城投集團公司全面預算管理思路

摘 要：城投集團公司在當前我國經濟下行壓力不斷加大的背景下，在市場中面臨著一定挑戰。全面預算管理作為幫助企業有效配置內部資源的方法，能夠合理規劃企業的工作流程和管理活動，對企業管理有著重要的價值，城投集團公司要充分借助全面預算管理機制優化管理流程。但是當前還有部分城投集團公司的全面預算管理機制不完善，阻礙了企業的進一步發展。本文針對城投集團公司全面預算管理對策進行研究，有助于改進城投集團公司的管理水平。

關鍵詞：城投集團；全面預算；預算管理

一、城投集團公司全面預算管理的價值

全面預算管理作為幫助城投集團公司實現戰略規劃的重要方式，能夠對集團的各項資源進行合理配置。通常而言集團戰略目標較為抽象，要將抽象的戰略目標分解為具體的預算目標，就要求集團人員通過對戰略目標進行分解，使戰略目標分解為預算目標，再進一步將預算目標落實到預算編制、執行、考核環節，幫助集團實現戰略規劃。全面預算對于幫助集團實現發展有著重要的價值，能夠幫助集團在激烈的市場競爭中合理配置資源，順利達成戰略目標。

二、城投集團公司全面預算管理的問題

第一，預算組織不完善。城投集團公司的規模相對較大，在預算組織方面要明確集團層面和子公司層面的預算組織，但是部分城投集團公司的預算設置較為粗糙，預算組織不健全，無法形成對預算的嚴格管控。

第二，預算目標不合理。預算目標是以集團整體戰略規劃為基礎確定的指標，對于集團預算管理全過程具有統籌領導作用。但是部分集團預算目標不合理，不能實現對預算的統籌管控。

第三，預算編制流程不夠科學。城投集團公司在編制預算時，要分解預算目標，結合預算目標進行預算編制。但是部分集團僅由總部直接下達預算指標，這樣的方式不利于讓各子公司充分參與到預算管理流程中。

第四，預算執行不夠嚴謹。城投集團公司為了強化對各子公司的控制，要求所有預算都在集團整體的預算范圍內開展執行，并針對子公司預算執行情況定期進行分析。但是部分集團對子公司的預算執行情況控制不嚴謹，在執行預算管理流程中容易發生較大偏差，給集團的發展帶來不利影響。

第五，預算考評不科學。城投集團公司在開展預算考評時，要全面考核財務指標和非財務指標。但是很多集團僅考核財務維度指標，忽視非財務維度的要求，容易導致預算考核工作過于片面。

三、城投集團公司全面預算管理的對策

（一）合理設置預算組織

城投集團公司作為集團性企業，要從集團和子公司層面健全預算管理組織機構。

第一，在集團層面健全預算組織。集團的董事會作為預算管理工作的最高決策機構，要由董事會直接領導預算管理委員會，負責開展預算的相關決策事項，并由董事長、總經理等高管人員參與到其中，對預算目標進行審議、協調預算管理方案、調解預算管理流程中存在的分歧和意見。在預算管理委員會下設預算管理辦公室，負責開展預算的日常分析、預算工作培訓、各子公司預算目標分解。由預算管理辦公室領導子公司，要求其按照預算管理委員會的指示完成各項工作流程，對預算執行情況負責，并針對預算情況落實的效果開展評估，提出對應的解決措施。

第二，在子公司層面健全預算組織。子公司的預算組織包括預算管理委員會、預算管理辦公室、具體的預算執行部門。子公司的預算管理員會由總經理、各部門負責人組成，負責對本公司的預算工作進行決策。預算管理辦公室通常設在財務部門，根據集團的要求對本公司的預算工作進行管理。各預算執行部門要根據所分解的預算規劃參與到管理流程中。

（二）明確預算目標

第一，明確預算的核心指標。集團在明確預算核心指標時，要對戰略目標進行分析，并將核心指標分解具體指標，形成對預算各環節工作的約束機制，確保預算指標能夠圍繞集團的戰略進行設計，讓集團預算和戰略之間實現銜接。城投集團公司作為中大型集團企業，具有經營風險高、資金需求量大等特點，通常而言核心指標可以分為以下方面：一是主營業務收入。城投集團公司在開發房地產項目時，通常開發周期較長，普遍采用預售方式，企業要合理確定主營業務收入，結合長期發展規劃努力達成預期的主營業務收入目標；二是年度房地產投資總額。房地產投資總額作為分析工程進度以及集團發展情況的貨幣資金體現，是資金支出控制的重點。在分析投資總額的情況下開展對資金的規劃，能夠確保企業資金有序流轉；三是開工面積。開工面積作為衡量城投集團公司發展的重要指標，能夠判斷集團的開發能力、銷售規模；四是土地儲備。土地作為城投集團公司有序經營的重要基礎，集團要實現穩步經營，就要確保自身有足夠的土地；五是凈現金流凈。凈現金流能夠判斷城投集團公司是否有序使用資金，是否在控制風險的同時提高收益，并判斷集團是否可以控制資金風險；六是銷售回款率。銷售回款率作為城投集團公司重要的指標，是資金控制的重點。要控制企業的風險，就要確保資金能夠及時收回；七是凈利潤。凈利潤指標體現了集團是否能夠長期發展，集團要在市場上獲得穩定經營，就要重視凈利潤。

第二，結合集團的核心指標確定預算目標。集團在確定預算核心指標之后，要將核心指標分解為具體的預算目標。若目標過高將導致人員即便再努力也無法完成，使人員喪失積極性。若預算目標過低無法充分激發集團員工潛能。通過合理設置預算目標，結合集團所處的生命周期幫助集團實現穩步發展，形成對集團內部全體員工的激勵性作用。

（三）優化預算編制流程

第一，改進預算編制流程。城投集團公司在明確預算目標的基礎上，要將預算目標分解至子公司，各子公司要按照所分解的預算指標編制預算。城投集團公司作為房地產企業，在編制預算時要根據不同項目的特點對預算進行分解，包括明確在建項目、擬建項目、已完工未售完項目。在明確集團整體預算目標的基礎上，實現對各類房地產項目的動態管理和控制。

第二，優化集團預算編制的方法。城投集團公司要對預算目標進行分解，將預算目標分解為業務預算。在編制業務預算時，要綜合采用零基預算、增量預算、滾動預算等編制方法，包括編制集團的銷售預算、采購預算、人力資源成本預算、期間費用預算等預算。其中銷售預算作為集團預算編制的起點，城投集團公司在編制銷售預算時，要結合年度經營目標進行分析。在編制銷售預算之后，結合集團的銷售預算編制其他預算。在編制管理費用預算時，要按照子公司情況由集團各子公司自行編制，要求子公司分析可控性支出和不可控性支出，對于可控性支出按照零基預算的方法盡可能壓縮支出；對不可控性支出按照增量預算的方法進行編制。在編制人力資源成本預算時，由各子公司結合定崗定編計劃及上一年度的工資情況進行編制。對于采購預算，子公司結合采購項目進行分析，以壓縮成本為原則，按照增量預算的方式進行編制。各子公司在編制完成預算之后，由預算管理辦公室匯總，并逐級審批后提交至集團，由集團分析調整規劃，通過反復協調形成最終的預算。

（四）強化預算執行

第一，明確集團全面預算管理授權機制。城投集團公司的全面預算管理授權機制是對子公司預算支出進行授權的方式，能夠幫助集團實現對內部資源的合理調配，由集團總部授權子公司在預算范圍內對各項資金支出進行管理。各子公司要嚴格按照集團的整體預算規劃開展資金管控，避免預算超支的問題。通過落實集團授權機制，能夠形成集團的集權式管理體系，讓各子公司的資金支出都控制在集團的預算范圍內。

第二，建立預算控制機制。集團在預算執行的過程中，要針對預算進行定期分析。預算分析包括年度、季度、月度，年度分析主要是根據集團各子公司預算達成的情況開展考核，并將考核效果和子公司人員獎金相掛鉤。季度、月度分析主要目的是糾正偏差，通過發現偏差的成因，找出引發偏差的具體環節，通過控制偏差，避免偏差不斷擴大給集團帶來的損失。集團通過全面預算管理的事中控制機制，有助于實現對預算的嚴格控制。月度預算控制的重點是對核心指標執行情況進行分析，判斷核心指標執行進度，分析核心指標是否完成預期的規劃。季度控制的重點是分析整體預算目標，判斷核心指標所分解的各項指標是否達成。各子公司在每月要對自身的預算達成情況進行總結，由集團預算管理辦公室對各子公司的預算執行情況進行匯總，對各子公司預算達成的效果進行分析，并向預算管理委員會提交書面報告，由預算管理委員會對存在的不足進行分析，提出整改意見，并落實預算的改進措施。另一方面，集團在開展預算管理時，要從集團整體指標入手，通過比較分析法判斷集團的預算編制以及預算達成的情況。如果某一指標產生差異時，要對差異的成因進行分析，將差異分解到具體的細致指標。例如若集團的主營業務收入指標發現差異，則要進一步分解，分析是由于數量差異還是價格差異，通過將所有差異成因都分析到具體的驅動因素上，形成對預算的嚴格控制，從而幫助集團發現具體的問題，以此落實整改要求。

第三，建立合理的預算調整機制。集團預算一經確定不得隨意調整，但是如果外部環境發生重大不可預見因素，導致原有的預算無法繼續執行時，就應該對預算進行調整。集團要明確預算調整方案以及調整流程，建立完善的預算調整審批機制，明確集團預算調整的具體規劃及審批要求。在對預算調整進行審批時，要分析是否達成預算調整條件，由子公司編制預算調整申請表，并按照規定流程逐級上報審批。子公司審批完成之后，向集團提交書面報告，闡明預算執行過程中所遇到的不可預見因素以及造成的影響程度，并明確預算調整幅度，之后由董事會進行審批。通常而言，集團可以固定在每年7月份進行一次年中預算調整，要求各子公司統一上報是否需要對預算進行調整。

第四，重視預算的反饋。預算反饋機制有助于讓集團全體員工認識到自身在工作中所存在的問題。在開展預算反饋時，要判斷各主體預算工作完成的效果，并對預算責任主體予以反饋。企業要建立長效反饋機制，當出現執行偏差時就要及時對相關責任人予以反饋，從而保障預算目標順利達成。

（五）細化預算考評

第一，明確預算考評的原則。集團在開展預算考評時，要確保考評流程按照考評原則開展，避免出現預算考評盲目性的問題。首先，目標導向原則。要確保預算考評和集團預算目標相一致，針對預算目標達成情況開展預算考評，判斷各責任主體預算目標達成情況，并以此落實獎懲。其次，時效性原則。集團在開展預算考評時，要注重考評的時效。在每年年末結束時及時考評，針對考評過程中所發現的問題及時落實獎懲，確保發現問題時能夠進行及時整改。再次，分級考評原則。城投集團公司作為規模較為龐大的組織，在開展預算考評時要分級開展考評，明確不同級別的考評對象，先考評子公司預算達成情況，再考評各部門預算執行情況，并細化到具體的人員。集團在考核子公司的預算效果之后，給予子公司相應的權重系數。子公司對各部門和員工考核時，將考核結果與公司系數相乘。子公司預算效果完成越好，那么子公司員工能拿到的獎金越高。

第二，優化考評指標。集團在設置預算考評指標時，應充分考慮財務指標和非財務指標。若集團單一考慮財務指標，很可能導致集團的人員在工作中產生短期行為，不利于幫助集團實現長遠發展。因此集團要考慮全局發展規劃，并且認識到經濟環境所存在的不確定性因素，結合城投集團公司特點，本文認為集團可以按照平衡計分卡視角，全面考評財務和非財務指標的情況。例如A城投集團公司開展預算考評時，考評指標見表1。

結束語

城投集團公司規模相對較大，在使用全面預算管理的過程中流程復雜。為了確保集團的全面預算管理合理，城投集團公司要針對預算管理工作中所存在的問題進行分析，并制定恰當的改進規劃。本文對城投集團公司全面預算管理工作實施的進行分析，論述了相應的改進建議，認為城投集團公司的全面預算管理作為其工作的重點，只有優化預算管理流程，針對所存在的問題改進管理規劃，才能保障城投集團公司獲得健康發展。