加強預算績效管理提高預算水平

王玥

（沈陽旅游集團有限公司 遼寧沈陽 110014）

我國集團企業大多是集權型管理模式，一方面，由于管理層級多、傳遞效率低，對集團下屬企業的財務管控往往力度和效度不夠、深度不足；另一方面，部分集團企業的財務管理體系還停留在傳統財務管理階段，多為事后管理，對業務前端的參與少之又少，財務管理的效能沒有充分發揮出來，成本費用控制不力，整體財務管理效率低下。預算績效管理是運用科學、合理的方法，開展單位整體績效目標管理、運行監控和績效評價的有效手段（李朝霞，2023），是財務管控的有力抓手，能夠高效地將集團財務管理的原則、重點及方向貫徹、延伸到具體的財務管理工作中。《關于全面實施預算績效管理的意見》進一步指出，要加快建成全方位、全過程、全覆蓋的預算績效管理體系。隨著預算績效管理體系的全面鋪開，全面預算績效管理在企業生產經營中應用的重要程度逐步顯現。本文根據全面預算績效管理的不同階段，結合可能面對的問題提出了提高預算水平的建議。

一、全面預算績效管理前期——預算制定階段

（一）全面預算績效管理的制度規范及流程設置

全面預算是一項系統工程，整個預算流程貫穿于生產經營中的每個環節，涉及集團內部各個部門和各個層級，需要全員參與，而且在不同階段以及不同的生產時點有不同的工作內容和職責。通過制度規范，既明確了各企業、各職能部門在全面預算過程中承擔的責任和義務，也規范了每個階段遵循的原則和具體事項，在全面預算績效管理過程中起到提綱挈領的作用。一套契合企業實際生產經營情況的全面預算績效管理制度和流程，能夠保障全面預算工作順利在集團各個環節、各個部門順利鋪開，有序地完成全面預算工作。

集團企業必須設置科學、合理的預算編制流程，集團要與下屬企業上下聯動、各司其職，并建立高效的溝通和反饋機制。首先，必須明確牽頭部門，并由牽頭部門跟蹤、監督整個流程。其次，集團企業因其層級多、子公司多、情況各異，要制定合理的流程和時間表，統籌安排各部門的工作，明確階段性任務，保障全面預算工作有序、高效運行。再次，要設計集團與各企業上下聯動機制，預算制定需要經歷上下多次反復和修改，不可能僅一上一下就能夠完成并確定某年度全面預算，牽頭部門需要根據調整事項把握好整體預算編制的進度，合理預留充分的時間予以溝通和調整。最后，要實現集團與下屬企業之間的良好溝通和配合，尤其是集團職能部門與下屬企業對口部門之間的銜接順暢與否，間接決定了全面預算工作的質量。集團企業全面預算標準流程如圖1所示。

圖1 集團企業全面預算標準流程

當然，制度和流程不是一成不變的，它會隨著社會環境、法律法規環境、市場環境、經濟環境，甚至是科技環境不斷改變，全面預算管理制度和流程應該與時俱進。集團牽頭部門需要定期跟蹤、了解外部環境和內部環境的變化，各個部門需要將上述信息及時更新和傳遞，對有必要修改的制度和流程按照預定的議事規則進行審批、報備和調整，使得全面預算管理始終處于動態、合理狀態下。

（二）目標年度的整體預算目標制定

通常，大部分企業會選擇按年度開展全面預算管理工作。在全面預算管理工作開展之初，需要科學地制定目標年度的整體預算目標。一方面，集團高層領導要分析集團所處的經濟環境和市場環境，合理預測未來的發展趨勢，按照集團總體戰略目標、總體發展規劃，結合科學的目標制定方法，制定目標年度的總體預算目標；另一方面，集團可以依據基層單位和基層部門情況預測目標值，采用不同辦法，通過逐層審核匯總，最終形成集團整體目標。目標年度整體預算目標確定之后，還需要將集團整體目標再次分解，按照集團組織架構，層層下放、層層落實，保證層層有目標，最終保障集團整體目標的實現。

（三）領導的重視程度和各部門的配合度

集團領導高度重視。首先，要求全員充分了解和重視集團全面預算工作；其次，主管部門要牽頭突破狹隘意識和固化觀念，大幅度提高全面預算工作效率。再次，要全集團引入更加系統、規范的管理思路和工作指引，將銷售、生產、財務、售后等一系列經營環節聯系在一起，使各個部門都能夠接受并從全局出發，上升到集團整體高度看待全面預算。同時，全面預算需要集團各企業、各企業各部門積極配合，全員參與，要避免單個部門閉門造車。在實際執行過程中，職能部門參與度不夠、配合度不高，都會造成編制出的預算脫離實際、脫離經營，導致在預算具體執行環節出現問題，最終難以落實和執行。

（四）編制方法的選擇

集團企業經營業務繁多、各下屬企業主業不同，選擇的編制方法也應不同，不能“一刀切”。集團要對集團整體和下屬各企業有一個整體、明晰的了解和定位，針對不同的實體，在不同的時間段，選擇不同的編制方法。對于剛成立、剛轉制的企業，適合用零基預算，所有的成本費用要重新逐項考量，所有設定的科目和金額不受以前項目和費用水平的限制，要調動各個部門的積極性，使各個部門充分參與；對于已經正常運行的企業，各年度預算相對平穩，突發經營情況相對可控，更適合用增量預算，充分考慮變化原因，通過調整基期項目和金額，完成預算的編制，減少預算編制的工作量，提高效率；對于情況比較復雜、市場波動較大、不確定性因素較多的公司，可以綜合運用多種預算方法，根據企業實際情況加以選擇，最終完成全面預算的編制。

（五）資金預算的編制

統籌和加強財務預算中的資本（資金）預算編制，促使各級、各部門之間相互協調，能實現資源的有效配置，并提高資金使用的經濟效益和社會價值（姚江紅，2023）。因此，在編制全面預算過程中，要充分考慮資金使用情況，準確判斷資金是否充沛，這對集團企業正常經營非常重要。資金預算，要做到每個月能合理預估現金流，根據銷售和生產的預算，應收、應付賬款的預期支付，合理判斷每月現金的收入和支出以及現金結余，使集團整體能夠更好地把握資現。

（六）設置合理的預算績效考核體系

制定合理的預算績效考核制度。績效考核，既是一種激勵，也是一種約束。設置合理的績效考核指標和考核手段，以直觀的目標和明確的要求來考核各個部門和企業全面預算的完成情況和結果，能夠充分調動員工參與預算的積極性和主動性，樹立成本費用控制意識，從而使全面預算能夠真正被重視，順利落實預算目標。

二、全面預算績效管理中期——預算執行階段

（一）重視預算執行

在全面預算執行過程中，也會存在“重編制、輕執行”的情況。某些企業往往將預算的執行部門只落實到財務部門，而忽視其他部門在實際預算執行過程中的重要作用。同時，在預算執行過程中，有些企業的關注點只聚焦在是否超算，認為金額不超預算就是預算執行和控制的較好，但實際上這種想法是片面的。企業在執行預算管理時，要從費用控制逐步轉變為業務控制，通過業務的審核和把關確定預算而非只從金額上控制。在預算執行過程中，集團不僅僅要關注金額上的完成度，還要涉及其他考核項目，如新開發客戶數量、客戶滿意度百分比、產品合格率、作業完成時間等，全方位考核企業生產、經營、管理的能力。

（二）規避預算風險

首先，在預算執行過程中要明確企業各部門預算的控制重點，對易于出現盲點和疏漏的地方要有預判并明確規定，使各部門聚焦全面預算的工作重點，順利保障全面預算工作完成。其次，企業要隨時掌握環境發生的各種變化，比如經濟環境、市場環境和消費趨勢等，對各種變化能夠及時作出反應并采取必要的措施。對經營產生重大影響的變化，集團高層要通過專業評估和合理預判適時調整預算，使企業和各部門能及時與集團戰略保持高度一致。最后，要建立預算執行預警機制，對超支、現金流不足等特殊情況設置限額，同時設置安全臨界點預警，實現自動預警。預警發生后，相關部門要立即響應，并在規定時間內提出合理應對措施并實施，盡量在短期內解決預警問題。如預警問題不能在規定時間內處理，相關部門要及時上報，由高層管理者甚至是決策機構做出處理。

（三）全面預算信息要公開、透明

全面預算信息公開，通過指標層層分解，具體到各個部門，使全員都了解集團或下屬企業全面預算指標，這樣既充分調動了全員的積極性，也強化了各級次監管的力度和范圍。公開預算信息不僅包括預算指標的設定情況，同時還包括預算指標的完成情況，全體員工按照信息公布時點，及時掌握集團和本層級指標的完成情況，明確哪些指標已經完成，哪些指標沒有完成，并找出差距，及時調整本公司、本部門及個人工作重點。全面預算信息公開、透明，還能增強員工的歸屬感和使命感，使員工感受到與企業同呼吸、共命運，大大激發員工的工作動力。

（四）加強月度預算績效考核

集團下屬各公司根據年初審定的全面預算制定月度分解計劃，對照每月完成情況找出短期差異原因，并根據各項考核指標進行績效考核。各層級和各部門通過分析短期差異原因，對可以借鑒或應該及時調整的經營、管理工作方法和安排，要在下個月進行及時調整或更正，保障完成全年全面預算考核指標。

三、全面預算績效管理后期——預算考核階段

（一）強化預算差異分析

在全面預算工作中，要重視預算的差異分析，了解產生差異的根源和成因。對市場預判差異、預算方法差異、人為操作差異等要進一步調整、完善和優化，使企業的預算編制更為合理；對于預算松弛導致的差異，應總結差異原因，并從中找出解決辦法；對于實際經營能力造成的差異，要分析企業經營管理上存在的問題，并予以應對和調整，從根源上解決出現的問題。

（二）發揮監察、審計作用

財務部門在全面預算中扮演著十分重要的角色，日常預算的執行最終要歸口到財務部門，但監察、審計部門也應當發揮其應有的作用。監察審計部門對集團全面預算的執行情況和結果要進行監督和檢查，及時進駐各分子公司，從內控管理、資金安全等多角度去審視全面預算的全過程，充分起到監督和制約的作用，并將審計結果與預算績效考核掛鉤，使全面預算的全過程更加合理、完善。

（三）修訂預算的流程、原則、標準

通過全面預算的實施，結合環境、政策、市場的變化，深挖預算差異的原因，對于不合理和可以優化的流程、原則和標準要做適當的調整，對于合理和可行的方法要舉一反三，將成果擴大，進而完成PDCA 管理方法的一個完整循環。全面預算的PDCA全過程如圖2所示。

圖2 全面預算PDCA全過程

（四）加強執行預算績效考核

根據監察審計部門對全面預算的審計，相關部門要編制和公布月度和年度的預算績效考核結果。在全面預算過程中，涉及違法違規的部門和人員，直接處理相關責任部門和責任人；對超標、成本失控的部門和人員，直接與月度和年度預算績效考核結果掛鉤；對采取合理措施節能降耗表現突出的部門和人員，按照預算績效考核制度中規定的原則和額度予以獎勵。

在實務中，首先，預算績效考核體系的獎懲考核期，要根據集團企業實際情況及管控能力設置，避免過長或過短，可以采取月度或季度的考核方式。考核期設置過長，如半年度或者年度，考核過程中發現的問題及違規情況難以及時處理并反映到預算執行過程中，使得預算績效考核失去意義，達不到監督、控制、及時調整的目的。考核期設置過短，會導致全員過于在意考核結果造成工作焦慮。其次，預算績效考核體系的考核設置不僅要對發現問題部門或人員、完成度不高者予以處罰，同時對于完成度超過預期要求、對預算工作提出重大建設意見等突出貢獻者也要予以及時獎勵。最后，預算績效考核的獎懲額度要適當，不能金額過多，使員工失去改正的積極性和動力，或使員工追求獎勵急功近利；也不能金額過少，使員工認為即使執行不力也不會承擔過重的處罰，給整體預算執行工作造成阻礙。