研討精益生產和作業成本控制相結合對軍工企業成本的影響

魏志恒 羅晨

摘 要 在強調軍民融合的背景下，大量軍工企業選擇踏上市場化發展道路，而軍工企業受傳統觀念影響較深，普遍未能意識到成本管理的重要性，導致企業發展以及轉型受阻。文章便以此為背景，從精益生產、作業成本控制角度出發，首先對軍工企業作業成本的構成進行了介紹，其次分析了軍工企業成本管理現狀，指出目前亟待解決的問題有管理權責不明、信息化水平較低等，再次對軍品價格機制特點進行了說明，最后根據現存問題與成因，分別提出了相應的解決策略，包括升級管理系統、建設信息平臺等，供相關人員參考。

關鍵詞 軍工企業；精益生產；作業成本；目標成本；生產成本

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2023.02.005

隨著軍民融合政策的不斷推進，民營企業參研軍品業務份額逐步擴大，企業在競爭激烈的市場經濟條件下，想要生存或謀求發展壯大，除了技術領先、資本雄厚之外，管理在其中起到越來越重要的作用。而成本控制是企業管理活動中永恒的主題，成本控制的直接結果是降低成本、增加利潤，從而提升企業管理水平，增強企業核心競爭力。隨著競爭性采購政策的逐步實施，核心競爭力已經由以往的質量、進度保障逐步轉變成性價比優先，如何提升產品性價比，成本控制是最基本的也是最關鍵的因素。考慮到軍工企業在管理成本方面仍存在較為明顯的問題，使得產品生產期間資源被大量浪費，難以在成本方面表現出強大的競爭力，有關人員指出應以精益生產為落腳點，基于作業成本控制對現有管理模式進行優化，在保證產品質量的前提下，將軍工企業成本維持在較低水平。

一、軍工企業目標作業成本

（一）作業成本構成

軍工企業的作業成本通常由三部分組成，分別是預計收益、預計成本還有不可預見支出，而預計成本又包括折舊費、人工費和材料費等，作業成本基本原理如圖1所示。2019年政府所頒發管理辦法明確指出，軍工企業應對預計成本進行分類并完成測算，與原管理辦法相比，2019版管理辦法剔除了試驗費和設計費，同時新增了燃料費與事務費，并用固資折舊費取代了原有的使用費，將工資費細分為勞務費、工資費，此外，包括管理費和材料費在內的諸多條款，同樣進行了較為明顯的更改[1]。材料費所描述對象不再局限于產品研發所支出的材料成本，還包括稅費、軟件購置成本等。外協費新增了由第三方機構負責設計及檢測的費用。專用費則劃分成了購置設備的費用、引入先進技術的費用、保險費等部分。事務費主要指的是對產品進行研發及生產期間所需的差旅費及會議費，可根據產品類別進行相應的測算。勞務和工資需要承擔方支付，若項目性質為技術項目、試制項目，則可以根據三年內勞務和工資進行計算，但要注意提前扣除事業費的撥款，如果項目定位是研究項目，則需要根據平均工資、該項目所投入人力進行計算。

（二）目標成本控制的基本含義

所謂目標成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和保障措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。它包括成本測算分析、成本計劃編制、成本控制措施、成本核算方案、成本績效考核和成本動因分析等六個環節。這些環節按成本發生的時間先后分為事前控制、事中控制和事后控制。事前控制進行成本測算分析和成本計劃編制，對控制核算提出要求；事中控制進行成本控制措施和成本核算方案，為分析、考核提供依據；事后控制進行成本績效考核和成本動因分析，對后續目標成本控制管理實施提供信息。

目標成本控制貫穿企業生產經營活動的全過程，從市場預測與調查研究、項目策劃、設計開發、科研試制、批量生產、產品銷售到售后服務各個階段和環節。通過全過程所有環節的成本控制，達到目標成本值，是目標成本控制的主要特點之一。目標成本控制必須依靠企業的全體員工共同努力，人人樹立降低成本、節約開支的概念，使成本控制建立在可靠的群眾基礎之上才能收到預期的效果。目標成本控制的關鍵在于事先對成本耗費進行有效的規劃與控制，消除浪費，降低不增值環節。

二、軍工企業成本管理現狀

（一）管理權責不明

軍工企業受計劃經濟影響較深，多選擇以任務為導向開展生產作業，管理層則更傾向于從完成任務還有交付產品的角度出發，實施各項管理工作，與此同時，企業員工的目光更多集中在工時產出方面，而沒有意識到對資源消耗及作業成本加以控制的重要性[2]。此外，一部分軍工企業還存在以下問題：一是沒有針對各制造工序對管理團隊進行設立，同時沒有針對日常工作內容對權責進行細化及落實，導致權責不明的情況難以解決。二是對成本績效進行考核所用到指標較為固定且內容單一，對經營考核的營銷有限，沒有將制造部門還有員工納入考核范圍，企業原有成本優勢難以得到維持。

（二）信息化水平較低

信息時代的到來，促使各行各業紛紛選擇引入信息技術，希望能夠憑借信息技術有序開展管理工作，由此而衍生出的PDM系統、生產管理系統還有質量管理系統，均已得到了十分廣泛的應用，并在產品加工與生產的過程中發揮著極為重要的作用。受行業特殊性影響，軍工企業內部各系統間往往難以做到緊密聯系，簡單來說，就是各系統均以自身需要完成的任務為落腳點展開工作，而沒有做到從企業視角出發、對整體經營需求加以考慮，導致基礎數據庫所遵循標準存在較大出入，對各項數據進行集成的難度極大，久而久之，將出現信息流、物流還有價值流分離的情況，后續統計還有分析數據的難度也會有所增加[3]。另外，企業內部人員多選擇通過半手工的方式對成本進行管理，即使投入大量精力與時間，仍難以避免人為失誤出現，進而給管理職能的發揮造成負面影響。

（三）成本核算過于粗放

近幾年隨著科技的發展，國內軍工產品表現出了與以往不同的特點，例如：制造周期有所延長，產品類型及數量有所增加，內部結構和零件更加復雜。考慮到軍工產品所采取加工模式多為小批量、多品種生產，極易出現批產和科研混線、小批量和單件混線的情況，加之產品加工期間往往需要消耗大量資源，對成本進行核算及管理的難度有目共睹。即使軍工企業已經結合標準成本法對標準成本進行了制定，并根據所制定標準對產品進行生產，使核算難度維持在較低水平，但現有標準成本所具有編制顆粒度還有核算顆粒度均停留在車間級、產品級，而沒有向內部工序進行深入，由此造成的問題便是管理層無法憑借核算數據的方式，對各車間消耗資源的情況、加工進度還有成本發生趨勢加以了解，基于此所制定決策的有效性和精準度自然難以得到保障。

三、新形勢下軍品價格機制特點

（一）企業主動減少成本

現行價格機制對構成軍工產品的要素、計算方式進行了調整，明確指出有關人員應以期間成本與總成本之比為依據，對期間成本加以確定，同時結合當地期間成本情況，對所確定數值進行調整，真正做到同質等價以及同型同價。該機制強調根據平均成本和承制方情況，對生產成本進行計量并給予相應的補償，若承制方生產速度快且管理效果理想，則可獲得符合自身預期的利潤，如果承制方作業成本在平均成本之上，則會面臨虧損的情況。事實證明，這樣做能夠促使軍工企業通過業財融合、信息化或是精益管理等方式，對自身管理水平進行提高，在對非必要支出加以控制的前提下，使財務成本、管理成本維持在較低水平。

（二）酌情降低監督成本

以往所采用價格機制普遍將軍方界定為采購方，要求軍方審查承制方定價及所采取內控制度的有效性，工作量和工作難度有目共睹。新形勢下，有關人員提出了全新的議價機制，包括競爭議價、征詢議價還有激勵議價，其中前兩種機制均省略了成本審核的步驟，使人員工作量大幅減少。除此之外，軍工企業所采取審價模式也與以往不同，有關人員更傾向于借助審價軟件或數據庫，對專項工作進行落實，通過實時比價的方式，使工作效率達到預期水平。另外，各企業計算所用費用比率也實現了高度統一，此舉極大程度上降低了費用審核的難度，倒逼企業將重心向成本管理轉移，聯合生產、設計系統對自身潛力進行充分挖掘，確保所制定目標成本能夠盡快得到實現[4]。

四、新形勢下企業成本管理策略

通過上文的分析可知，精益生產下，軍工企業在成本管理方面的表現尚未達到預期。鑒于此，有關人員決定從建立信息平臺、細化標準成本等方面出發，對成本管控機制進行優化，具體做法如下：

（一）管理思路

軍工企業對作業成本進行管理的思路如下：以產品所表現出的特性為依據，基于標準成本法還有作業成本法，對產品加工期間資源消耗情況進行分析，結合分析所得出數據，對標準成本相關顆粒度進行細化，同時對現有管理模塊加以調整，確保成本管理可貫穿產品生產始終。將標準成本、管理系統作為落腳點，對信息平臺進行建設，確保作業期間與產品相關的信息流、物流還有價值流始終處于同步狀態，由此來對管理及核算顆粒度進行細化，使成本所表現出信息化水平達到預期。除此之外，有關人員還指出，重點部門應將產出經濟效應作為最終目標，視情況打造相應的考評機制，使制造團隊還有基層人員對自身肩負管理權責具有系統且全面的了解，從而樹立起正確的管理觀念，主動投身于管理工作，通過對企業成本進行科學且精細的管理，為企業提供持續發展還有轉型的動力。

（二）改進策略

1. 升級管理系統

刀具，常規管理模式并未對刀具類型進行嚴格區分，導致生產過程中刀具所涉及各項使用數據均難以得到及時的收集與運用，價值常規模式對成本進行攤銷的效果，通常無法對刀具消耗量進行如實反映，在此基礎上對其消耗成本進行計算所得數值，極易與實際情況出現較大出入[5]。

要想對刀具成本進行準確核算，使相關數據更加完善且真實，關鍵是要以現有管理系統為載體，新增負責成本管理的功能模塊，保證該模塊和刀具價值相匹配，同時對成本較高且價值昂貴的刀具進行全壽命管理。簡單來說，就是先由刀具部門分別標識各專用刀具，再由技術部門以零件仿真結果為依據，對刀具壽命進行核定，隨后，系統便能夠根據產品生產期間刀具使用時長的占比，對單次成本進行分攤，使成本管理顆粒度得到細化。

物資，以往軍工企業所運行物資管理系統，普遍以每月消耗物資量、物資出庫/入庫情況為管理重點，而沒有做到根據物流動態實時更新價值流。精益生產下，該系統已無法發揮出應有作用，鑒于此，有關人員指出應以現有系統為基礎，結合標準成本對物資進行管理，盡量做到對物資領用進行對象化處理。簡單來說，就是在發放物資的過程中，系統先以項目、部門及設備為依據，對所需產品進行選擇，若物資未能達到對象化處理標準，則要在生產作業告一段落后，根據產品所花費工時對物資進行分攤，確保物資消耗情況可獲得精細且全面的管理。

設備，在制造技術持續發展的背景下，設備更新換代的速度有所提升，軍工企業紛紛引入高精尖設備，以期能夠憑借所引入設備，實現軍工產品的精益生產，由此而造成的問題便是對設備進行維修的成本大幅提高。結合財務結算金額及時點可知，設備維修成本并未表現出明顯的發生規律，換言之，僅憑借財務數據對成本管理加以改善，通常難以獲得理想的效果。為解決上述問題，有關人員提出應對現有系統所使用管理方式進行更改，在保留使用狀態、身份信息和其他基礎參數的基礎上，新增與維修成本相關的內容，簡單來說，就是將維修期間所形成人工成本及材料成本與維修過程進行結合，確保系統能夠第一時間獲得與設備維修相關的價值流信息、物流信息，同時對相關信息進行匯總，由管理層以實際需求為依據，對各項信息進行獲取，在對管理顆粒度進行細化的前提下，將管理難度維持在較低水平[6]。

在制品，對軍工產品進行生產的過程，通常會表現出流轉周期偏長、投料種類及數量多、投入成本較高等特點，不僅在制品項目會出現頻繁變化，其成本也始終居高不下，這在無形中提高了成本管理的難度。精益生產下，有關人員指出應對作業系統、管理系統和投料系統所涉及各項數據進行統一，在科學對接上述系統的前提下，通過植入標準成本的方式，確保在制品能夠以生產作業、投料情況為依據，對各項數據進行實時更新，同時完成價值匹配的操作。另外，還應根據部門、年限以及項目特征，劃分在制品類別，并對其進行相應的核算與管理，確保管理顆粒度能夠順利下沉到工序級，且管理責任能夠落實到工段還有班組。事實證明，這樣做所產生積極影響主要體現在兩個方面，一是確保制造工段及班組對產品庫存具有及時、準確的了解，并根據所掌握信息制定相應的決策；二是使財務部門所承受管控壓力得到有效分散。

2. 建設信息平臺

以PDM系統、MES系統和ERP系統為基礎，引入財務核算、在制品管理和設備管理等成本管理系統，由上述系統負責獲取與軍工產品相關的工時、BOM、物料和在制品信息，在充分集成上述數據的前提下，對成本分析、核算與管控過程進行融合，由制造部門負責建設對作業成本進行管理的信息平臺，確保成本歸集還有價值增值等數據均可得到全方位管理。

對軍工企業而言，要想保證所建設平臺發揮出應有作用，關鍵要對以下三方面內容引起重視：一是預算管理。簡單來說，就是以企業所制定預算為依據，以各部門還有班組的情況為參考，定期將預算指標錄入管理平臺。以月為單位，結合產品生產情況，對執行進度進行計算，同時對后續管理方案和具體策略進行調整，使其更具有指導價值。二是成本計算。其本質為成本核算，對于工具成本和物料消耗等滿足直接對象化條件的成本，管理平臺可在成本發生的同時，自動完成取數還有歸集的操作，而對于能源消耗還有員工薪酬等無法直接進行對象化處理的成本，則需要根據歷史成本和實時工時，對其進行分攤，同時在月底根據消耗情況還原實際成本。三是成本分析。強調以某時期各項目、部門還有班組的實際成本為落腳點，根據實際成本、標準成本間所存在差距，對成本變化情況和規律進行總結。成本分析的目的有兩個，一是為日后成本評價等工作的開展提供理論依據，二是確保管理層能夠及時發現潛在問題，并對現行管理模式加以調整，以免造成難以挽回的后果或損失[7]。

此外，信息技術還可被用來對數據庫進行建立。新形勢下，軍工企業往往會選擇先立項再確定價格，要想在報價初期，對可能影響產品成本的因素加以掌握，關鍵需要做到以下三點：首先是摒棄略顯粗放的現有管理模式，以精細管理和精益生產為導向，對管理平臺進行打造，真正做到憑借該平臺對各崗位、各流程所需信息進行及時收集。其次是盡快將建立數據庫的工作提上日程，充分利用現有控制標準、數學模型還有計量工具，對管理要素以及成本進行對接。最后是加快對軍工企業進行信息化建設的速度，明確產品生產還有管理的步驟，對管理流程進行規范，通過對運營效率進行提高的方式，促使財務部門由最初的被動籌備資料轉變為主動收集信息。事實證明，上述做法均能夠提高成本估算的準確性，隨著報價周期縮短，不僅目標成本能夠得到實現，企業對成本進行管理的水平也會有所提高。

3. 調整標準成本

作為軍工企業對生產成本進行核算的主要依據，標準成本所表現出的顆粒度，通常會給成本核算的精細程度、相關數據價值的實現成本產生直接影響。在對多方因素加以考慮后，有關人員最終決定以作業成本法為落腳點，先分解各車間所從事生產作業內容，再將產品供需作為基礎單元，在作業中計入生產所消耗資源成本，隨后以成本動因為依據，完成將作業成本向最終產品進行分配的工作[8]。下文選擇從BOM結構出發，圍繞產品生產期間所消耗資源的標準成本展開討論，具體內容涉及能耗、材料及人工等方面。

能耗，能耗往往取決于設備功率，對能耗標準成本進行制定時，有關人員通常會用到某零件對應生產工序所消耗時間的平均值，同時用平均產出對標準用量加以表示。而價格標準所描述內容，主要是某設備每小時所消耗能源，對其進行計算的方法為：能源價格×某零件對應生產工序所依托設備的實際功率。

材料，軍工產品所用材料主要包括四部分，分別是外購件、外協件、原材料還有裝機成品，除外協件外的其他材料，均可以將過去三年所簽訂合同的價格作為標準，同時將仿真設計所得出用量數據作為用量標準。長期定點外協件同樣可采取以上制定方法，而非長期外協件更適合根據加工成本對標準進行制定。

人工，人工標準成本主要包括兩部分內容，分別是一線生產的直接人工和其他部門的職工薪酬，對二者用量標準加以確定的依據為對當前定額工時，一般來說，直接人工標準為某階段定額工時和工資總額的比值，即小時工資率，而職工薪酬標準的制定依據為額定工時和薪酬總額之比，簡單來說，就是每單位工時對應職工薪酬，這點需要有所了解。

維修，軍工企業日常生產期間，對生產所需固資進行維修的成本，又被稱為維修成本。對其用量標準進行制定時，有關人員先要掌握某零件對應生產工序需要用到設備的時間，其平均值即為額定工時。對價格標準進行確定時，通常要用到生產所花費時間總長度和修理總成本。

折舊，制定折舊標準的依據為上年生產某零件所用設備額定工時的平均值，折舊價格則以每小時設備折舊率為依據加以確定。

刀具，軍工企業日常生產所用刀具主要分為兩類，分別是通用刀具和專用刀具，要求有關人員根據工藝仿真情況，完成編制標準成本的工作。其標準用量為某零件對應工序所消耗刀具量，對價格標準進行編制的依據為歷史消耗成本、定額工時，其中，歷史消耗成本通常是指上年消耗成本。

4. 完善考評機制

作為成本管理不可缺少的重要一環，成本考評所使用方案的有效性，通常會給管理效果產生深遠影響。有關人員以各班組及部門所提供核算結果為依據，在對成本核算所表現出變化趨勢、結果分布加以明確的前提下，結合軍工產品需要達到的質量標準，對考評機制進行了調整。調整后機制強調以控制產品成本為目標，以誰管理誰負責為指導原則，在對成本指標占比進行加大的基礎上，聯合質量、生產還有技術等指標，對制造部門工作情況進行考核，通過將考核結果和績效直接掛鉤的方式，幫助各部門人員盡快樹立起正確的管理觀念，促使工作人員全身心投入到成本管理的過程中，使企業達到增效降本的最終目的。

其一，針對生產部門引入利潤考評機制。將每年伊始所確定季度和月度指標作為基礎，根據各班組所獲取利潤情況，對目標值加以確定。將當前消耗情況作為成本，將已完成工序所對應成本作為收入，對班組利潤進行計算，隨后，結合完成情況還有目標值，對利潤實際完成率加以確定，為后續評價工作的高效開展提供理論依據[9]。

其二，針對技術部門引入效益考評機制。眾所周知，技術部門對生產工藝進行選擇和使用的效率，通常會給產品成本所表現出的消耗水平產生巨大影響，由此可見，要想對技術部門進行系統且科學的評價，不僅需要核算其成本及收入，還要將產品效益納入考慮范圍。基于此，有關人員指出應以技術部門所表現出特點為依據，在其內部構建以經濟效益為主體的評價模式，簡單來說，就是從產品加工特點、標準成本出發，通過一套標準+兩個口徑的模式，對產品效益進行相應的評價。上文所提到的一套標準指的是將標準成本法作為基礎，而兩個口徑指的是以標準工藝方案為落腳點，對比實際成本和標準成本，根據優化前后產品成本所存在的差距，得出相應的評價。

除此之外，各班組還應當以成本考評為基礎，結合考評結果對管控工作所存在薄弱點及控制點進行診斷，視情況擬定相應的解決方案，通過舉一反三的方式，確保無論是對生產計劃進行制定時、還是對技術方案進行選擇時，有關部門均能夠做到以產品所能帶來經濟效益為切入點，制定并實施各項決策，真正做到在精益生產的前提下，達到增效降本的最終目的。

5. 推進專業整合

軍工企業現有車間普遍存在散亂的情況，在強調軍民共同發展和放開軍工產品價格的當下，僅憑借現有車間對產品進行生產，通常難以取得理想的成績。要想避免企業陷入發展困境，當務之急便是聯合其他企業同類車間，在對企業體量進行增大的前提下，強化自身與銷售和供應商進行議價的能力，確保產業鏈各環節均處于可控狀態。

作為需要引入大量高新技術的行業，軍工企業對產品進行研制期間，極易出現供應鏈過長、技術復雜還有生產風險較大等情況，鑒于此，要想使企業競爭力得到增強，關鍵是要給予社會化協作充分的重視，促使軍工企業朝著集約化發展的方向前進。例如，聯合其他企業打造分工明確且開放的產業鏈，避免出現無序競爭的情況，促使各方形成合力，按照統一規劃開展各項工作。與此同時，還需要加大信息溝通的力度，確保規模效應可得到充分發揮，簡單來說，就是集中采購所需材料，以此來控制材料成本，同時將對資源配置進行優化等工作交由專業機構負責，在保證產品質量、性能和交付時間滿足客戶要求的基礎上，對產品整體成本加以控制[10]。

6. 轉變現有理念

作為產品使用方，軍方對產品的關注點已從早期的性能轉為經濟性、性價比。在強調軍民產品協同發展的當下，競爭議價開始頻繁出現在大眾視野中，由于多數企業人員均未樹立起相應的成本效益觀念，在研發產品期間仍將可靠性、先進性作為切入點，使得產品成本始終居高不下。要想從根本上解決該問題，關鍵是要轉變人員觀念，加深企業內部人員對經濟效益的認識，真正做到立足市場競爭，對現有運營模式加以調整，通過對產品所具有成本優勢進行強化的方式，增強其對客戶的吸引力。

除此之外，以下內容同樣需要引起重視：其一，在論證設計方案所具有可行性的過程中，新增與經濟性相關的指標，并將其置于和維修性能、加工進度以及技術性能相同的高度。由管理層組織市場、技術還有財務部門人員，構建相應的評估小組，負責對項目所具有經濟性進行評審，以免由于功能過剩或其他問題，導致產品加工成本難以達到預期，由此來達到對價格競爭力進行增強的目的。其二，引導員工從增效降本的角度出發，對現有工藝和技術進行更新，同時做到比價采購，通過對支出成本進行嚴格控制的方式，使管理效益最大限度接近預期水平。

7. 構建產品全壽命成本管理機制

根據企業經營決策的重要實施成本控制，應把產品壽命周期總成本作為成本控制的目標。

一般將產品壽命周期劃分為研究開發、生產制造、服務保障三個階段，如圖2所示，每個階段都要消耗費用。前兩個階段消耗的費用成為生產成本，后一個階段消耗的費用稱為售后成本。企業生產的產品只有銷售才能實現其價值，因此企業成本控制不能局限于生產成本的控制，產品生產必須著眼于用戶需要的必要功能，使產品壽命周期總成本達到最低。

眾所周知，成本和價格間存在著極為緊密的聯系，要想使企業在競爭中搶占先機，關鍵是要增強其對成本進行管理的能力。新形勢下，強調事后對資料進行收集并建立報價小組的模式逐漸被社會所淘汰，軍工企業紛紛選擇以產品生產流程為依據，構建將各道工序涵蓋在內的全新估算體系，希望能夠憑借該體系有序開展估算零件及整機成本、分析成本影響因素還有優化頂層設計的工作，使產品成本得到有力控制。

考慮到多數企業仍沿用原有的粗放管理及核算模式，存在成本計算出入較大的情況，有關人員指出應從精益生產的角度出發，聯合質量、設計和生產等部門，共同打造相應的協同機制，該機制應以客戶所提出需求為落腳點，充分利用參數法、作業成本法以及對比法，對目標成本進行測算，通過對各生產工序進行密切關注和實時監控的方式，確保潛在問題能夠被及時發現并得到解決，為目標價格的達成奠定基礎。

五、結論

通過對上文所敘述內容進行分析不難看出，在市場持續發展的背景下，軍工企業要想鞏固自身所具有成本優勢、在競爭中搶占先機，關鍵是要對成本管理觀念進行轉變，明確成本管理對自身發展及轉型所具有的重要性，根據現存問題和成因，擬定切實可行的解決方案。在對管理顆粒度進行全方位細化的前提下，將管理權責落實到各部門以及班組，確保有關人員能夠充分利用現有信息技術，有序開展成本管理工作，使生產作業達到準時和優質的要求，并在此基礎上對作業成本加以控制。事實證明，只有這樣才能使新形勢所帶來的沖擊迎刃而解，軍工企業也將具備持續發展的基礎條件。 AFA

參考文獻

[1] 朱育云，覃智君.基于價值鏈協同的軍工制造作業成本管理探索與實踐——以A軍工企業作業成本管控實踐為例[J].中國總會計師，2020（12）：110-112.

[2] 趙雅莉.探究軍工制造業企業基于作業成本法的全面預算管理與項目制改革[J].中國集體經濟，2020（28）：54-55.

[3] 劉東，袁春燕.大數據驅動下軍工企業物資采購成本的管理與控制研究[J].中國市場，2021（26）：128-129.

[4] 趙明，周煒. 基于供應鏈的航天軍工企業質量管理模式探析[J]. 科技創新導報，2021，18（2）：117-119.

[5] 沈學東，何林垚，吳茂永.基于RFID技術的軍工企業涉密載體全生命周期管理研究[J].網絡安全技術與應用，2021（1）：32-33.

[6] 呂薇，劉凱，尤雨驊，等.軍工企業戰術業務領域低成本經營管理策略研究[J].軍民兩用技術與產品，2021（4）：49-53.

[7] 秦彪.基于COSO框架的軍工企業稅收風險管理體系探索與實踐[J].今日財富，2020（19）：139-141+162.

[8] 吳少華，秦暢.軍工企業競爭戰略對技術創新的影響——股權激勵視角[J].科技進步與對策，2020，37（13）：127-133.

[9] 供應鏈融資項目工作組.以財務公司為平臺的大型軍工集團供應鏈融資管理研究[J].航空財會，2020，2（4）：25-29.

[10] 韓冰，宋明，晉坤.集團化公司籌融資決策模型研究——以軍工類上市公司為例[J].全國流通經濟，2020（1）：93-94.

（編輯：趙晴）