國有境外企業財務管控問題探究

摘 要：中國國有企業出海并購，是一個復雜性且持續周期較長的事項。對于企業來講，從最開始并購戰略的制定，到投資后的整合管理乃至最后的退出，每個階段都充滿了挑戰。A集團為一家國有集團公司，在“一帶一路”沿線收購新西蘭項目、新加坡項目。本文結合A集團持有該項目期間的實際情況，擬從企業財務管控的角度淺析對國有境外企業的管理。

關鍵詞：境外項目；境外企業；財務管控

一、境外企業財務管理的特點

（一）境外企業所處的投資環境

境外投資環境本身較為復雜和不可控，面臨的風險很多，包括政治環境風險、社會環境風險、自然環境風險、匯率波動風險、財務運營風險、境外法律風險，這些都會給國企境外資產帶來安全隱患和投資損失。以從2020年初開始逐步蔓延全世界的公眾衛生危機事件為例，境外項目所在國對于病毒及疾病的防控措施帶來市場環境發生了巨大的變化，從而給境外項目帶來運營風險，持有境外項目的母公司則面臨較大的匯率波動風險、商譽減值風險。

（二）境外企業財務管控方式不同

A集團所持有的境外項目分布在大洋洲和東南亞地區，地理跨度較大，所在項目存在較大的地域、文化以及時區的差異。另外，A集團所持有的境外項目以境外子公司的形式存在，處在不同的業務細分板塊，存在的形式相對獨立，信息系統、財務管理制度和流程均存在較大的差異。

二、境外企業財務管控中存在大的問題

（一）境外企業的“管理權”“所有權”未保持一致

A集團以下屬控股B公司（A股上市公司）為主體對境外項目進行投資，但在對境外項目的管理上，曾經一度出現過由集團直管階段，即管理權由A集團直接控制，但是股權關系在B公司。在此階段，海外項目的管理權和所有權是分離的。在管理過程中出現了較多信息不對稱、管理流程重復等問題，加大了管理半徑。在投資項目審批等重要的事情上，為滿足合規性要求，要同時考慮A集團和B集團（A股上市公司）的管理要求和審批流程，造成了不必要的資源浪費和流程冗長。

（二）對于境外企業的財務管控缺乏系統性管理

主要體現在財務管控邏輯主要以“自上而下”為主，要求境外項目完成A集團下達的年度預算指標和經營指標，在建立健全境外企業財務管控制度和流程等方面關注度較弱，重點體現在如下幾個方面：

1．對數據信息缺少系統性的管理。主要原因是境內境外的信息系統不能實現對接，導致境外企業的數據全部依賴于手動加工后報給國內，數據的及時性存在較大的滯后性，手動加工匯總的數據在準確性上也存在一定的差異，給后續國內總部開展相應的管理工作造成較大的限制。

2．在核算和財務報告方面，未明確提出詳細的出管理要求，在境外企業會計核算出現會計政策變更、會計估計變更、會計準則轉換和財務報告列示上，沒有明確的管理要求和原則，在實際管理上過多依據上報結果分析反推前端問題，在管理上形成一定的被動性，對財務信息的準確性和時效性均有較大的影響。

3．在財務風險控制方面，缺少日常財務風險控制的管理要求，對境外項目特有的外匯風險等重視程度不夠，對于出現的風險事項多數為一事一議，沒有形成規律性的風險事項識別和防范機制。

4．財務管控的精細程度有待加強，在經營分析、資金管理、稅務管理等方面也是主要圍繞A集團下達的預算指標和經營指標來進行管理，缺乏精細化的管理要求。

（三）對于境外企業的財務管控力度缺乏

境外企業外派的財務管理需要具備復合型人才的特質，即需要兼備較強的專業技能、較好的語言表達能力、良好的溝通能力以及較強的管理水平。鑒于A集團境外經營的時間不長，對于境外企業的管理經驗不足，因此相關配套的人員儲備不足，因此，難以派出合適的財務管理人員，實際派出的財務管理人員無法真正融入境外企業的日常經營管理當中，從而導致無法掌握一手的財務信息，對境外企業的管控力度受到制約。

三、國有企業境外企業財務管控的建立以及建議

（一）對境外企業的財務管控模式應當根據整體的戰略安排調整

A集團在調整境外企業財務管控模式的時候，結合境外公司的具體情況，首先確定了管控思路的戰略定位：五年以財務型和戰略控制型為主導，對海外公司進行管控，長期戰略定位以戰略運營型偏運營型管控為主導。在功能支撐上，明確了海外公司作為作業中心，兼顧自主投資職能，確保業務運營結果符合總部要求；A集團作為決策中心，追求資本價值最大化和實現戰略目標；國際業務部作為海外公司歸口管理部門，主要負責海外公司日常運營監督。在此基礎上，通過海外公司授權等級文件明確海外公司董事會和經營層的授權，根據具體執行情況對財務管理相關制度持續進行修訂和補充，對核心業務流程持續進行完善和優化。

（二）從業財融合的角度

國有企業母公司對境外企業的財務管理應當建立在“管理權”和“所有權”統一的基礎上進行。并且需要從戰略定位、功能支持和職責劃分等方面入手，有助于國有企業從制度、流程、效率上步調統一進行管理，提高對境外企業的管控效率。

在實際操作過程中，A集團通過設立國際業務部作為境外企業的歸口管理部門，而對于境外企業的管理事項，往往其實應當歸口于不同的專業管理線條，例如財務管理、人力資源管理等，因此在對境外企業管理制度的制定上，需要與各專業線條管理部門共同制定對境外企業的管理事項。從財務管理的角度來講，需要結合股東的管理需要，將財務管控的管理事項通過境外公司管理制度、權責手冊、董事會議事規則等形式正式融入境外公司的日常管理當中。

（三）建立自下而上的財務管控體系

A集團投資的新西蘭項目和新加坡項目地處較發達地區，所收購的項目均為已經經營多年的成熟境外公司，管理水平較好，境外公司自身的財務管理制度和財務管控體系比較健全。A集團本身為國有控股企業，更多實施的是集團與分權相結合的財務管理方式，境外項目在財務管理上，需要根據國內總部的相關管理需求進行統一部署。因此，需要結合國內的管理需求，在會計信息、資金管理等方面，結合境外項目的具體情況進行細致的梳理和融合。此外，在境外法律允許的范圍內，對境外公司的重大財務事項實施管理，重大財務事項主要包括合并、分立、終止、清算、資本變更、重大融資、對外投資、對外擔保、重大資產處置、重大資產損失、利潤分配、從事金融產品交易等高風險業務、重大稅務事項等。

1．財務信息的對稱性管理，確保會計信息質量

對境外企業會計核算與報告的財務管控的目的在于確保境外企業財務數據的準確性、及時性，滿足境內企業各類的監管需要，與此同時，如實反映境外企業的經營結果，為境內公司管理境外企業提供有效的數據和信息保障。主要體現在如下幾個方面：

第一，結合境外項目的核算情況，按核算科目梳理并統一核算的內容和標準，明確會計核算科目和財務報告之間的邏輯關系；對于需要轉換的準則差異，明確并規范境外公司報表和境內公司報表的轉換邏輯關系，對于已經存在的準則差異，明確準則轉換的具體事項、計算方式、具體的調整事項和調整金額。

第二，結合匯率情況，統一境外項目外幣報表折算的標準，由境內公司結合境外項目經營貨幣和境內報表貨幣的情況，確定報表轉換時所采用的匯率標準。

第三，對于會計估計變更和會計政策變更，制定嚴格的逐層審批制度。

第四，建立常規的財務數據審閱制度。結合境外項目的具體情況，可以建立以季度為周期的財務數據審閱機制，要求境外項目按季度上報財務數據明細，及時了解境外項目的經營情況和財務信息的準確程度。

第五，持續完善加強信息系統的建設，通過信息化手段掌握境外企業財務數據的具體情況。更換并統一系統往往是一個比較浩大的系統性工程，如果對境外投資不形成一定的規模，更換并統一系統不具有可操作的意義。現實的情況應當是尋求境內企業和境外企業財務信息系統的接口，力爭掌握一手財務資料。

第六，要求境外企業參加或列席境內母公司重要的管理決策會議。通過該種方式，可以加大并深入境外企業和母公司之間的溝通深入程度。有助于境外企業了解母公司對經營目標和經營政策方面的要求，并結合境外企業的實際情況對如何完成董事會所確定的目標，或對具體經營活動闡述自己的意見。

2．強化資金管控

加強境外企業資金管理旨在確保境外企業資金安全與正常流轉。境外企業資金管控的首要目標是保證境外企業資金安全，確保境外企業資金流動性，確保資金的正常流轉；比較高的目標是在集團層面提升資金的管控能力，提高資金使用效率。

在日常基礎性資金管理的事情上，重點要加強對境外企業銀行賬戶的管理和資金計劃的管理。主要體現在：

第一，境外企業銀行賬戶的開立、注銷、變更，需要上報A集團進行審批后方可執行。

第二，要求境外公司按月上報資金計劃，強化資金支付的“事前審批”，計劃外的資金支付需要額外審批。

結合境外項目的運營情況，系統梳理境外公司的授權手冊，在商品和服務采購支出、資本性支出、銷售、投資、融資以及資金管理等方面并結合A集團的管理要求，進行了系統梳理，明確了海外董事會和境外公司經營層的授權，明確了其中的重大事項需要上報至海外公司董事會進行審批，強化了資金的管理。具體表現如下：

第一，要求所有擔保事項均需要上報境外公司董事會審批。

第二，對于投資事項，結合境外公司的實際經營情況和所在地區的實際情況確定了需要上報境外公司董事會的事項。

第三，要求年度融資計劃，增加年度融資計劃中的融資總額，與銀行簽訂新的授信協議，債券發行，上市融資方案，均需要境外公司董事會審批，并且需要得到境外項目境內母公司董事會的審批。

第四，結合境外項目的具體運營情況，在資產處置、捐贈、中介費用、租賃、資本支出、采購訂單、法律糾紛索賠等事項上，要求達到一定金額的事項需要上報境外公司董事會審批。

3．建立風險識別制度

A集團建立了定期的風險上報監督機制，制定了標準的風險事項的認定標準、評價標準，要求境外公司按季度對融資管理、資金管理、稅務風險、財務核算、公司治理五方面所涉及的財務風險事項情況進行上報，通過該種方式對風險事項進行滾動的監督追蹤，有效防范財務風險。

A集團還建立了突發情況的應急預警制度。仍然以從2020年初開始逐步蔓延全世界的公眾衛生事件為例，其影響對新西蘭項目所在地的影響較大。結合世界局勢的情況，A集團財務部及時通過境外公司董事會建立了應急預警機制，并要求新西蘭項目按周更新當地的市場環境、政治政策、匯率情況以及經營情況，以便于國內及時掌握情況，并提前做好突發情況的準備應對工作。

（四）重視外匯風險管理

外匯風險即匯率風險是投資境外企業面臨的重要風險之一。對于已經完成投資，正常經營境外企業而言，外匯風險主要體現在兩個方面，日常經營性的匯率風險和外幣報表折算風險。

對于A集團所持有的境外項目而言，日常的經營主要發生在東道國及周邊，日常經營活動中用于收入和支出、資產和負債所采用的貨幣比較統一，日常經營性的匯率風險較小。

外幣報表折算差額風險，該風險也稱為外幣折算風險，是指境外子公司所在國本幣貶值，造成境內母公司的該筆境外長期股權投資縮水。在合并報表中體現為外幣報表折算差額（負數）。對于外幣報表折算差額風險來說，在境外經營層面難以掌控，往往需要在境內母公司層面整體控制。結合風險規避的角度，A集團從如下兩個方面對外幣報表折算風險進行了控制：

1．建立外匯風險中性管理原則

A集團樹立了以“避險”為基準的管理意識，即以趨避外匯風險為基準的管理思想，將降低波動性和不確定性作為外匯資金管理的首要目標，完善匯率避險工具選擇的決策與執行機制。A集團投資的新西蘭項目所在東道國貨幣為新西蘭元。新西蘭元是一種匯率波動較大的貨幣。2022年新西蘭元兌人民幣的匯率高點的時候可以達到4.49，低點的時候達到3.97。境外子公司有新西蘭元需要匯回國內時，A集團資金回到國內后的資金幣種需求以及內部管理需要，理性對待匯率市場的波動，通過合適的外匯衍生品工具對匯率折算敞口風險進行套保，通過“期現結合”的方式，規避匯兌損失風險。

2．按照資產與負債配比原則進行風險管理

使用境外項目經營所在地的貨幣進行融資。A集團投資的境外項目中，地處新西蘭、新加坡金融市場發達地區，日常經營所需要的融資均通過本國貨幣進行籌措。從而實現了風險對沖，降低外幣報表折算差額。

（五）其他思考

1．通過財務共享的方式加大對境外企業的資金管控力度

配合A集團整體財務戰略轉型的步伐，在條件成熟的情況考慮充分利用財務共享的模式強化對境外企業財務的管控，其中，資金管理是最為有效的管控手段。總體的原則是可以通過跨境資金池的方式，對境外企業的銀行賬戶集中管理，對資金的運營進行統一籌措和統一調配，規避資金風險，提高資金的使用效率。通過資金集中管理，可以有效提高投資主體總體的資金使用效率，解決內部單位資金不平衡問題，有效降低整體資金成本，防范資金風險。

2．結合監管機構的要求，完善財務管控體系

國家對國有企業國際化經營的財務管控也十分重視，一系列的政府文件對企業的境外管理機制也提出越來越高的要求。2017年財政部發部《國有企業境外投資財務管理辦法》，從決策、預算、資金、監管、績效五個方面對國有企業提出了明確的要求。2020年國資委在《進一步加強中央企業境外國有產權管理有關事項》強調了國際化財務經營中產權管理的重要性，中央企業要切實履行境外國有產權管理的主體責任，同時，資金安全的重要性也不容小覷。2021年，國資委發部《關于加強中央企業資金內部控制管理有關事項的通知》，要求各企業內部控制部門也要建立健全境外資金內控監管體系，完善境外資金內控監管機制，保障境外資金安全。2022年財政部發布了《國有企業境外投資直派財務負責人管理辦法》的通知，要求從事具體生產經營、投資、管理活動且符合相關情形的全資或控股境外企業，持有其權益的境內國有企業（以下稱股東單位）應當直派財務負責人，提升境外投資管理水平，防范境外投資財務風險。

從各監管部門出臺的政策可以看出，國有企業在開展海外投資、經營的同時，需要在完善財務管控體系方面加大投入，尤其近幾年國際經濟政治沖突加劇，國家間的經濟合作、國內企業的海外業務都受到了不同程度的影響，企業財務管控體系需要不斷完善，發揮更多的作用。

A集團自從2014年進入境外市場，投資規模不斷擴大，在拓展海外市場、獲取先進技術和管理經驗等方面取得了較好的成效，各種管控制度在不斷完善明確。但是A集團對境外項目的管理經驗僅僅8年，在8年對境外公司的財務管控的過程中，仍然存在著財務風險管控薄弱、監管缺位、管控要求不細致不明確等問題。A集團遇到的問題同時也是國有企業進軍海外市場中常碰到的問題。作為企業財務的管理人員，需要結合境外公司的業務情況，不斷進行總結和整理，完善對境外企業的財務管控架構和細則。才能逐步真正建立起要求明確、權責分明、標準統一的財務管控模式，助力企業提高在國際市場的競爭能力。