試論新形勢下信托財(cái)富管理的組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型

馬晨曦

【摘 ?要】當(dāng)前，信托財(cái)富管理組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的集中訴求在于建立決策高效、效率取勝的組織形式，打通內(nèi)部資源與信息堵點(diǎn)，打破科層組織的壁壘，發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢，從執(zhí)行層面同頻普通員工的目標(biāo)認(rèn)知和戰(zhàn)略認(rèn)同。論文通過剖析信托財(cái)富管理的展業(yè)模式和當(dāng)前組織架構(gòu)的問題，提出新形勢下信托公司財(cái)富管理組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型選項(xiàng)：建議信托公司持續(xù)重視對財(cái)富管理業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性投入，注重提質(zhì)增效與內(nèi)涵式發(fā)展；組織架構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)更加“敏捷”，更注意與業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略導(dǎo)向的適配性；加強(qiáng)總部中后臺建設(shè)和前臺分級管理，前置業(yè)務(wù)職能；打破筒倉，著力釋放規(guī)模效應(yīng)，避免由于傳統(tǒng)架構(gòu)中的職能重疊和利益沖突而阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】信托公司；財(cái)富管理；組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型

【中圖分類號】F832.39；F271 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號】1673-1069（2023）03-0088-03

1 引言

為實(shí)現(xiàn)2035年遠(yuǎn)景目標(biāo)，財(cái)富管理行業(yè)肩負(fù)著居民財(cái)富積累的重要使命。基于信托受托人制度的定位，隨著資管行業(yè)的發(fā)展以及居民對信托理念的理解不斷深入，信托財(cái)富管理的優(yōu)勢正在逐步顯現(xiàn)，成為財(cái)富管理行業(yè)中的重要角色。

在“資管新規(guī)”“資金信托管理辦法”、信托“新三分類”等政策文件的指引下，信托財(cái)富管理業(yè)務(wù)步入“強(qiáng)監(jiān)管”時(shí)代，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。在現(xiàn)有環(huán)境下，組織機(jī)構(gòu)的敏捷轉(zhuǎn)型或?qū)⒊蔀槟壳靶磐胸?cái)富管理和資產(chǎn)管理整裝再出發(fā)的重要支點(diǎn)，也是整個(gè)信托行業(yè)和信托公司在當(dāng)今資本市場環(huán)境下生存的充要條件，尤其是在我國財(cái)富行業(yè)發(fā)展初期，組織架構(gòu)、激勵制度、管理機(jī)制的推動引導(dǎo)作用更加凸顯。

2 信托財(cái)富管理的展業(yè)模式

當(dāng)前，信托財(cái)富中心的主要展業(yè)模式如表1所示。

在市場競爭激烈、產(chǎn)品同質(zhì)化的金融零售行業(yè)，通用規(guī)則是產(chǎn)出=人力×人均產(chǎn)能，夯人頭或提人效是盈利法門。根據(jù)觀察調(diào)研，人數(shù)和人均發(fā)行規(guī)模/收入是較顯性的指向指標(biāo)，頭部成熟信托財(cái)富管理中心均在近幾年放慢人員和網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張腳步，而是花大氣力聚焦于內(nèi)涵式的提能增效。內(nèi)涵式發(fā)展包括：線上化辦公展業(yè)（包含CRM、APP科技建設(shè)）、智能投顧/資產(chǎn)配置、品牌文化客群建設(shè)、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)（扁平化溝通、協(xié)同化目標(biāo)導(dǎo)向）、管理機(jī)制升級、人員績效考核等。下文著重探討信托財(cái)富管理的組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型問題。

3 傳統(tǒng)信托財(cái)富管理組織架構(gòu)的特點(diǎn)與問題

傳統(tǒng)信托財(cái)富管理中心的組織架構(gòu)仍然以垂直型多科層結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，可以概況為“總部中后臺職能+區(qū)域前臺營銷+特定戰(zhàn)略部門”模式，部門間基于業(yè)務(wù)開拓和基本職能進(jìn)行劃分。總部中后臺職能：在信托總部設(shè)立中后臺承擔(dān)全部財(cái)富中心的產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)、產(chǎn)品發(fā)行、客戶運(yùn)營管理等工作。區(qū)域前臺營銷：在全國設(shè)立多個(gè)前臺營銷團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售，對接個(gè)人與機(jī)構(gòu)資金。特定戰(zhàn)略部門：主要包含家族信托、投研團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)、科技團(tuán)隊(duì)、品牌運(yùn)營等，代表了各信托公司在財(cái)富管理方面的主推方向和戰(zhàn)略意圖。前中后臺統(tǒng)一受財(cái)富管理中心總部垂直管理，部分公司還設(shè)有區(qū)域或業(yè)務(wù)條線進(jìn)行矩陣式管理。

信托公司財(cái)富管理中心的組織架構(gòu)設(shè)置普遍處于初級階段，多數(shù)機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)并未充分體現(xiàn)對于財(cái)富業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性投入，主要表現(xiàn)為重前臺輕中后臺、重短期效果輕長期效能、重資源變現(xiàn)輕人員成長、重客戶數(shù)量輕客群

質(zhì)量、重資產(chǎn)搬運(yùn)輕產(chǎn)品設(shè)計(jì)、重賣方銷售輕資產(chǎn)配置等

特點(diǎn)。

目前，關(guān)于財(cái)富管理行業(yè)，尤其是信托財(cái)富管理的組織架構(gòu)研究文獻(xiàn)極少。筆者訪談了多家信托財(cái)富公司的從業(yè)人員，在財(cái)富中心組織架構(gòu)建設(shè)問題上，從業(yè)者普遍“吐槽”組織流程長，審批角色太多；部門間缺乏協(xié)同、溝通效率低、難以把握市場機(jī)會、干成一件事很難；營銷團(tuán)隊(duì)越來越多，區(qū)域與總部存在嚴(yán)重信息不對稱；總部戰(zhàn)略導(dǎo)向與基層人員價(jià)值認(rèn)知出現(xiàn)斷層、業(yè)務(wù)開拓缺乏清晰目標(biāo)和計(jì)劃規(guī)劃；組織架構(gòu)需要根據(jù)市場環(huán)境及時(shí)變革等。

因此，關(guān)于傳統(tǒng)信托財(cái)富管理中心的組織架構(gòu)問題，可概括為以下幾點(diǎn)：

第一，笨重：財(cái)富管理業(yè)務(wù)近年來發(fā)展迅速，但傳統(tǒng)組織架構(gòu)跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展需要。客群輸入、產(chǎn)品篩選、研究能力、人員考核權(quán)限等職能分散于信托內(nèi)部多個(gè)部門和區(qū)域之間。傳統(tǒng)定型的部門職能無法跟隨監(jiān)管、市場、行業(yè)變化迅速“轉(zhuǎn)身”。

第二，低效：財(cái)富管理業(yè)務(wù)是一個(gè)多角色業(yè)務(wù)類型，需要高效的部門間溝通協(xié)同機(jī)制，甚至需要一定程度的績效共擔(dān)和利益讓渡。傳統(tǒng)組織架構(gòu)層級較多，不夠扁平，匯報(bào)線、審批流和信息流以單向通道傳遞為主，垂直型多科層結(jié)構(gòu)阻礙了效能提升。

第三，無序：前臺營銷部門無序擴(kuò)張，既有資源無法滿足財(cái)富顧問的持續(xù)招聘和頻繁流動；區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)缺乏統(tǒng)一戰(zhàn)略引導(dǎo)和管理支撐，統(tǒng)一戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)不足，區(qū)域自我成長中業(yè)績存在差異，發(fā)展水平分化顯現(xiàn)。

4 信托公司財(cái)富管理組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型選項(xiàng)

當(dāng)前，頭部銀行和券商財(cái)富管理機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)整合進(jìn)程較快，業(yè)務(wù)適配性強(qiáng)，對于信托財(cái)富管理中心的組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型具備重要參考意義：首先，銀行業(yè)作為傳統(tǒng)財(cái)富管理機(jī)構(gòu)，其私人銀行業(yè)務(wù)已發(fā)展多年，在客戶體量和網(wǎng)點(diǎn)布局方面具備先發(fā)壟斷地位。部分銀行采用“大部制”，建立了財(cái)富管理平臺部進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部協(xié)同。其次，券商機(jī)構(gòu)大多是將原有經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部門直接改組為財(cái)富管理部，整個(gè)證券行業(yè)正從Flow-Oriented（以交易流量為導(dǎo)向）的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)向AUM-Oriented（以產(chǎn)品保有量為導(dǎo)向）的財(cái)富管理業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型。頭部券商財(cái)富業(yè)務(wù)近年來通過“部落制”改革和敏捷組織，使員工在跨職能、自我組織、自我學(xué)習(xí)的協(xié)作團(tuán)隊(duì)中工作。

對于信托公司財(cái)富管理組織架構(gòu)的敏捷轉(zhuǎn)型選項(xiàng)，本文提出建議如下。

4.1 業(yè)務(wù)導(dǎo)向：總部新設(shè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)/部門更加基于切實(shí)戰(zhàn)略需要

信托公司財(cái)富管理新設(shè)團(tuán)隊(duì)/部門要更加高效敏捷，能夠切實(shí)滿足客戶、行業(yè)、市場、監(jiān)管發(fā)展及公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)的要求。在傳統(tǒng)中后臺部門職能基礎(chǔ)上，增設(shè)如數(shù)字化人工智能、投研投顧、品牌客戶、產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案解決、財(cái)富服務(wù)管理信托等新興業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)/部門，新興業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)/部門可以是臨時(shí)團(tuán)隊(duì)也可作為常設(shè)部門，甚至可作為計(jì)劃單列部門或總經(jīng)理直管部門；可以是組織實(shí)體也可以是治理結(jié)構(gòu)。新興業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)/部門的成立以戰(zhàn)略導(dǎo)向、事件驅(qū)動、任務(wù)解決為基礎(chǔ)。這種新興組織形式在管理學(xué)角度稱為“項(xiàng)目管理辦公室”（Project Management Office，PMO），其代表了一個(gè)管理結(jié)構(gòu)，它對與項(xiàng)目相關(guān)的治理過程進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化，并促進(jìn)了資源、工具、方法和技術(shù)的共享。成熟不松散、獨(dú)立有聯(lián)系、能拼有效率、集團(tuán)式作戰(zhàn)是一個(gè)財(cái)富管理中心PMO的理想狀態(tài)。從根本上，賦予PMO團(tuán)隊(duì)調(diào)動資源的能力、底氣、方法與渠道，從弱矩陣到強(qiáng)矩陣，扁平化組織層級，全面提升橫向縱向的管理能力和經(jīng)營效率。

4.2 賦能陪伴：打破界限建立前中后一體的投顧營銷團(tuán)隊(duì)

頭部私人銀行的“1+N”專業(yè)投顧服務(wù)模式一直備受行業(yè)推崇。其中，“1”是指一位資深的私行客戶經(jīng)理，一對一服務(wù)私行客戶；“N”是指每位私行客戶經(jīng)理背后的支持團(tuán)隊(duì)，包括投資顧問、法律專家、稅務(wù)專家等。每位客戶經(jīng)理身后，都有一個(gè)資深的“投資顧問團(tuán)隊(duì)”提供支持，可調(diào)動整個(gè)平臺資源。

從買方銷售到資產(chǎn)配置，財(cái)富管理業(yè)務(wù)早已不單單是一個(gè)簡單的買賣交易行為，而是基于客戶生命周期，不斷滿足客戶變化復(fù)雜的需求，從而實(shí)現(xiàn)客戶資產(chǎn)的多元變現(xiàn)，最終充分釋放財(cái)富管理業(yè)務(wù)潛力的長期資產(chǎn)配置體系。無論是機(jī)構(gòu)客戶、個(gè)人客戶還是家族信托，以個(gè)人資源變現(xiàn)、非標(biāo)資產(chǎn)投資為基礎(chǔ)架構(gòu)的信托財(cái)富客戶交易關(guān)系將逐漸式微。未來信托財(cái)富管理中心的前臺財(cái)富顧問必然不是單兵作戰(zhàn)，而是有一個(gè)投顧營銷團(tuán)隊(duì)在保駕護(hù)航，集團(tuán)化對客服務(wù)將成為發(fā)展方向。

4.3 打破筒倉：財(cái)富管理中心組織架構(gòu)更加強(qiáng)調(diào)溝通協(xié)同

信托財(cái)富管理中心需要做好多個(gè)層面的高效協(xié)同，只有這樣才能滿足客戶的復(fù)雜需求從而實(shí)現(xiàn)客戶資產(chǎn)的多元變現(xiàn)、形成規(guī)模效應(yīng)，進(jìn)而節(jié)約成本，最終充分釋放財(cái)富管理業(yè)務(wù)的潛力。

第一是財(cái)富管理內(nèi)部協(xié)同，主要體現(xiàn)在客群發(fā)掘、客戶向上輸送、產(chǎn)品引入、資產(chǎn)配置和研究觀點(diǎn)共享等。

第二是公司層面跨業(yè)務(wù)協(xié)同，即信托公司內(nèi)部財(cái)富管理與其他資產(chǎn)端業(yè)務(wù)部門協(xié)同配合，財(cái)富顧問與公司合規(guī)、法律、風(fēng)險(xiǎn)等中臺業(yè)務(wù)的協(xié)同配合，包括資產(chǎn)組織、產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)、風(fēng)控、合規(guī)、研究等。

第三是集團(tuán)或股東平臺層面跨業(yè)務(wù)協(xié)同配合，包括客戶引流、集團(tuán)業(yè)務(wù)互介等。

4.4 分級管理：前臺營銷團(tuán)隊(duì)合理布局，有序發(fā)展，有章可循

2021年10月，《中國銀保監(jiān)會辦公廳關(guān)于整頓信托公司異地部門有關(guān)事項(xiàng)的通知（征求意見稿）》打亂了信托財(cái)富管理異地展業(yè)的步伐。本文認(rèn)為，信托財(cái)富異地組織架構(gòu)需要從野蠻擴(kuò)張的1.0階段升級到當(dāng)前有序發(fā)展、有章可循的2.0階段。

第一，有章可循：信托財(cái)富管理中心應(yīng)有專門團(tuán)隊(duì)或部門制定管理辦法，明確新設(shè)團(tuán)隊(duì)的組建規(guī)則。規(guī)則應(yīng)明確及細(xì)化新設(shè)團(tuán)隊(duì)的考核指標(biāo)與考核維度，嚴(yán)格管理人員招聘，切實(shí)提升新設(shè)團(tuán)隊(duì)的綜合能力。

第二，合理布局：新設(shè)立城市網(wǎng)點(diǎn)選址的外部因素主要與當(dāng)?shù)谿DP、區(qū)域輻射力、經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、其他財(cái)富管理機(jī)構(gòu)情況、金融機(jī)構(gòu)數(shù)量、信托密度、人均收入等相關(guān)，內(nèi)部因素主要考慮人員招聘難度、既有渠道建設(shè)、客群積累情況、資產(chǎn)業(yè)務(wù)布局等。信托公司財(cái)富管理中心的分布地域自然以東部沿海為主，呈現(xiàn)“南強(qiáng)北弱”“東南形勝”“中西塌陷”等特點(diǎn)。北上廣深4個(gè)一線城市的財(cái)富中心分布數(shù)量最多，占所有財(cái)富中心數(shù)量近四成；二線城市同樣分布了較多的財(cái)富中心機(jī)構(gòu)，成都、重慶、杭州、南京、寧波、蘇州較受信托公司青睞。

第三，分級管理：分級管理即針對既有營銷團(tuán)隊(duì)，對建成時(shí)間、人員稟賦能力、客群基礎(chǔ)和績效表現(xiàn)進(jìn)行分層分級管理，杜絕“一刀切”，針對不同層級部門區(qū)分不同的考核指標(biāo)，匹配不同資源標(biāo)準(zhǔn)。打通各級別部門之間的調(diào)整通道，各層級團(tuán)隊(duì)能者上、優(yōu)者下，新團(tuán)隊(duì)充分調(diào)動團(tuán)隊(duì)激進(jìn)性。在實(shí)際工作中發(fā)現(xiàn)，分級管理實(shí)現(xiàn)了區(qū)域財(cái)富業(yè)務(wù)發(fā)展“量的合理增長”和“質(zhì)的有效提升”。在人員數(shù)量和區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量不變的前提下，裂變團(tuán)隊(duì)能夠產(chǎn)生“鯰魚效應(yīng)”，對于整個(gè)財(cái)富營銷團(tuán)隊(duì)發(fā)展均具有刺激帶動作用。

5 結(jié)語

總而言之，信托財(cái)富管理組織架構(gòu)設(shè)計(jì)在于解決當(dāng)前無序、低效、笨重等問題，層級扁平、矩陣管理、職能整合、集約發(fā)展是未來組織機(jī)制轉(zhuǎn)型可預(yù)見的趨勢。如何設(shè)計(jì)組織架構(gòu)與協(xié)同機(jī)制受到多種因素影響，是長期持續(xù)和動態(tài)變化的過程。

建議信托公司持續(xù)重視對于財(cái)富管理業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性投入，關(guān)注組織機(jī)制建設(shè)和管理體系創(chuàng)新，根據(jù)自身資源稟賦、戰(zhàn)略方向，探索出具有業(yè)務(wù)導(dǎo)向、打破筒倉、賦能陪伴、分級管理等特點(diǎn)的新型財(cái)富管理組織架構(gòu)，從而推動信托財(cái)富管理業(yè)務(wù)長遠(yuǎn)發(fā)展。

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