見支撐。同時，可嘗試外包，將分流人員安排到壓庫及其他的工作中，從而最大程度地提升智慧運用管理體系的運行效率。加強督查通報，也可提升各部門之間的溝通與協作，將一段時間內的智慧運營建設的任務書下發至各部門，這樣就能時刻督促各員工。

（二）構建科學、健全的智慧運營建設方式

銀行應加速線上、線下客戶業務渠道的整合，提升科學、健全智慧運營體系的運行層次及質量。對于銀行及各金融體系而言，如何把握金融體系、銀行的資金來源及渠道，就需要對現有的資源進行合理利用，一方面合理配置各類渠道資源，另一方面對各渠道中的資源進行整理及優化，從而實現渠道之間的緊密融合，提高智慧運營體系的整體服務效率。此外，還應增加自助設備的投入，這樣的目的在于降低智慧運營體系的故障率，更換功能綜合性強、操作更便捷的設備，可供客戶選擇。

（三）整合工作職能，提升職能服務

加強對銀行及金融體系員工的崗位培訓，提升業務培訓的范圍，一方面可整合部門的工作資源，另一方面對柜面業務分流、精準營銷等專題開展培訓，并力邀銀行金融體系的專家及學者指導工作，從而為工作人員提供外部學習及實踐的機會，為提升職能及服務水平提供理論性與實踐性的借鑒。

同時，加大宣傳力度，為員工營造智能化工作的氛圍。具體而言，在便民服務點，增加金融及銀行服務人員的數量，讓員工通過參加培訓活動，深化對智能化服務的理解程度，提升對智能化服務的感悟與理解，并為金融服務體系的客戶提供個性化服務。在今后的智慧運營建設過程中，需要實現員工的飛躍式發展，引進或優化績效考核系統，使營銷業績能以“T+1”的形式體現，實現電子量化薪酬、以客戶的需求為主，從而提升智慧運營建設及智能化網點服務的質量及層次，整合工作職能，提升服務職能。

四、結束語

本文從智慧運營建設及營業網點智能化的基礎理論入手，進一步分析了營業網點智能化轉型存在的問題，具體可從以下三個方面展開論述，分別為智慧運營管理體系不夠完善、智慧運營建設方式不夠健全、智能服務有待加強，并提出加強智慧運營建設，推進營業網點智能化轉型的對策：構建完善的智慧運營管理體系、科學健全的智慧運營建設方式，以提升職能服務。旨在為今后的智慧運營建設、推進營業網點智能化轉型的對策等領域的研究建言獻策。

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