試論新形勢下信托財富管理的組織架構轉型

馬晨曦

【摘 ?要】當前，信托財富管理組織架構設計的集中訴求在于建立決策高效、效率取勝的組織形式，打通內部資源與信息堵點，打破科層組織的壁壘，發揮協同優勢，從執行層面同頻普通員工的目標認知和戰略認同。論文通過剖析信托財富管理的展業模式和當前組織架構的問題，提出新形勢下信托公司財富管理組織架構的轉型選項：建議信托公司持續重視對財富管理業務的戰略性投入，注重提質增效與內涵式發展；組織架構設計應更加“敏捷”，更注意與業務發展和戰略導向的適配性；加強總部中后臺建設和前臺分級管理，前置業務職能；打破筒倉，著力釋放規模效應，避免由于傳統架構中的職能重疊和利益沖突而阻礙業務發展。

【關鍵詞】信托公司；財富管理；組織架構轉型

【中圖分類號】F832.39；F271 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻標志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號】1673-1069（2023）03-0088-03

1 引言

為實現2035年遠景目標，財富管理行業肩負著居民財富積累的重要使命。基于信托受托人制度的定位，隨著資管行業的發展以及居民對信托理念的理解不斷深入，信托財富管理的優勢正在逐步顯現，成為財富管理行業中的重要角色。

在“資管新規”“資金信托管理辦法”、信托“新三分類”等政策文件的指引下，信托財富管理業務步入“強監管”時代，機遇與挑戰并存。在現有環境下，組織機構的敏捷轉型或將成為目前信托財富管理和資產管理整裝再出發的重要支點，也是整個信托行業和信托公司在當今資本市場環境下生存的充要條件，尤其是在我國財富行業發展初期，組織架構、激勵制度、管理機制的推動引導作用更加凸顯。

2 信托財富管理的展業模式

當前，信托財富中心的主要展業模式如表1所示。

在市場競爭激烈、產品同質化的金融零售行業，通用規則是產出=人力×人均產能，夯人頭或提人效是盈利法門。根據觀察調研，人數和人均發行規模/收入是較顯性的指向指標，頭部成熟信托財富管理中心均在近幾年放慢人員和網點擴張腳步，而是花大氣力聚焦于內涵式的提能增效。內涵式發展包括：線上化辦公展業（包含CRM、APP科技建設）、智能投顧/資產配置、品牌文化客群建設、組織架構設計（扁平化溝通、協同化目標導向）、管理機制升級、人員績效考核等。下文著重探討信托財富管理的組織架構轉型問題。

3 傳統信托財富管理組織架構的特點與問題

傳統信托財富管理中心的組織架構仍然以垂直型多科層結構為基礎，可以概況為“總部中后臺職能+區域前臺營銷+特定戰略部門”模式，部門間基于業務開拓和基本職能進行劃分。總部中后臺職能：在信托總部設立中后臺承擔全部財富中心的產品創設、產品發行、客戶運營管理等工作。區域前臺營銷：在全國設立多個前臺營銷團隊負責產品銷售，對接個人與機構資金。特定戰略部門：主要包含家族信托、投研團隊、產品創設、科技團隊、品牌運營等，代表了各信托公司在財富管理方面的主推方向和戰略意圖。前中后臺統一受財富管理中心總部垂直管理，部分公司還設有區域或業務條線進行矩陣式管理。

信托公司財富管理中心的組織架構設置普遍處于初級階段，多數機構的組織架構設計并未充分體現對于財富業務的戰略性投入，主要表現為重前臺輕中后臺、重短期效果輕長期效能、重資源變現輕人員成長、重客戶數量輕客群

質量、重資產搬運輕產品設計、重賣方銷售輕資產配置等

特點。

目前，關于財富管理行業，尤其是信托財富管理的組織架構研究文獻極少。筆者訪談了多家信托財富公司的從業人員，在財富中心組織架構建設問題上，從業者普遍“吐槽”組織流程長，審批角色太多；部門間缺乏協同、溝通效率低、難以把握市場機會、干成一件事很難；營銷團隊越來越多，區域與總部存在嚴重信息不對稱；總部戰略導向與基層人員價值認知出現斷層、業務開拓缺乏清晰目標和計劃規劃；組織架構需要根據市場環境及時變革等。

因此，關于傳統信托財富管理中心的組織架構問題，可概括為以下幾點：

第一，笨重：財富管理業務近年來發展迅速，但傳統組織架構跟不上業務發展需要。客群輸入、產品篩選、研究能力、人員考核權限等職能分散于信托內部多個部門和區域之間。傳統定型的部門職能無法跟隨監管、市場、行業變化迅速“轉身”。

第二，低效：財富管理業務是一個多角色業務類型，需要高效的部門間溝通協同機制，甚至需要一定程度的績效共擔和利益讓渡。傳統組織架構層級較多，不夠扁平，匯報線、審批流和信息流以單向通道傳遞為主，垂直型多科層結構阻礙了效能提升。

第三，無序：前臺營銷部門無序擴張，既有資源無法滿足財富顧問的持續招聘和頻繁流動；區域網點缺乏統一戰略引導和管理支撐，統一戰術指導不足，區域自我成長中業績存在差異，發展水平分化顯現。

4 信托公司財富管理組織架構的轉型選項

當前，頭部銀行和券商財富管理機構的組織架構整合進程較快，業務適配性強，對于信托財富管理中心的組織架構轉型具備重要參考意義：首先，銀行業作為傳統財富管理機構，其私人銀行業務已發展多年，在客戶體量和網點布局方面具備先發壟斷地位。部分銀行采用“大部制”，建立了財富管理平臺部進行統籌規劃以實現內部協同。其次，券商機構大多是將原有經紀業務部門直接改組為財富管理部，整個證券行業正從Flow-Oriented（以交易流量為導向）的經紀業務向AUM-Oriented（以產品保有量為導向）的財富管理業務模式轉型。頭部券商財富業務近年來通過“部落制”改革和敏捷組織，使員工在跨職能、自我組織、自我學習的協作團隊中工作。

對于信托公司財富管理組織架構的敏捷轉型選項，本文提出建議如下。

4.1 業務導向：總部新設業務團隊/部門更加基于切實戰略需要

信托公司財富管理新設團隊/部門要更加高效敏捷，能夠切實滿足客戶、行業、市場、監管發展及公司戰略、業務的要求。在傳統中后臺部門職能基礎上，增設如數字化人工智能、投研投顧、品牌客戶、產品設計方案解決、財富服務管理信托等新興業務團隊/部門，新興業務團隊/部門可以是臨時團隊也可作為常設部門，甚至可作為計劃單列部門或總經理直管部門；可以是組織實體也可以是治理結構。新興業務團隊/部門的成立以戰略導向、事件驅動、任務解決為基礎。這種新興組織形式在管理學角度稱為“項目管理辦公室”（Project Management Office，PMO），其代表了一個管理結構，它對與項目相關的治理過程進行了標準化，并促進了資源、工具、方法和技術的共享。成熟不松散、獨立有聯系、能拼有效率、集團式作戰是一個財富管理中心PMO的理想狀態。從根本上，賦予PMO團隊調動資源的能力、底氣、方法與渠道，從弱矩陣到強矩陣，扁平化組織層級，全面提升橫向縱向的管理能力和經營效率。

4.2 賦能陪伴：打破界限建立前中后一體的投顧營銷團隊

頭部私人銀行的“1+N”專業投顧服務模式一直備受行業推崇。其中，“1”是指一位資深的私行客戶經理，一對一服務私行客戶；“N”是指每位私行客戶經理背后的支持團隊，包括投資顧問、法律專家、稅務專家等。每位客戶經理身后，都有一個資深的“投資顧問團隊”提供支持，可調動整個平臺資源。

從買方銷售到資產配置，財富管理業務早已不單單是一個簡單的買賣交易行為，而是基于客戶生命周期，不斷滿足客戶變化復雜的需求，從而實現客戶資產的多元變現，最終充分釋放財富管理業務潛力的長期資產配置體系。無論是機構客戶、個人客戶還是家族信托，以個人資源變現、非標資產投資為基礎架構的信托財富客戶交易關系將逐漸式微。未來信托財富管理中心的前臺財富顧問必然不是單兵作戰，而是有一個投顧營銷團隊在保駕護航，集團化對客服務將成為發展方向。

4.3 打破筒倉：財富管理中心組織架構更加強調溝通協同

信托財富管理中心需要做好多個層面的高效協同，只有這樣才能滿足客戶的復雜需求從而實現客戶資產的多元變現、形成規模效應，進而節約成本，最終充分釋放財富管理業務的潛力。

第一是財富管理內部協同，主要體現在客群發掘、客戶向上輸送、產品引入、資產配置和研究觀點共享等。

第二是公司層面跨業務協同，即信托公司內部財富管理與其他資產端業務部門協同配合，財富顧問與公司合規、法律、風險等中臺業務的協同配合，包括資產組織、產品創設、風控、合規、研究等。

第三是集團或股東平臺層面跨業務協同配合，包括客戶引流、集團業務互介等。

4.4 分級管理：前臺營銷團隊合理布局，有序發展，有章可循

2021年10月，《中國銀保監會辦公廳關于整頓信托公司異地部門有關事項的通知（征求意見稿）》打亂了信托財富管理異地展業的步伐。本文認為，信托財富異地組織架構需要從野蠻擴張的1.0階段升級到當前有序發展、有章可循的2.0階段。

第一，有章可循：信托財富管理中心應有專門團隊或部門制定管理辦法，明確新設團隊的組建規則。規則應明確及細化新設團隊的考核指標與考核維度，嚴格管理人員招聘，切實提升新設團隊的綜合能力。

第二，合理布局：新設立城市網點選址的外部因素主要與當地GDP、區域輻射力、經濟發展狀況、其他財富管理機構情況、金融機構數量、信托密度、人均收入等相關，內部因素主要考慮人員招聘難度、既有渠道建設、客群積累情況、資產業務布局等。信托公司財富管理中心的分布地域自然以東部沿海為主，呈現“南強北弱”“東南形勝”“中西塌陷”等特點。北上廣深4個一線城市的財富中心分布數量最多，占所有財富中心數量近四成；二線城市同樣分布了較多的財富中心機構，成都、重慶、杭州、南京、寧波、蘇州較受信托公司青睞。

第三，分級管理：分級管理即針對既有營銷團隊，對建成時間、人員稟賦能力、客群基礎和績效表現進行分層分級管理，杜絕“一刀切”，針對不同層級部門區分不同的考核指標，匹配不同資源標準。打通各級別部門之間的調整通道，各層級團隊能者上、優者下，新團隊充分調動團隊激進性。在實際工作中發現，分級管理實現了區域財富業務發展“量的合理增長”和“質的有效提升”。在人員數量和區域網點數量不變的前提下，裂變團隊能夠產生“鯰魚效應”，對于整個財富營銷團隊發展均具有刺激帶動作用。

5 結語

總而言之，信托財富管理組織架構設計在于解決當前無序、低效、笨重等問題，層級扁平、矩陣管理、職能整合、集約發展是未來組織機制轉型可預見的趨勢。如何設計組織架構與協同機制受到多種因素影響，是長期持續和動態變化的過程。

建議信托公司持續重視對于財富管理業務的戰略性投入，關注組織機制建設和管理體系創新，根據自身資源稟賦、戰略方向，探索出具有業務導向、打破筒倉、賦能陪伴、分級管理等特點的新型財富管理組織架構，從而推動信托財富管理業務長遠發展。

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