諾亞控股潘青：沒有業務靈魂不能叫數字化

王三立

潘青，諾亞控股CFO

潘青，諾亞控股（下稱諾亞）現任CFO（首席財務官），已經在財務領域工作二十余年，他的職業履歷展現了從德勤審計師轉型為企業CFO的典型財務管理者職業道路。

諾亞是中國領先的財富管理機構。數據顯示，截至2022年，諾亞財富直接或者間接投資的公司超過7000家，累積的管理資產總規模約9000億元，目前在管資產規模超過2800億元，涉及的資產類別包括房地產、私募股權投資、公開市場投資，以及其他多種類型的資產類別。

在2022年《巴倫周刊》中文版“港美上市中國CFO精英100”評價中，諾亞收獲“主評價”“年度優秀IPO案例”“年度優秀財務團隊”三項殊榮。

近日，《巴倫周刊》中文版對潘青進行了專訪。溝通中潘青向我們闡釋了從審計師向CFO轉型中所應該具備的重要特質，比如心態的轉變、多方的溝通及技術層面資金管理的重要性。

潘青也向我們展示了一位出色的CFO在關鍵時刻采取關鍵行動的決策力，2022年市場持續動蕩和充滿挑戰的環境下，從現金流、業務展業以及數字化等多個層面，保障公司財務安全的同時，積極推動公司業務的高品質發展。

2022年7月，諾亞（股票代碼：6686）成功在港股二次上市，成為首家實現港股美股兩地上市的中國獨立財富管理機構，并于同年12月完成在中國香港聯交所主要上市地位的轉換，成為在中國香港聯交所及美國紐交所雙重主要上市的財富管理公司。

以下為經過編輯和刪減的訪談實錄。

我認為第一個重點應該是心態。從四大轉型到企業財務，整體來講，理論技術能力端應該基本具備了80%左右，剩下20%就是管理會計的實踐。實際上，所有的CPA（注冊會計師）對于管理會計的理論都是非常熟悉的，但如何在企業中運用，并把它翻譯成為管理層可以聽懂的經營語言，這是轉型中需要補足的地方。

資金管理是CFO天然的職能，這個在轉型過程中也需要重點實踐學習。

以諾亞為例，諾亞整個財務團隊基本是四大班底，財務基礎工作如管理會計、經營分析等都很扎實，所以心態就是成敗的關鍵。從乙方轉型到甲方，大家先過的第一個心理關就是從乙方顧問端心態轉型到甲方的管理或者實施，這是非常微妙的。

由于行業特性，乙方習慣提供全面、客觀比較有體系的建議，往往不一定有特別明確的針對性。而在甲方所有的決定都和企業有密切的關系，所以這時候的建議往往不在于全面，而在于準確、可實施性，要能夠被落實。這是第一個要解決的問題。

在這個過程中，溝通特別重要。在CFO這個職位上，心態的轉變很少是能夠通過自己實現的，而是要通過與管理層、業務板塊、團隊的溝通來突現，并需要付出足夠的努力。溝通不僅在于發出一個信息，后續的確認、反饋等尤為重要。

面臨這樣巨大的挑戰，不只是CFO的行動，是企業整個管理層的行動。首先就是要管好現金流。現金流相當于一個企業的血液，第一件事情首先保現金流。

諾亞的經營一向穩健，這也是諾亞能夠在動蕩的2022年堅持在科技、投研、客戶等界面長期建設和投入的原因。諾亞的現金流增長一直保護的非常好，2019年諾亞的現金流在30億元左右，2022年全款交割了在上海的新總部大樓后，仍保有接近45億元的現金。

現金流管理的方法很多，但最重要的是先把管理策略做好。有一句話叫“道明則其術自現”，把策略想清楚，戰術跟技術自然而然會浮現。

保護現金流有很多技術層面要求，如把應收（AR）、應付（AP）的剪刀差盡量縮小。實踐中，基于不同的KPI考核目標，是可能會出現AR與AP的背離和剪刀差的，從而導致公司現金流缺口。但首要是要建立保護現金流的意識，再采取技術手段。

第二，要確保在整個成本可控的情況下，保障業務線索。

疫情對于諾亞線下展業的挑戰很大。還好我們前期在IT上的投入有了效果，2020年一季度客戶活躍度超過了疫情前（2019年）。我們在線上創造場景和平臺加強了與客戶更高密度的溝通與研討的參與度非常高。在后來市場出現一些行情和挑戰的時候，整體客戶的活躍度已經調整得非常好，客戶需求和溝通欲望得到滿足。

第三，財務戰略以外，盡可能創造與客戶溝通和接觸的場景和平臺。2020年我們通過聚焦行業、區分城市來主辦的市場活動，客戶之間相互溝通也獲得了非常多的信息。

諾亞在2022年7月完成了港股二次上市，12月以創紀錄的速度轉為中國香港主要上市，在一年之內完成二次和主要上市。

港股上市最主要的還是出于戰略選擇。

從中概股的角度來講，2022年初美國監管給到的壓力還是非常大的。我們預判最終雙方監管可能還會取得一定的共識空間（最后取得共識時間是2024年，但留給中國企業的時間并不多，因為要完成一輪檢查和再給一輪反饋），但我們不會把股東利益完全寄托在雙方達成共識的前提上，畢竟不確定性比較高，所以我們就啟動了中國香港的二次上市。

當然我們也非常幸運，得到了股東、管理人和客戶的一致認可。在海外IPO（首次公開募股）的寒冬里能夠成功完成第二上市和雙重主要上市，開辟了諾亞的資本新戰場。

目前諾亞在管的資產規模約2800億元，這個規模包括我們的全資資管平臺歌斐資產和給客戶配置的其他管理人資產。

首先我們管理資產的第一驅動力不是為了規模，而是能夠給客戶提供匹配他們需求的產品。從財富管理的角度，2022年諾亞推出了資產配置的CCI體系。第一個C是CIO，是諾亞整體投資配置策略，包括對市場、宏觀的專業預判；I是指IPS，也是私行里常見的，即產品服務線。

最重要的是另一個C，即CSO，客戶戰略，更精準理解客戶需求。我們通過數字化管理實現對客戶更好的理解，比如投研能力、科技能力、客戶服務等，都是長期能力的投資和建設，核心建設的專業能力就是把對的產品在對的時間配置給對的人。

數字化這個概念經過逐步發展，如今已經成為如水電一般的基礎設施建設，不再是可選項，是企業必須要去做的事，才有可能在市場具備競爭力。

從財富管理行業來看，客戶的需求越來越復雜。現在客戶的需求端已經是幾何級的翻倍，產品的供給也發生了許多變化，隨著服務場景越來越復雜和長尾，沒有數字化很難完成對客戶的服務。

諾亞數字化科技端的投入分成三個維度：KYC、KYA，以及KYP。

KYC，即是理解客戶，在對的時間把對的產品提供給對的客戶。客戶的KYC很復雜，他們需求也會出現變化。需要了解他們的風險偏好、風險承受能力，及需求的變化。對此我們構建了數個子系統，以結構化地呈現出來這類數據。

KYP，即是理解產品。諾亞在搭建產品體系上一直持續投入，具有獨特優勢的地方就是我們與產品端的鏈接，我們的使命就是能夠把對的、好的產品帶到客戶的面前。我們在KYP的模型里形成了一些獨特的方法論，例如我們不僅追蹤產品的業績，還追蹤管理人的風格，考慮風格有沒有偏移和偏差，是不是一個號稱是量化的資金背后拿的都是白酒。

KYA，即理解理財師，我們通過KYC/KYP/KYA系統形成了細化標簽、精準匹配的管理儀表盤，串聯3K的應用場景，營銷地圖將各類標簽融合應用于理財師的展業之中，客群畫像更加精準，客戶和產品的匹配逐漸實現精細化管理。通過提升數字化的能力，不但可以推進業務，更重要在于歸因，以及反思和檢視匹配程度。

諾亞數字化現在還在1.0到1.5的階段。數字化是非常曠日持久的投入，是持續的基礎設施投入。

圖/視覺中國

數字化很有意思，取決于企業怎么樣去理解，尤其是核心管理層怎么去理解。

沒有業務靈魂的數字化不叫數字化，只能叫“上系統”，上系統的背后沒有業務邏輯和業務場景。從財務人員的角度，我相信跟其他的中后臺也一樣的，需要理解它與業務的契合和交互。

財務也是數字化過程中的受益者。部門的業務實實在在受益于數字化的時候，它自然而然會成為一個推動者。從財務角度，要把財務更多地應用到業務中，更多承擔業務經營分析的角色，業務自然而然就會對數字化提出更高的要求，也會主動參與設計和交付。