基于波特價值鏈的企業發展能力與效率研究

姚祁亮

（廣東水電二局股份有限公司，廣東 廣州 515340）

企業自始至終都處于一個動態變化的發展環境中，企業自身在發展，企業運營所處的外部環境也在發展，在動態多變的內外部環境下，企業的發展能力決定了企業未來的發展潛力和企業的可持續經營實力。企業發展能力和效率越高，越能夠適應不斷變化發展的內外部環境，成功占領有利的市場地位。而在企業發展過程中，企業發展能力和效率實際上會受到很多因素的影響，企業在組織架構和業務流程在運行的過程中可能會顯現出或者激發一些深層次的經營管理問題和矛盾，影響企業的價值創造和可持續經營。因此需要科學合理地運用價值鏈分析方法，對企業的營運實力、管理績效、財務狀況等展開綜合的分析，分析解決企業在發展能力和效率方面存在的各種問題，促進企業價值鏈的有效延長，以提升企業價值創造能力和增值能力。

一、波特價值鏈概述

1.波特價值鏈內涵

波特價值鏈是美國哈佛商學院著名戰略學家邁克爾·波特提出的“價值鏈”，被稱為波特價值鏈[1]。波特提出的價值鏈分析法當前被廣泛應用于企業的價值分析中。波特價值分析法在分析企業價值時，通過構建企業價值鏈的形式來展開分析，認為企業的價值增加活動可以分為內部價值增加活動和外部價值增加活動，涉及企業經營管理的各個方面，包括經濟業務、生產制造、物流運輸、人力資源和財務會計等各方面的價值創造活動，相互融合、縱橫交叉，形成了企業的完整價值鏈。

2.價值鏈結構

在波特價值鏈分析方法下，企業的價值鏈列示了企業的總價值，用算式表示為“總價值=價值活動+利潤”。其中，利潤指的是企業總價值減去從事各類價值活動所付出的總成本。而價值活動則指的是企業從事的可以創造價值的各項活動，在物質上和技術上界限分明[2]。企業價值活動可以分為基本活動和支持性活動，基本活動指的是涉及企業產品物質創造的一系列活動，包括產品生產、銷售和售后服務等各種活動。支持性活動指的是輔助基本活動的其他各類活動，包括原料采購、技術研發、人力資源管理等。

（1）基本活動

第一，內部后勤活動。內部后勤本質上是生產要素的輸入，指的是運輸、分揀、倉儲、管理和分配產品原料的活動，另外還包括不達標材料和多余材料的運輸調度及退貨等。第二，外部后勤活動。外部后勤本質上是產品的輸出，指的是將生產完成的產品進行集中包裝、訂單處理、分揀送貨、庫存管理，將產品從企業倉庫送達買方手中的活動[3]。第三，生產作業活動。生產作業環節是企業價值創造的主要環節，指的是將原材料投入生產制造車間轉化為成品的過程，即原料和產品的加工、設備維護、產品質檢等。第四，市場營銷活動。市場營銷是產品價值的實現環節，企業通過對產品進行宣傳、打折促銷、捆綁銷售等，引導買方購買產品，從而實現產品變現。第五，服務活動。服務是與產品銷售相掛鉤的活動，包括產品的安裝、產品使用培訓、保修期內免費維修、零部件更換等，是企業產品附加值的表現。

（2）輔助活動

第一，采購活動。企業采購不只是單純的購買原料行為，而是形成物流的一系列采購活動，采購活動形成采購成本，而采購成本決定著企業產品的價值基礎和價格定位。第二，技術開發活動。技術開發影響著企業的產品創新和更新換代，企業價值鏈中的技術開發活動指的是所有能夠改進企業生產工藝和提高產品性能的活動。第三，人力資源管理活動。人力資源管理包括了一系列的人才篩選、招聘、培訓、薪酬設計、福利分配、績效考核等管理活動，為企業正常經營發展和參與市場競爭提供必要的人力資源要素。第四，企業基礎設施建設活動。企業開展業務經營和管理活動需要有必要的活動場所、辦公設施等有形的基礎設施，也包括企業規章制度、法律支援、公共關系等無形的基礎設施，輔助活動為企業創造良好的運行環境和條件[4]。

3.波特價值鏈與企業戰略競爭力間的關系

波特價值鏈與企業戰略競爭力之間存在著較為密切的關系，企業的價值鏈長度和寬度決定著企業的戰略競爭實力。實際上，在企業所組織開展和參與的各項價值活動中，并不是每一個價值活動和價值創造環節企業都能夠創造正的價值，獲得正的價值效應，有很大一部分價值活動實際上只是為創造價值做準備，只有少數特定的價值活動才能夠真正地創造價值。而這些可以創造真正價值的經營活動就是企業價值鏈上的核心戰略環節。因此，企業要保持戰略競爭優勢，實際上就是保持在實際價值創造環節的創造力，企業需要關注價值鏈上的關鍵環節，以有效地提升企業的價值創造力，鞏固企業在某些領域的核心競爭力。

4.運用波特價值鏈分析法的價值

第一，企業各項價值活動之間存在密切聯系。企業各價值活動之間都是相互連接、相互影響和相互配合的，并不是獨立和分割的，價值活動之間的密切聯系串聯起來能夠形成鏈條。第二，企業的每項價值活動都是有意義的，都能夠給企業創造價值帶來幫助[5]。因此實際上各項價值活動都朝著同一個目標前進，即朝著創造有形或無形價值的目標前進。第三，價值鏈不僅包括企業內部各項價值活動的鏈式活動，還包括外部活動鏈條，比如企業與供應商之間的關系以及企業和顧客之間的關系。

基于此，企業的價值鏈無處不在，運用價值鏈分析方法對企業發展能力和效率進行分析更能夠反映企業的價值變化情況和核心競爭力的變化。

二、價值鏈概述

1.企業內部價值鏈

企業內部價值鏈，指的是企業內部一系列為顧客創造價值的活動和相關支持性活動串聯起來的密切聯系，是一條聯系內部價值活動的鏈條。企業內部價值鏈可以形成對顧客有價值的產品，同時對顧客有價值，對企業就有收益，通過交易企業可以將對顧客有價值的產品轉化為現金收益，從而實現企業資產的增值。運用企業內部價值鏈可以將企業的各項生產經營活動進行整理和歸類分析，將其歸類為戰略活動和增值活動。其中，戰略活動指的是能夠有效提升企業核心競爭力的活動，能夠為顧客帶來獨特價值，但是不一定能夠立刻顯示出對企業的價值。增值活動指的是企業從事的活動到來收入大于投入的收益，這部分新增加的收益是增值部分。根據內部價值鏈對企業生產經營活動的分析，可以幫助企業更加科學地優化各項活動，提升企業的營運能力[6]。

2.產業內部橫向價值鏈

產業內部橫向價值鏈，指的是同一產業內部，各具有相同或者相近功能的企業相互作用、相互影響、相互配合形成的價值鏈，橫向價值鏈上的企業間既具有上下游的產業關聯關系，也具有競爭關系。因此，運用橫向價值鏈分析企業發展能力和效率可以反映出市場競爭對企業戰略實施效果的影響，幫助企業明確自身在生產成本、業務流程、市場營銷等方面所具有的競爭優勢。并且企業能夠根據所獲得的競爭優勢來調整投資決策結構，進一步加深企業在技術開發和優質服務等方面形成的差異，幫助企業準確掌握自身的產業地位，總結外部經營存在的各種挑戰和機遇，為企業戰略發展奠定堅實基礎。

3.產業縱向價值鏈

產業縱向價值鏈，是以產品為連接形成的一系列價值活動的結合體，企業是縱向價值鏈中間的一環或者幾環，會為某個產品的最終輸出提供某一零件或者是加工勞動。運用縱向價值鏈來對企業發展能力和效率進行分析，更多地是對企業在整個價值鏈上所處的成本和效益層次進行分析，即企業所能夠獲利的空間以及可以在縱向價值鏈中分享的利潤占比[7]。展開縱向價值鏈分析能夠幫助企業正確選擇產業競爭的對象和范圍，及時地作出進入某一產業和退出某產業的決策，通過價值整合來建立起企業在某產業的競爭優勢，從而實現高水平和高效率的發展。

三、基于波特價值鏈分析的格力電器發展能力與效率提升案例研究

1.格力電器介紹

珠海格力電器股份有限公司成立于1991 年，在成立五年后迅速成功上市，當前已經發展成規模龐大、實力雄厚的國際化家電企業，集研發、生產、銷售、服務于一體，是中國家電新零售行業最具影響力和競爭力的家電企業之一。格力電器一直堅持技術創新，掌握了先進的空調技術，憑借獨特的營銷模式“讓世界知道格力造”。格力電器三十多年的發展歷程中，一直保持著較高的發展能力和發展效率，致力于為全球消費者提供技術領先、品質卓越的家電零售和服務，目前已經在全球建立起了九大生產基地和五大再生資源基地，并且設立有若干家子公司，成為世界聞名的家電企業。而這得益于格力電器正確的戰略選擇以及對價值鏈的持續優化策略，在價值鏈管理方面存在著可借鑒之處。

2.格力電器戰略發展和價值鏈發展歷程

（1）精品空調的專業化發展階段（1991—2000 年）

①發展能力和效率提升狀況。在初創期，格力電器從盲目開發各類電器產品轉變為以研發和銷售空調為主的專業化發展階段，找對了適銷對路的產品，快速占領空調行業的發展先進，以產品質量為競爭優勢，不斷創新營銷模式，在1995 年成為我國空調銷量第一的家電企業，1996 年成功上市，其生產規模不斷擴大，產生規模經濟效益，生產成本下降，企業利潤空間擴大，格力電器得到了較為快速的發展。

②價值鏈分析。第一，企業內部價值鏈與發展戰略分析。格力電器提出精品戰略目標和戰略規劃，著力研發創新新技術，提高產品技術含量，推行“零缺陷工程”，使得企業內部建立起了良好的產品質量監督管理體系，格力空調以更高品質進入市場，獲得了獨特競爭優勢。第二，橫向價值鏈與發展戰略分析。空調市場出現以價格戰為核心的行業競爭，國內消費者偏好外國空調品牌，因此格力緊抓產品質量，開始進行品牌建設。第三，縱向價值鏈與發展戰略分析。空調消費市場潛力巨大，格力電器基于對空調產業發展潛力的分析和發展機遇的判斷迅速進入空調產業，實施精品空調的專業化發展戰略。

（2）做強做大的專業化發展階段（2001—2008 年）

①發展能力和效率提升狀況。格力電器在空調領域占據較強市場競爭優勢的時候，持續做大做強空調品牌，提出了“爭創世界第一”的發展目標，在2005 年，格力電器的家用空調銷售額成為世界第一。而后格力電器持續加強空調核心研發，旨在將核心技術掌握在自己手中，持續推動空調品質提升，發展水平進一步提高。

②價值鏈分析。第一，企業內部價值鏈與發展戰略分析。格力電器持續擴大技術研發創新的投入力度，旨在提高格力空調的技術含量和品牌影響力，在技術上取得重大突破，比如研發擁有了我國首臺具有自主知識產權的大型中央空調離心式冷水機組，不僅降低了空調制造成本，也提高了格力空調的利潤空間，同時格力電器注重營銷創新，拓寬了空調銷路，進一步打開了國外市場。第二，橫向價值鏈與發展戰略分析。在此階段，家電行業間的競爭越發激烈，格力電器與海爾、美的等家電零售企業相互競爭，格力電器提出的自主創新和自主品牌戰略使得格力電器長期保持著較高的發展實力和競爭水平。第三，縱向價值鏈與發展戰略分析。這一階段我國空調的普及率還不高，空調行業發展速度快、發展前景廣闊，但是由于行業價格競爭和原材料價格波動，導致空調市場價格下降，格力電器看到了共存的機遇和挑戰，克服過度競爭，占領了更多空調市場份額。

（3）多元化發展階段（2009 年至今）

①發展能力和效率提升狀況。格力電器在精品家用空調專業化領域取得巨大成就后，在保證空調市場的相對市場份額和絕對競爭優勢的基礎上，提出了多元化發展戰略，格力電器的技術研發重心逐漸向其他類型的家電延伸。并且隨著現代化信息技術的發展，催動著智能家居產業的發展，格力電器2009—2011 年都在進行戰略轉型，持續縱向發展，為多元化發展奠定了基礎。2012 年后便開始布局多元化發展戰略，2016 年格力電器首次公開宣布進入多元化時代。

②價值鏈分析。第一，企業內部價值鏈與發展戰略分析。格力電器探索新的商業模式，依托于數字經濟加速推動營銷模式創新。在技術研發上，則加強了對智能家居家電的研發力度，開發線上營銷渠道，線上線下聯合發力，提升企業其他家電的市場占有率。第二，橫向價值鏈與發展戰略分析。在新經濟形勢下，格力電器既保持著自主研發優勢，同時也廣泛地尋求合作，通過強強聯合構建戰略發展同盟，以實現多邊共贏。第三，縱向價值鏈與發展戰略分析。格力電器加強產業縱深一體化建設，建立垂直的產業鏈條，打造多個國際化家電品牌，開拓新能源、手機和自動化設備市場等。

3.啟發

（1）企業價值鏈與戰略發展關系密切

格力電器根據自身的實際發展情況持續優化價值鏈并且正確地選擇合適的發展戰略，獲得了較為可觀的成績。這說明企業價值鏈與戰略發展之間存在著密切的聯系，企業戰略發展進程和企業價值鏈優化進程之間存在著相互協調的關系，當二者相互協調時往往能夠產生良性效應。

（2）價值鏈管理影響企業發展效率

企業價值鏈管理質量和持續優化效果影響著企業的發展效率。企業的價值活動所能夠帶來的潛在收益和價值再增值的可能性是企業發展速度和效率的重要影響因素，當企業投入在價值活動中的成本一定時，價值鏈管理水平越高，所能夠產生的增值幅度越大，企業發展效率越高[8]。

（3）企業價值創造和增加情況決定發展水平

企業價值創造和增值情況決定發展水平。企業開展價值活動的根本目的還是獲得經濟收益，因此具有增值最大化的價值活動目標。企業在價值活動中的投入產出比率越高，說明企業資產增值水平較高，企業能夠用更少資源要素獲得更多經濟收益，發展空間廣闊，并且企業擁有較強的營運能力，能夠有效地促進企業的戰略發展。

四、基于波特價值鏈提升企業發展能力和效率的對策

1.加強技術創新，延長企業內部價值鏈

創新是企業得以可持續發展的源泉，企業應當始終堅持創新為核心驅動力，貫徹落實創新驅動戰略，把握企業創新的核心，全力加強技術創新，通過技術研發來開發新產品、更新生產制造鏈、更新產品服務等，從而有效地延長企業的內部價值鏈。企業需要擴大技術研發投入以及在創新人員身上的投入，有效地提升企業的創新能力，用技術創新引領企業的整體創新，為企業發展注入源源不斷的活力，從而有效地改變企業內部價值鏈的運行效率，通過技術改造和創新來降低產品生產制造和營銷服務成本，提高企業經濟活動所產生的經濟效益，促進企業長期發展能力和發展效率的有效提升。

2.推動企業轉型，推動產業價值鏈升級

從企業所處的外部環境來看，企業和企業之間、企業和產業之間都具有密切的聯系，并不是獨立和割裂存在的關系，處于同一產業鏈的企業可能存在著前向關聯或者是后向關聯的關系，分別屬于產業鏈的上下游[9]。一般而言，上游企業的價值創造力更強，經濟效益更高，而下游企業的經濟效益和發展水平都相對較低。基于此，企業應當要推動自身戰略轉型升級，正確定位企業在產業鏈中所屬的位置，展開科學合理的戰略規劃，推動企業在產業鏈中地位的提升，有效地提高企業的產業地位和價值創造力。

3.落實多元化戰略，橫向延伸企業價值鏈

在當前這個新經濟形勢下，企業間的競爭異常激烈，市場環境多有變化，企業經營發展面臨著較大的風險。因此，為了有效地降低企業的發展風險，提升其發展效率，企業應當結合自身發展情況，在適當的時機，深入落實多元化經營戰略，將價值鏈橫向延長至更多領域中，以優化企業的投資經營組合，盡可能實現分散化經營，分散企業的資金資產和其他的要素資源，同時也分散了企業投資經營的各項風險，為企業發展探尋更多可行性道路。在進行多元化經營時也需要選擇少數重點項目或領域，合理控制各個經營管理業務和項目的投入占比，以保障企業的經濟效益。

4.加強企業治理，優化經營管理決策結構

企業發展能力和效率還受企業內部控制結構和整體治理效用的影響，而內部控制和整體治理的水平又受到企業價值活動中輔助性活動的影響，輔助性價值活動開展水平和效率較低，極大地阻礙了企業的價值創造和可持續經營[10]。因此，企業應當加強內部控制強度，完善現代化治理體系，進一步優化企業的經營管理決策結構。在此治理背景下，企業的領導層、經營層和決策層等各層級的管理人員能夠根據治理流程作出更科學合理的經營決策和投資判斷，有利于提高企業的經營穩定性和經營績效，有效地促進企業發展能力和效率的提升。

5.實施精細化管理，建立穩健財務價值鏈

企業傳統的粗放式管理模式導致大量資金資源和其他管理要素浪費、部分資產損失，影響了企業資產的保值增值。因此，企業應當加速推動管理模式轉變，加速構建起精細化的管理模式，建立穩健的財務價值鏈，從財務價值角度來有效地優化企業資金資產配置。企業還應當建立起敏感和健全的財務危機預警和應對處置機制，當企業財務績效評價出現相應問題時，及時地作出反應，調整預算結構和預算執行方式，優化資金的使用規劃，不斷調整企業的財務目標，從而為企業價值鏈的延伸和企業的發展奠定堅實的財務基礎，實現企業的高質量發展。

五、結語

綜上所述，波特價值鏈對企業的價值創造能力和增值情況等考慮在內，對企業的價值鏈塑造進行相應探究和分析。在波特價值鏈分析方法下對企業發展能力和效率進行分析，需要聚焦企業的價值鏈和戰略競爭力的發展變化。基于波特價值鏈，提升企業的發展能力和效率，應當切實有效地樹立創新意識，用創新驅動戰略指引企業發展，始終堅定地保持創新，特別是需要有力地加強技術創新，提升企業的內部生產經營效率和管理效率，推動產品和服務創新，實現管理和決策創新，從而有效地延長企業內部價值鏈，增強企業的價值創造能力和資產增值能力。并且，企業還需要主動推動自身的戰略轉型，重新配置企業經營發展資源要素，加強企業間和產業上下游的聯系，推動產業價值鏈升級，促進企業整體經濟效益和發展地位的提升，落實多元化戰略，通過市場化組合分散經營投資風險，橫向延伸企業價值鏈，打造多元化橫向價值鏈，實現企業經營觸角的縱向延伸。而后，企業還需要建立現代化治理結構，優化經營管理決策結構，實施精細化管理模式，建立穩健財務價值鏈，減少資金要素的浪費，有效提升企業的戰略競爭能力。