“一體化”辦學提升學校品牌的幾點策略

康旻

“集團化、學區(qū)化辦學”是當前推進優(yōu)質教育資源輻射，實現(xiàn)教育資源均衡配置的有效措施，并催生出“名校帶新校”“名校帶薄弱校”“名校辦新校”“一體化辦學”等模式。實踐證明，優(yōu)質教育資源輻射對于薄弱學校品牌的提升或抬高新開辦學校辦學起點有益，關鍵在于辦學理念的轉變，具體表現(xiàn)在對學校人事制度、教師專業(yè)生活等方面的深度改造。

閔行區(qū)第二實驗小學（以下簡稱“二實小”）前身是閔行區(qū)申莘小學和閔行區(qū)鑫都小學。其中申莘小學開辦20余年，口碑一直處于區(qū)域低位；鑫都小學開辦8年，開辦之初由外區(qū)縣名校托管，3年后獨立發(fā)展，正處于發(fā)展瓶頸期。兩校均位于上海市莘莊工業(yè)區(qū)轄區(qū)，均為閔行區(qū)實驗小學（以下簡稱“實小”）集團成員校，在“集團化辦學”過程中擁有了一定的骨干教師帶教資源，但是基于兩校對工業(yè)區(qū)招商引資、吸引高端人才的重要作用，集團化辦學的資源顯然仍是“遠水解不了近渴”。為進一步提升辦學品質，2021年9月，區(qū)教育局、工業(yè)區(qū)管委會、實小三方協(xié)議，將兩校“撤二建一”，成立“閔行區(qū)第二實驗小學”，與實小進行“一體化”辦學，即由實小派出核心管理人員擔任校長，定期流動骨干教師，共享辦學理念等優(yōu)質資源，促進學校辦成優(yōu)質學校。

對于這樣一所“新開辦”學校，所面臨的挑戰(zhàn)主要包括：兩所辦學歷史和背景不同的學校之間的文化差異和價值理念差異，新校名只是起到“膠合”的作用，并沒有讓教職工從內心認同對方與自身的“一體化”；兩所學校與實小之間辦學品質差異過大，教師更容易認同“生源”導致兩校間的結果差異，而選擇性忽略學校管理方式的差異、學校對教師專業(yè)要求和專業(yè)能力培育過程的差異。

一、無私+有向，輸出高端人力資源

“一體化辦學”的定位顯然比“集團化辦學”的緊密程度更進一步，然而又不同于“多校區(qū)辦學”，二實小是獨立法人，作為法人代表的校長必須既要理解實小的辦學理念，又不能完全依賴“等、靠、要”，必須具有根據(jù)學校的實際發(fā)展需求作出獨立判斷并加以取舍的能力。

同時，不能簡單地將優(yōu)質教育資源輻射看作一方的“輸出”和另一方的“索取”，要找到“雙贏”的支點。立足“受援方”，對骨干的需求是否“多多益善”？并不盡然，支援方對骨干的派出是一柄雙刃劍，骨干派出過多，支援方新骨干培育的速度跟不上流失速度，造成“削峰填谷”，顯然得不償失。對于受援校，單方面依靠骨干引進，易對自身教師隊伍發(fā)展產(chǎn)生“抑制”，帶來不信任本校教師、不給本校教師發(fā)展機會的消極影響。此外，也不是所有骨干都適合“流動”，有些骨干由于“水土不服”，換了地方很難發(fā)揮自身的優(yōu)勢。因此，“一體化辦學”需要對派出骨干進行慎重的選擇。

首先是支援校要有心態(tài)上的“無私”。作為“一體化辦學”任務承擔主體，在派出什么樣的管理人員擔任二實小校長的問題上，盡管實驗小學對成熟管理人員的儲備是充分的，但面對要將兩所辦學背景完全不同的學校進行合并等艱巨的任務，學校還是派出了校黨委書記、第一副校長。一方面，經(jīng)過二十多年合作，擔任二實小校長的書記深諳實小辦學理念、發(fā)展路徑，將更好地實現(xiàn)未來辦學中兩校在領導管理層面的平等“對話”，在辦學中“形神兼?zhèn)洹钡刎瀼亍耙惑w化辦學”理念；另一方面，實小書記的主動擔當也是對后續(xù)派出流動骨干的一種示范。

校長的派出奠定了兩校不同一般的合作情感，在經(jīng)過近一年對學校情況的熟悉后，二實小對實小提出的后續(xù)支援骨干的需求更加精準。根據(jù)實際需求，實小對于流動骨干采取自主報名、物色推薦兩種方式的選拔，每一個人選的產(chǎn)生都由實小校長親自把關、談話，并經(jīng)過二實小校長認可，確保這些骨干資質上符合要求，意愿上樂于流動、敢于接受新挑戰(zhàn)，個性上善于融入新環(huán)境。對于這些骨干，之所以愿意進行校際的流動，其心態(tài)上更看重的是新崗位給予自己的挑戰(zhàn)和歷練，而不是待遇和地位上的變化。因此，進入新學校擔任各學科主管后，他們的實干精神很快得到其他教師的認可，學科引領力迅速形成。

實小第一期向二實小派出5名骨干教師，均是學校各學科首席教師。但如果不是由書記率先垂范的流動，有對受援校發(fā)展需求深入的解讀，和對支援校資源的清晰，如只靠盲目引進骨干，學校撤并初期很難形成穩(wěn)定大局的人力資源。

二、穩(wěn)定+靈活，重建領導管理架構

由于兩所學校原來均有完整的領導管理班子，隨著學校“撤二建一”，部分崗位不需要重復設置，部分崗位不符合新學校管理需要，部分崗位需要新增……既要保持管理者心態(tài)的穩(wěn)定，又要適度精簡領導管理團隊，十分考驗管理者的智慧。

校長通過談心談話聽取每一位中層對自我發(fā)展的定位，深入了解他們對自己在領導管理崗位上的評價和認識，同時不動聲色地為后期崗位調整埋下伏筆，避免心態(tài)上的巨大波動。一年里通過對每個管理者2～3次的談心談話，校長對每個行政的任職心態(tài)、勝任狀況、發(fā)展意愿基本上了然于心，校長自身的用人意向也逐步清晰。

一般小學由于規(guī)模不大，中層管理崗位往往呈現(xiàn)出多重崗位兼任的局面，如分管科研的中層，同時兼管教師隊伍建設，并且還要擔任一門學科的分管領導，往往一個中層兼任3～4項分管工作，這樣導致很多工作往往只求完成，不求深入，尤其對于學科專業(yè)的發(fā)展非常不利。

因此，考慮到“一校兩區(qū)”均衡發(fā)展的需要，以及與實小“一體化辦學”需要，在領導管理架構重新設計的時候，充分考慮了這樣幾個因素：一是減少行政管理與專業(yè)引領的交叉兼職，著重對行政崗位進行精簡，以確保學校正常運行；二是對學科專業(yè)引領崗位“去行政化”，便于學科主管聚焦精力抓學科研究，抓學科教師隊伍，這一“靈活”設計為實施“一體化辦學”，從實小流入骨干發(fā)揮引領作用留出了必要的空間；三是實行管理崗位聘期制和公開聘任制，以3年為一個周期，進行重新聘任，由實小、二實小校長室以及教育局主管科室領導組成聘任小組進行公開面試，形成的領導管理架構如圖1所示：