基于價值鏈的戰略成本管理研究

譚艷紅

【摘 ?要】與傳統的成本管理不同，戰略成本管理是在其基礎上融合了戰略思維，將視野不局限于企業內部的成本管理，也關注企業外部，運用企業整體發展戰略來指導企業整體該如何進行成本管理，效果更加全面。進行戰略成本管理的目的是降本增效、提升企業核心競爭力。把價值鏈作為分析工具融入戰略成本管理環境中，通過對企業內外部的價值鏈進行分析，再加上戰略定位分析、成本動因分析，全面分析企業成本構成和現狀，找到其中存在的問題，并針對問題提出相應的改進措施。論文以制造企業C公司為例，對該公司價值鏈戰略成本管理進行研究，探究其現狀及存在的問題，并提出改進建議。

【關鍵詞】戰略成本管理；價值鏈；成本動因

【中圖分類號】F275.3 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻標志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號】1673-1069（2023）02-0073-04

1 引言

近幾年國際格局加速演變，世界經濟陷入低迷，我國智能制造創新發展的外部環境更趨復雜嚴峻。中國是全球自動化儀器儀表及控制系統的重點市場，在新形勢下，外資品牌加速調整策略；部分國內企業通過加強研發、增加產能、投資并購等多種形式，實力不斷增強；新的競爭者通過自行研發、資產整合等方式成功進入本行業，市場競爭日趨激烈。另外，全球疫情反復、大宗物資價格上漲等狀況若持續周期較長，可能導致市場需求減少、產品銷量及價格下降、原材料價格上行等問題，對各個公司在資金回收、收益水平等方面產生較大的困難和壓力。市場競爭中，成本永遠是公司面臨的最大挑戰之一，直接受到供應商價格上漲和客戶價值需求不斷轉移的雙重壓力。因此，企業要想提升自身競爭力、應對風險的能力，成本管理作為關鍵一環勢必進行轉變。

成本管理是企業管理的核心，在當前經濟形勢復雜多變、市場競爭日趨激烈的情況下，成本管理的視角應該擴大，具有戰略意識，除了關注企業內部的成本管理外，還要重視外部各環節的管理。同時運用價值鏈分析方法對企業的戰略成本管理進行研究，幫助企業優化價值鏈，降本增效，最終達到提升企業核心競爭力的目的。

2 基于價值鏈的戰略成本管理研究案例分析

2.1 C公司基本情況

C公司成立于1999年，總部位于重慶市，屬于工業自動化儀表行業，公司已于2014年8月5日在上海證券交易所掛牌交易，主營業務包括智能執行機構、智能變送器、智能調節閥、智能流量儀表、分析儀器等各大類單項產品以及系統集成及總包服務，主要應用于石油化工、冶金、電力、市政公用等領域。

2.2 C公司戰略定位分析

2.2.1 SWOT分析

根據表1可以看出，經過持續發展，C公司營收規模不斷增長，經營管理運轉效能穩定提升，擁有豐富而富有競爭力的產品體系，且公司高度重視通過提高營銷服務質量加強品牌塑造，同時加大技術研發投入，擁有層次分明的技術創新體系，但是公司全力推進市場開拓，隨著合同訂單持續增加，部分產品產能趨近飽和，加上國際政治經濟局勢發生新的變化，進一步引發公司部分原材料和進口元器件價格上漲或交貨周期的不確定性，且在新形勢下，外資品牌加速調整策略，部分國內企業通過加強研發、增加產能、投資并購等多種形式，實力不斷增強，新的競爭者通過自行研發、資產整合等方式成功進入本行業，市場競爭日趨激烈。

2.2.2 戰略定位

經過多年實踐積累，雖然C公司具備較強的市場競爭力，但在大數據、互聯網時代，產業技術變革和優化升級速度加快，公司若不能快速跟蹤行業發展趨勢和客戶需求變化，及時提升各方面能力，鞏固并擴大規模、技術、市場優勢，則將面臨市場競爭加劇的風險。綜合考慮公司面臨情況，公司實行成本領先和差異化相結合的競爭戰略，進一步強基礎、補短板，優化產業鏈與市場布局，狠抓精益生產、降本增效，通過成本優化，提升運營管理效率及效益，降低原材料供給可能帶來的負面影響，進一步提高公司競爭力。

2.3 基于價值鏈的C公司戰略成本管理分析

2.3.1 C公司內部價值鏈的戰略成本管理分析

C公司的內部價值鏈活動主要包括人力資源管理、研發設計、材料采購、生產制造、市場營銷等環節。在人力資源管理方面，如表2所示，2019-2021年C公司年度人均創造利潤顯著低于年度人均薪酬，且作為一家高新技術企業，研發人員薪酬占比較低，銷售人員薪酬占比過高（見表3），因此公司在人力資源管理方面的成本管理還有待提高；研發設計方面，C公司所從事的是技術密集型高新技術產業，通過與中國工業自動化行業的領軍企業匯川技術相比（見圖1），C公司的研發投入還有待提高，若公司未能持續提升技術創新能力，則可能制約業務發展和核心競爭力提升；材料采購方面，如表4，2019-2021年C公司材料采購成本占總成本的比重較大，均在85%以上，2019年該比重甚至達到了89.49%，采購成本的高占比需要重點關注；在生產制造環節，C公司作為制造企業，主要采取“以銷定產”的生產方式，節省了公司的產銷成本；市場營銷環節，C公司主要采用直銷模式，構建了區域銷售和產品銷售相結合的營銷體系，從2021年開始推行大客戶網格化精準管理，全方位打造強有力的市場服務支撐體系。

2.3.2 C公司縱向價值鏈的戰略成本管理分析

C公司縱向價值鏈主要包括上游供應商價值鏈和下游客戶價值鏈。對于上游供應商的戰略成本管理，主要是從供應商的選擇與供應商關系維護這兩個方面進行，C公司2021年前五名供應商在年度采購總額中，總金額為9.55億元，采購金額占總采購金額的比重僅為23.09%，說明C公司的采購范圍很廣，并不集中在某幾家供應商，且金額不大。這種情況會導致公司因不能大批量采購而失去議價能力，同時也會加大公司的管理成本。表明C公司與供應商的合作關系還有待加強，供應商的選擇范圍也應擴大，尋找更優質的供應商，推動供應商體系建設。

對于下游客戶的戰略成本管理，主要是從客戶關系維護上進行，根據公司發展戰略，重點維護與公司有戰略合作的客戶的關系，因為這類客戶能夠為公司帶來更多利益與增值，同時也加大力度開發此類優質客戶，對于其他戰略關系不緊密的客戶，應適當減少投入。C公司2021年前五大客戶銷售總金額為6.67億元，占全年總銷售額的12.15%，所占比重并不高，一定程度上說明了C公司對單個客戶銷售量不大，小型客戶較多，這樣會導致貨款回收難度加大，增加壞賬風險，同時也增加了公司維護客戶的成本，C公司應該有選擇地進行客戶選擇與關系維護。

2.3.3 C公司橫向價值鏈的戰略成本管理分析

橫向價值鏈的戰略成本管理分析，主要是對競爭對手的分析。通過了解競爭對手的成本信息，從而明確自身與對手之間的差距，才能有針對性地提出應對措施，適當轉變戰略方向，優化成本管理。Z公司是C公司的直接競爭對手，兩家公司產品類型相似，規模也差不多，雖然近幾年兩家公司的成本費用率都在逐年下降，但是Z公司低于C公司，這表明Z公司在成本費用管理上強于C公司（見表5）；在營業收入差距不大的情況下，Z公司的凈利潤率自然高于C公司。作為技術密集型企業，研發投入對企業的發展至關重要，由于營業收入在快速增長，導致Z公司近幾年研發投入占營業收入比重在逐年下降（見表6），但仍然遠高于C公司，C公司應引起重視，持續加大研發投入，以提高競爭優勢。

2.4 成本動因分析

企業的成本動因是決定企業成本態勢的關鍵因素，這些因素一經形成就很難再改變，會對企業產生深遠的影響，對這些因素進行分析，更能促使企業從戰略高度進行成本管理。成本動因分析包括結構性成本動因分析與執行性成本動因分析。

2.4.1 結構性成本動因

結構性成本動因影響著企業的基礎經濟結構，它會對企業很多方面產生重要影響，除了生產成本以外，還對企業的經營管理等方面產生影響。在企業規模方面，C公司的資產規模每年都在增長，那么就會導致公司的采購成本、管理成本等都會上漲；產品多樣性方面，C公司是國內極少數綜合型自動化儀表及控制裝置研發制造企業，擁有豐富而富有競爭力的產品體系，配置規格齊全，可選工藝路徑豐富，具備較強的產品定制能力，針對不同的客戶能夠提供不同的產品需求；學習與溢出因素能夠對C公司的競爭力起到很大作用，C公司2021年的在職員工中，碩士、博士總人數僅占9.04%，雖然學歷在本科的人最多，占員工總數的35.42%，但是大專及以下的人數加起來占總人數的55.55%，這說明公司員工的整體受教育水平不夠高。但是作為一家高新技術生產制造企業，公司的產品研發與技術進步都要依靠高層次人才進行，在這方面應該加大對人才的引進與激勵。

2.4.2 執行性成本動因

執行性成本動因產生于企業執行具體作業程序的過程之中，不能對其進行精準量化。在生產能力利用方面，C公司的產能利用率在2020年達到92.42%，說明當年的生產能力得到了充分利用，但在2021年，銷售訂單上漲30%的情況下，以銷定產的模式下，產能利用率卻只有89.32%，原因是公司新增生產線投入使用，設計產能快速增加；在公司價值鏈聯系方面，內部價值鏈中公司各個部門之間聯系不夠緊密，一般只考慮自身的成本控制，并不會關心自身環節的活動會對其他部門的成本產生多大的影響，同時在外部價值鏈上，與供應商和客戶的聯系也應該更加緊密。

C公司在質量管理方面也在不斷提升，建立嚴格的質量管理體系，層層把關，不斷提高產品質量的同時也控制成本，同時就目前C公司戰略成本管理開展情況來看，員工的參與度并不高，他們缺乏成本管理意識，同時也缺乏戰略意識，沒有將自身與公司整體利益緊密相連，這方面還需加強，應對員工進行培訓宣傳。

3 C公司戰略成本管理存在的問題

第一，公司執行戰略成本管理力度不夠。所謂戰略成本管理就是以戰略發展為方向，引導企業進行相應的成本管理，最終達到降本增效、提高企業競爭力的目的。但是在實際工作中，C公司進行成本管理時，企業整體以及員工的戰略意識不強，往往局限于某一環節的成本管理，忽略了以戰略為指導的成本管理方向，視野還是局限在公司內部，對外部價值鏈的成本管理力度有待提高。

第二，各價值鏈聯系不夠緊密。不管是內部價值鏈還是外部價值鏈，每個鏈條上各個環節都存在信息溝通問題，導致全價值鏈缺乏整體性，這會導致在進行戰略成本管理時，忽略自身環節成本管控對其他環節的影響。

第三，成本動因缺乏管控。成本動因對于企業進項成本管理至關重要，除了在內外部價值鏈上進行成本管理以外，也不能忽略對成本動因因素的管控。特別是在產品多樣性、學習與溢出、員工參與度等方面，應該有針對性地進行改進，從而改善企業的成本管理。

4 改進措施

4.1 強化員工戰略意識，貫徹執行戰略成本管理

C公司應當加強戰略成本管理的宣傳力度，并且建立和完善嚴格的制度，貫徹執行戰略成本管理。在進行員工培訓時，有針對性地進行戰略成本管理相關的內容培訓，并且針對不同層級的員工，培訓方式也有所不同。例如，對于公司的管理層來說，應該開展相關的理論培訓；對于有專業知識背景的會計人員來說，則對其進行一些案例培訓；對于其他部門的員工，則學習成本動因方面的知識，逐步培養其對于各項增值與非增值活動的識別能力，并且在實際的操作過程中對非增值活動進行成本降低的意識。加強員工的戰略意識的同時，配合嚴格的制度，才能貫徹執行戰略成本管理，以達到企業降本增效、提升競爭力的目的。

4.2 整合優化價值鏈，加強價值鏈各環節的聯系

價值鏈的有效鏈接，可以幫助企業更好地進行成本控制。不僅是每條價值鏈中的各個環節，各價值鏈之間也要加強聯系與溝通，做到信息傳遞及時，避免由于信息不對稱導致的成本管理問題。首先，內部價值鏈各環節之間，根據企業戰略有指導性地對各環節進行成本控制，如企業實施差異化競爭戰略時，應當加強研發環節的投入，其他方面則要降低成本，而不是一刀切，并且在進行某一環節的成本控制時，要關注對其他環節成本的影響，如采購環節的成本變化，必定會對生產制造環節產生影響；其次，在供應商價值鏈和客戶價值鏈上，要重視與供應商和客戶的關系維護，加強這方面的溝通；最后，在橫向價值鏈上，密切關注競爭對手的成本信息，進行對比分析，從而針對性地對自身策略作出調整。

4.3 重視對成本動因因素的管控，全面實施戰略成本管理

企業的成本動因是決定企業成本態勢的關鍵因素，這些因素一經形成就很難再改變，會對企業產生深遠的影響，對這些因素進行分析管理后，更能促使企業從戰略高度進行成本管理。例如，在結構性成本動因中學習與溢出方面，加大對高素質人才的引進，提高公司整體教育水平與素質，則有利于實施戰略成本管理；在執行性成本動因中的員工參與度方面，加強員工與企業的粘性，使員工對公司的發展不是漠不關己，而是覺得與自身息息相關，宣傳培訓才能產生效果，使企業從內到外地實施戰略成本管理。

5 結語

成本管理對于企業來說至關重要，在經濟形勢不斷發展與變化中，傳統的成本管理已經不能夠滿足企業的發展需求，而戰略成本管理的視角與格局更加開闊，更有助于企業降本增效，從而提高競爭力。本文運用價值鏈分析方法對C公司的戰略成本管理情況進行了分析，并針對其戰略成本管理中存在的問題，并提出了相應的改進措施，有助于C公司改善其當前的戰略成本管理問題。

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