金控集團資金集中管理的路徑與措施探討

席文良

【關鍵詞】金控集團；資金集中管理；路徑；措施

一、J 省金控集團資金管理的現狀與問題

1 .資金管理現狀

J 省金控為省屬地方金融機構的投資人和金融資產管理平臺， 控股金融和類金融資產股權包括資產管理、融資租賃、期貨、擔保、財險、供應鏈金融、股權投資，參股金融資產股權包括銀行、信托等。

J 省金控現行的資金管理模式可概括為“ 分權、監控、協同”。分權是指資金分散在集團總部和各成員單位，集團不歸集各成員單位的資金，各單位可自主決策資金運營。監控是指集團搭建了多銀行賬戶系統，各單位銀行賬戶對系統開放查詢權限，可實現集團對各成員單位銀行賬戶流水的監控。協同是指集團建立了內部資金調配機制，集團為成員單位提供資金調配，作為成員單位自身對外融資的補充，并有償清算本金和利息。

2 .現行資金管理模式存在的問題

J 省金控的資金管理朝著集中管理目標已經邁出了步伐，但目前的模式與資金集中管理仍存在差距，導致J 省金控的資金管理存在資金使用效率低下、債務負擔重、資金監控有待加強等問題。

（1）存貸雙高現象明顯。J 省金控的資金管理總體上仍是分權模式。資金有盈余的單位由于能夠從資金頭寸得到少量的收益與較好的抗風險能力， 更傾向于將資金留存在本公司賬戶上保持流動性。而集團總部及部分成員單位處于發展期，資金需求較大，采取各種方式向外借貸。這就導致J 省金控呈現明顯的存貸雙高：一方面，貨幣資金使用效率不高；另一方面，負債規模不斷增長，財務費用居高不下。

（2）資金未產生規模效應。J 省金控的資金分散在各成員單位賬戶中， 每個成員單位或出于安全性考慮而留存流動性儲備， 或資金規模不足以投放大型項目而閑置在賬上。如果集團總部歸集各成員單位的資金，則可以建立集團資金池，發揮資金規模效應，將各成員單位閑置資金積聚在一起，用于項目投放。

（3）成員單位之間缺乏資金協同機制。根據監管規定，J 省金控旗下的擔保公司只能通過發放委托貸款將富余資金調配給集團其他成員單位使用， 但委托貸款屬于擔保公司資產分類中的三類資產， 造成委托貸款可投放規模受限。另外，J 省金控旗下的融資租賃公司、不良資產管理公司不能對外發放貸款， 無法通過委托貸款形式為集團其他成員單位提供資金融通。對于金控集團公司整體來說， 這一局面恰恰最容易造成資金使用的大量浪費。

（4）資金監控仍未完全到位。盡管J 省金控搭建了多銀行賬戶系統，但部分成員單位執行不到位，加上保證金賬戶、監管賬戶等專戶無法接入系統，導致仍有部分銀行賬戶的流水信息無法通過系統自動反映， 只能依靠人工維護，使得系統監控的效果大打折扣。集團總部不能迅速掌握集團整體資金的存量、流量、流向，不能有效監控成員單位的資金支付。

二、J 省金控集團推進資金集中管理的必要性

J 省金控集團推進資金集中管理，整合和統籌調配整個集團的資金資源進行，可以提高資金使用效率、降低融資成本、規范資金管理、優化資源配置，從而增強集團公司整體資金管理運用能力和集團公司對下屬公司的戰略控制力。

1 .有利于掌握成員單位的運營情況

地方金控集團是以股權和資本為紐帶。通過資金集中管理，J 省金控集團可以掌握各成員單位的資金流入流出情況，從而掌握其生產經營和投融資情況，實現對各成員單位經營活動的動態控制，及時防范風險。

2 .有利于提高資金使用效率

推進資金集中管理，能夠將集團范圍內的資金歸集在資金池中進行統籌管理和調配，發揮規模效應，降低閑置資金規模，提高資金使用效率。尤其是金控集團本身就是經營資金的企業，資金效率越高，企業利潤就越大。

3 .有利于降低融資成本

在近期高速發展的過程中，J 省金控大力發展兼并與增資、新設公司的路子，力圖打造金融全牌照的金控集團，但顯然會背上過重的債務負擔。通過資金歸集，不僅有助于集團統借統貸， 充分利用集團高信用等級優勢，降低融資成本；還可以調劑余缺，對接資金富余單位和資金短缺單位，充分挖掘內源性融資，減少對外融資，降低財務費用。

三、J 省金控集團推進資金集中管理面臨的困難

1 .資金集中管理的監管風險

與其他行業開展資金集中管理不同，J 省金控集團管理下的銀行、保險、期貨等子公司受“ 一行兩會”行業監管， 集團歸集該類傳統金融行業的資金存在困難和阻力。而對于資產管理公司、信用擔保公司、融資租賃公司等行業，J 省金控集團能否歸集其資金需要向監管部門進行確認。

2 .資金管理有章無序

J 省金控各成員單位資金預算意識不強，資金收支缺乏統一的籌劃和控制，導致現金流量不平衡，支付能力不足。而資金預算是資金集中管理發揮規模效應的基礎，只有各單位做好做準資金預算，才能對資金進行統籌規劃、充分使用。

3 .下屬公司對資金集中管理的能動性不足

相對于分權模式，歸集下屬公司的資金由集團進行統一管理，勢必影響子公司的財務自由和自主支配。另外，資金高度集中，容易因資金審批流程過長而影響成員單位經營。因此，下屬單位對集團集中管理資金天生存在抵觸。此外，J 省金控目前下屬成員單位多為控股公司，從控股公司歸集資金，可能會遇到小股東的抵制。

4 .子公司風險控制上存在逆向選擇

集團集中管理資金模式下， 由集團統一融資再將資金調配給成員單位使用，一方面，加大了集團總部融資壓力；另一方面，子公司取得資金較對外融資更為容易，子公司的償債意識變弱。當子公司發生經營不善、無法償還借款時，風險將轉嫁至集團總部，危機到整個集團的資金安全。

5 .管理方式和技術手段落后

當前J 省金控上線了財務核算系統、多銀行賬戶系統， 但各子公司仍然沿用過去的靠上報財務報表和口頭匯報方式來反映企業的經營情況、財務狀況和定期資金結余狀況， 融資統計和資金調配統計仍然依靠手工臺賬， 投放資產的回款現金流不能通過系統自動測算。J 省金控集團下轄的每個子公司都屬于現金需求變動很大的情況， 要求資金管理方式和信息化手段要迅速跟進， 否則推行資金管理模式使得子公司的資金使用權被剝奪，資金使用時間延遲，影響企業營收，最終反而得不償失。

四、J 省金控集團資金集中管理的路徑選擇

由于推進資金集中管理面臨上述諸多困難，因此J省金控的資金集中管理不能急于求成，需要分步分層實施，循序漸進。建議先虛擬歸集，再實際歸集；先各單位本級歸集，再向上歸集；先做資金結算中心，再做內部銀行；先選取全資子公司試點，再逐步擴大管理范圍。

1 .第一步：虛擬歸集+ 本級歸集

虛擬歸集是指整個集團建立虛擬資金池， 集團總部不實際調撥成員單位賬戶中的資金頭寸， 但是將各單位賬戶中的資金視同集團資金池的一部分進行管理。本級歸集是指各成員單位在自身層面對資金進行一定程度的歸集，通過建立相應的資金存放分配機制，將閑置資金盡可能歸集至本級資金池。

結合虛擬歸集和本級歸集，J 省金控集團的資金集中管理第一步可以以銀行為單位， 建立若干個虛擬資金池， 在每個虛擬資金池中又是由不同成員單位的本級資金池構成。一方面， 集團整體采取競爭性磋商機制，與銀行簽訂存款和貸款雙向協議，爭取集團整體資金收益最大化及信貸支持最大化；另一方面，集團將各成員單位納入虛擬資金池的資金歸集率列為考核指標，做大虛擬資金池規模。

2 .第二步：資金結算中心

在保證各成員單位擁有獨立經營決策權和資金自主支配權的基礎上，集團總部建立資金結算中心，負責對集團各成員單位的資金進行統一支付。集團結算中心以各成員單位經本級領導審批確認的資金計劃為依據，對計劃內的、流程完整、簽字齊全的付款申請及時辦理結算；對于大額的以及計劃外的資金支出，需先履行子公司簽批程序后，再履行集團審批流程，審批通過后方可支付。資金結算中心將收付單據轉交給各成員單位做賬，并與成員單位開展日常對賬和月度對賬，確保賬實相符。

3 .第三步：實際歸集+ 內部銀行

從全資子公司開始試點， 逐步推進各成員單位將資金從本級資金池實際上劃至集團總資金池。集團總部在選定銀行開設集團母賬戶， 并分單位建立各成員單位的內部賬戶，用于歸集各成員單位上劃的資金。各成員單位的本級資金池實行零余額管理，實時、全額上劃，但資金所有權和使用權仍然歸各成員單位所有，資金支付由集團資金結算中心按照資金計劃辦理。各成員單位下撥資金以上存資金為限，不能透支，如有資金不足可向集團總部申請內部資金調配支持。集團總部在做好資金預算的基礎上， 統一對資金池資金進行運營， 將閑置資金用于向資金不足的單位提供資金調配支持等各類投資，提高資金效益。集團對總資金池賬戶分單位建立資金收支明細賬，準確核算收入、支出和余額，各單位按資金貢獻度分享資金池總收益。

五、J 金控集團推進資金集中管理的措施建議

1 .綜合評判資金歸集的范圍

金控行業實施資金集中管理應審慎地評判資金歸集的范圍。當金控集團資金集中管理實施到“實際歸集+ 內部銀行”這一步時， 要與監管部門提前做好溝通，對監管不允許歸集資金的子公司， 暫不納入資金歸集范圍。在確定監管沒有限制后，要分析納入資金歸集范圍的成員單位中，哪些是資金富余單位，哪些是資金需求單位，資金池總體是盈余還是缺口？ 原則上，建立內部銀行的前提是資金富余單位與資金需求單位總體平衡，資金池總體是盈余的；否則，集團資金池仍需要依靠對外融資滿足內部資金需求， 內部銀行無法發揮出應有的資金調劑功能。

2 .設置專門的資金管理機構

推進資金集中管理，集團層面應設置專門的資金管理機構，配備資金預算崗、資金結算崗、資金籌措崗、資金審核崗、風險管理崗等崗位人員，并將其打造為利潤中心，將資金收益、融資成本、資金規模、資金結算效率、流動性風險管理等指標納入考核。同時，審計、紀檢、監事會等相關部門應加強對資金管理機構的監督、檢查。

3 .提高資金預算管理水平

準確的資金預算是資金池發揮效益的前提。金控集團的各成員單位要強化資金預算意識。首先，資金預算必須納入全面預算管理。各成員單位根據核定的經營預算編制詳細的資金預算， 通過資金預算控制推進集團經營目標的達成。其次，加強業財融合，業務部門精準統計資金需求， 資金部門根據流動性情況定期擬定資金頭寸。再次，嚴格預算管控，資金撥付以預算為基礎，預算外資金嚴格由總部審批、支付。最后，加強資金預算執行情況的跟蹤與考核， 將資金預算偏離度納入成員單位的績效考核。

4 .采取集中管控和自主融資并重的融資政策

在資金集中管理模式下，集團要加強對融資的集中管控，需要做到：一是管控各成員單位融資計劃。集團整體對外融資規模不再是各單位融資規模的加總，而是平衡各成員單位資金余缺后仍需要的資金規模。集團對子公司采用年度融資計劃管理方式， 定期評估融資風險，防范發生集團系統性融資風險。二是管控各成員單位授信額度。集團牽頭與金融機構洽談做大授信，并與各家銀行簽訂協議，明確授信總額度由集團統一管控、統一切分。為防止集團內部各成員單位的銀行授信分配不均、新成立的子公司獲得授信較難的情況出現，集團確立新增授信分配機制，對新發展板塊提供授信擔保；或者將新發展板塊的授信預留在集團本部，由集團統借統還。在授信使用過程中，要求成員單位定期報備融資臺賬和授信使用情況。三是管控各成員單位向集團調配資金的額度。金控集團的成員單位從事各類金融業務，風險相對較高。因此，集團統一對外融資并為成員單位提供資金調配支持的同時，應控制集團向各成員單位資金調配額度，鼓勵成員單位自主融資。

5 .筑牢資金風險防火墻

為了防范系統性金融風險， 監管部門對金控行業的資金風險管理提出了嚴格要求。在資金集中管理模式下，金控集團內部存在一定的風險交叉，資金風險面臨更大壓力，更需要采取嚴格的風險管控措施。集團要全面掌握各成員單位的風險狀況， 安排專人負責監控成員單位項目投放、投資回款情況，加強流動性風險監控，確保流動性限額滿足要求。另外，資金集中管理要與投資集中管理、風險集中管理相匹配。各成員單位投資項目向集團調配資金，應完善資金審批流程，加強資金部門與投資部門、風控部門的協同。集團可以借鑒銀行的做法， 綜合子公司風險管理水平和風險狀況對子公司進行信用等級分類， 并根據分類結果確定內部資金調配額度和清算利率，提升子公司的償債意識，確保集團資金安全。

6 .加快資金管理信息化建設

對于金控集團，資金體量大、資金進出密集、融資筆數多，其資金集中管理必須依靠信息化手段實現。首先，要建立全集團銀行賬戶統一管理系統，實現所有銀行賬戶、流水的無死角監控；并設置資金預算模塊，通過監控流水來實時跟蹤資金預算執行情況。其次，要建立全集團籌融資管理系統，對各成員單位的融資情況、授信使用情況、還本付息資金預測進行信息化管理。再次，要建立流動性風險監測系統，對業務系統和籌融資系統自動取數，實時預測未來流動性缺口，實現流動性風險及時預警。