我國高職二級院系治理現代化研究

譚新昊　劉珊

［摘? ? ? ? ? ?要］? 高職院校作為高素質技術技能人才培養的新高地，提升高職二級院系治理能力是重要命題。解剖高職院校二級院系治理現代化的現狀，探索從把握四個堅持、注重四種力量、推行四重舉措等方面為高職二級院系治理能力現代化提供借鑒、參考。

［關? ? 鍵? ?詞］? 高職；二級院系；治理現代化

［中圖分類號］? G717? ? ? ? ? ? ? ? ? ?［文獻標志碼］? A? ? ? ? ? ? ? ? ? ?［文章編號］? 2096-0603（2023）14-0０91-04

高等職業教育作為中國國民教育體系的一個重要部分，它所培養出來的職業教育人才更是加速我國社會經濟發展的關鍵群體。“國家示范性高等職業院校建設計劃”“雙高計劃”、《第十四個五年規劃和2035年遠景目標綱要》、新推出的《關于深化現代職業教育體系建設改革的意見》，這些都反映了國家政治層面對高職教育改革的要求。“加快構建現代職業教育體系，培養更多高素質技術技能人才、能工巧匠、大國工匠”是對高等職業教育的現實要求。要實現這一政策目標，就必須深入高職二級院系，激發活力，提高治理現代化水平。

一、高職院校二級院系治理現代化的內涵

（一）學術史梳理

1.國內研究

基于“治理”加“職業教育”的主題詞對中國知網中的相關文獻進行檢索，檢索出3867篇文獻，多涉及職業教育治理中制度、管理能力等問題。為了更好地了解高職二級院系黨政領導班子的研究現狀，進一步檢索“院系”這一主題詞，獲得52篇相關的研究文獻（如右圖所示）。總體而言，對高職院校治理能力問題的研究從2012年才開始有學者關注，且發文量極少，之后逐漸呈增長趨勢，在2014年發文數量顯著增多，到2020年又是一個突破。

（1）關于我國高職院校治理體系內涵的研究

《高職院校在治理體系和治理能力建設中存在的教育管理問題及改進策略》說明高職院校的治理體系是指高職院校自身為實現教育目標所建立起來的一系列教育制度或者辦法，蘊含治理體制、規章制度等。《高職院校治理體系與治理能力現代化建設的思考》認為，高職院校治理體系現代化建設的具體內容主要表現為三個方面：規范的體制、合理的組織、充分的績效。

（2）關于我國高職院校治理能力現代化內涵的研究

《高職院校治理能力現代化的內涵及其衡量標準》認為，高職院校治理能力的現代化是其自身為適應現代社會發展的要求，以治理體系為依據，借助制度、機制、政策等因素，促使高職院校多元治理能力始終處于協調進步、務實高效的趨勢和動態過程。

以上研究可以看出，國內目前階段針對高職院校開展的一系列研究相對較少，形成的部分研究成果適用性不顯著，同時針對二級院系和黨政職責分工與運行機制研究案例嚴重不夠，不能完全適應我國當前高職治理現代化的需要。

2.國外研究

目前，針對國外職業院校治理能力方面的研究還很少，多集中在職業教育治理與職業院校治理結構的研究上。下面重點介紹美國、德國、英國三個職業教育治理比較發達的國家。

（1）美國高職教育

美國運用的是董事會管理本系下的校長負責制，并由董事會、校長以及評議會三方組成管理責任主體。學校董事會是學校的最高權力機構和決策機構，可視為學校的法定擁有人，也是最為直接的管理者。董事會將相應的行政權力轉交給校長，而后者實際上可視為院校日常事項中的最直接負責對象，對院校的各項工作進行管理與調度控制。

（2）德國高職教育

德國的高職教育管理模式在世界上同類型的院校中較為先進，他們更關注學生的就業發展以及教育問題。德國的高等院校教育管理理念是實行教授治校的方式，教授在高等院校運作和發展中占據關鍵位置，在院校的決策環節中表現出教授治校的突出特征，具有較大權力。

（3）英國高職教育

英國高職院校中的董事會同樣具有很大的權力，屬于發展方向和戰略決策的決定部門，能夠進行高水平的戰略設計與運作。校長辦公會屬于院校在一些具體措施上的實施組織。在英國國內的職業院校中，雖然不同院校方面保持獨立的關系，職責高度分明，不過也存在彼此監督、彼此制約的關系。

分析已有研究，主要存在如下問題：

從已有研究的內容來看，大部分研究者很少直接對高職二級院系來進行理論以及實踐上的研究，更多的是圍繞高職院校治理體系和治理能力的內涵等方面。并且，已有文獻對于高職二級院系治理能力的認識模糊，關于如何提升高職二級院系黨政領導班子能力建設的研究較少。

從已有研究的研究方法來看，大部分研究者采用文獻法，從理論層面建構高職院校治理能力的內涵及路徑；極少數研究者采用個案研究的方法，針對某一個學校探討高職院校二級院系建設，大范圍推廣的可能性不足。

（二）政策意蘊

在職業教育領域，由于職業教育具有區域性、實用性、開放性，更加注重職業學校內部管理的多元協同。2014年6月，國務院印發《關于加快發展現代職業教育的決定》，明確了職業院系“治理”的內涵。一是它支持依法管理的制度和標準的建設。二是推進多主體聯合治理，組建治理聯合體。2015年，教育部、財政部在《關于實施中國特色高水平高職學校和專業建設計劃的意見》中提到，完善學校治理是改革發展的十大任務之一，并詳細界定了“治理”的含義： 強調結構、機制和制度在治理能力中的重要作用，提出完善內部管理制度。2020年9月，教育部等九部門關于印發《職業教育提質培優行動計劃（2020—2023年）》，進一步明確了職業教育管理的內涵：強調治理能力在職業教育質量中的作用，提出通過制定標準、完善機制、建設高素質管理隊伍等方式提升職業教育治理能力，指出創建政府、行業企業、學校和社會的多元治理模式。強調“實施職業教育治理能力提升行動”，并明確從健全職業教育標準體系、完善辦學質量監管評價機制、打造高素質專業化管理隊伍等方面引導落實主體責任，促進部門之間形成工作合力，完善職業教育辦學制度，推進治理體系與治理能力現代化。為持續推進現代職業教育體系建設改革，優化職業教育類型定位，2022年12月，中共中央辦公廳、國務院辦公廳印發《關于深化現代職業教育體系建設改革的意見》，強調要更加優先支持現代職業教育高質量發展。要繼續為學生的全面發展和經濟社會發展服務，提高職業學校的關鍵能力。

由此看來，高職院校內部治理之所以重要，在于通過統籌內部各主體治理參與權，破解高職院校在改革和發展過程中存在的難題，以適應可持續發展的要求。

二、高職院校二級院系治理現代化的現狀

由于部分二級院系存在黨政領導班子權責不明確、運行機制不暢通、權力沖突的現象，因此，二級院系黨政領導班子如何明確職責，優化內部運行機制，如何構建科學、合理的治理體系，形成有利于二級院系乃至有利于學校的治理模式，是當前迫切需要解決的重要問題，更是落實二級院系辦學自主權亟待解決的困難與課題。

（一）黨建引領治理結構薄弱

習近平總書記在全國教育大會上發表重要講話強調，高校二級院系黨組織是黨的路線、方針、政策和黨中央重大決策部署的實際執行者，它是黨組織的活力之處和戰斗力之系。二級院系黨組織的強化關系到社會主義辦學方向，涉及“雙高”建設科學發展，更影響到高職為誰培養人的時代之問。但目前在實踐中，還存在一些問題。例如，有的院系黨組織落實“把方向、管大局、作決策、抓班子、帶隊伍、保落實”等政治責任，主動融入學校事業發展，但有的院系黨組織卻沒有認真履行上述政治責任；在貫徹執行以抓黨建推動中心工作方面，運用黨的創新理論來營造風清氣正的教育政治生態和教書育人環境的思想自覺和行動自覺方面還存在不足。教師、學生和其他組織不能充分地參與到大學的治理過程中，基層黨組織的作用沒有充分發揮。

（二）多元主體治理效果亟待提升

多元參與，協商共治為高職院校治理的基本形態，其目的是推動民主與合法性。目前高職教育正處于轉型時期，各方面都在探索新的管理模式和運行機制，這對提高管理水平具有重要意義。但是在實際工作中，一方面，部分高職院校還沒有構建多元管理組織結構，比如，學校運作從單一主體走向多元治理，有必要構建與高水平職業院校相適應的組織結構。另一方面，多體結構增加了治理主體之間的協調難度，治理結構碎片化，意味著管理者、教師和學生等管理主體是分離的、碎片化的，甚至是相互排斥的，降低了治理效率。此外，隨著校院二級管理的強化推行，高職院校的管理中心正在向基層轉變，在權力下放的同時改善治理，挑戰成本與治理效率。當前高職二級院系治理結構存在一些問題。比如，組織架構、人員配備、薪酬及其他治理與運作上不流暢，教研室主任和專業帶頭人的權利和義務不明確。最后，信息化平臺的構建中，實時溝通和數據共享在信息平臺建設中仍不能暢通，平臺的整合和使用有待加強。

（三）內部質量保證體系設計缺乏整體性和系統性

高職院校對構建內在質量保障制度的基礎作用，特別是對提高教育教學質量、提高治理成效起到了積極作用。近年來，各高職院校紛紛成立了相應的組織機構或專門職能部門開展工作，并制定、實施了一系列規章制度，以保障內部質量管理體系建設有效運行。但是，質量保證體系的確立卻缺少學校、專業和課程的保障、師生整體目標劃分。部分學校沒有明確自身定位，以“培養什么人”為導向，缺少與之相適應的人才培養方案。有些還沒有構建起與質量診改、改革相關的激勵機制，參與內部治理的多利益主體進行自我診斷的主動性和積極性都比較薄弱，他們的創造性沒有被充分激發出來。同時，還存在質量評價標準與崗位需求脫節、評價指標設置不夠科學等問題。校內各部門間缺乏有效銜接機制等，質量診改信息化數據共享與分析有待進一步完善。

三、高職院校二級院系治理現代化的提升策略

（一）把握四個堅持，注重基層黨組織建設

在高職邁向治理能力現代化過程中，各級黨組織共同組織、實施和保障，形成上下聯動、相互配合、內部暢通的現代職業教育體系。黨建引領將管理制度的科學完善和運行、決策執行和治理成員的主觀性有機統一起來。高職院校要遵循全面從嚴治黨，將黨建有機融入高校治理體系。

一是堅持融入以學校章程為核心的制度體系，深入研究和探討系統的需求與目標、設計與建構、實踐與運行、評價與推廣，同時利用系統實施的能力建設和監管機制促進高效實施，全面提高治理實效。二是堅持民主集中制，提高政治站位，嚴格落實二級院系黨組織會議制度和黨政聯席會議議事規則，全年圍繞“三重一大”內容召開各級會議，發揮班子整體合力，促進積極參與院校治理的態勢。三是堅持二級院系理論中心組學習制度、師生政治理論學習制度，扎實推進習近平新時代中國特色社會主義思想“三進”，有效宣傳、貫徹、執行黨的路線、方針、政策和上級黨組織決定，實現治理現代化。四是堅持和完善師德、師風評價體系和考核辦法。發揮好考核評價的“指揮棒”作用，以“四亮”（亮身份、亮作為、亮標準、亮承諾）、“四比”（比作風、比成效、比技能、比擔當）、“四評”（自己查評、領導點、黨員評、群眾議）為抓手，常抓不懈，常抓常新，以高質量黨建引領切實提升二級院系治理現代化。

（二）注重四種力量，激發多元利益主體能動性

在進行結構改革方面，高等職業學校應當降低管理層次，加強各部門之間的協作，賦予二級院系更多的自治權，推動扁平化、民主化、專業化、科學化的管理，強化全面設計、可操作、切合實際的執行規則。例如，資金的投入、教研室主任的任命、專業建設、人才培訓等。

具體職權、分配給特定計劃的部分以及計劃等。從治理主體上看，高職院校應注重以下四種力量：一是抓能力提升。治理的層次取決于治理主體的能力。政府、企業等利益相關者對高校的支持度決定了學校的治理水平。在高校治理中，行政干部占據著主要地位，教師作為進行教學的人員，在科研與社會服務中處于至關重要的地位。提高教師的公眾責任感，是激發他們積極參加學校治理活動的重要因素。目前，我國高職院校存在一些制約教師參與治理的因素，需要從多方面努力才能提升其參與治理的積極性與主動性。一方面，高職院校應該加強行政干部隊伍建設，講究教育實效，在實踐的過程中，培養人才，鍛煉人，造就一支高素質行政隊伍等。同時要通過制度創新來提升學校的管理效能。另一方面，要加強對高校教師社會責任感的培養，建立起科學、合理的激勵體系。二是重視活力激發。活力是一種動力，也是一種態度與行為方式。活力能激發創新力。創新是高職院校持續發展的不竭源泉，只有不斷提高教師的創新能力，才能促進學校內涵建設的全面提升。高職院校應該引入以績效為導向、以貢獻為中心、以能力為本位的動態薪酬調整機制，激勵教師干事創業。通過對“雙師型”教師實行股權激勵機制、建立科學評價體系、完善績效考核辦法等方式，調動廣大一線教師的工作熱情，提高學校的辦學質量。三是重在動力發掘。高職院校要從戰略高度出發，通過制定科學、合理的績效考核體系、完善激勵機制，調動二級學院人員的工作熱情。在激勵的作用下，將二級院系的改革與創新發展的熱情、主動性與創造性完全地發揮出來，更深層次地挖掘出企業對高等職業技術學院的參與熱情，創新校企合作的效益導向機制，從而達到資本互動和市場驅動、校企合作共贏的目的，構建出校企命運共同體，讓企業能夠更深入地參與到人才的培養過程中。同時也需要加大制度建設和監管力度，建立長效激勵機制和約束保障機制，形成“政府引導—學校自主”與“社會支持—企業主動”良性互動的運行機制。四是重在合力凝聚。在多元主體共同治理過程中，各相關要素發揮著不同的作用。一方面，高職院校應該建立起完善的民主管理制度，包括教師代表大會、學術委員會、學生會以及其他的自律組織，保證教師和學生一起參與到民主治理中，并對其進行監督，讓各個利益相關方形成治理力量。在此基礎上，構建權責明晰、制衡有力、富有活力的二級院系領導班子，保證各項工作的順利開展。另一方面，明確權責，加強部門間的協調合作，營造積極的文化氣氛。

（三）推行四重舉措，實施內部質量控制

要將辦學宗旨、發展理念和校園文化作為重點，對質量主體劃分的目標標準體系進行全面的界定，并創造出與目標體系相匹配的內容。建立與之相匹配的分層、漸進的定量指標體系，建立一套有效的課堂檢查與改進體系，并有意識地進行實時監控。通過發現問題，改善問題，提高質量，從而提高學校的自主辦學水平，使內部治理效能最大化。

強化大數據管理，推動治理形態的數字化變革。一是高職院校應設立專業的信息技術部門，實現內部治理信息化與現代化融會貫通。二是打造升級版智慧校園。將黨建、學生社團活動、診斷與內部質量提升、健康管理等多種服務源整合系統，同步開發移動應用。對校園物業、設備、能源調度實行數字化、智能化管理，實施全方位數字化校園安全監控，把信息技術貫穿于教育教學與管理服務的整個過程。三是高職院校應注重大數據收集與分析、信息公開與透明化，搭建大數據中心與智慧分析系統，并以大數據為基礎，形成以大數據為基礎的內部質量考核體系。四是質量評價結果的應用。利用學校智慧校園的診斷與改進平臺，對效果展開實時的監控和反饋，并將效果量化與員工的績效評估和部門的考核體系相結合，最終形成“量化、動態、聯動”的管理、激勵和評價模式，從而促進發展。

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編輯 馬燕萍