云南省省屬國有企業中高管薪酬契約存在的問題研究
——基于業績敏感性和薪酬黏性視角

謝 凡 孫正星 張大權 鄧嬌艷 王坤平

（作者單位：云南省審計廳）

一、研究背景

自上市公司披露高管薪酬數據以來，高管薪酬問題成為學界和實務界關注的重點內容。特別是近年來全球經濟低迷，上市公司業績不佳，高管薪酬卻是不降反增，出現“窮廟富方丈”的現象，存在高管薪酬與公司業績表現不一致的問題。這樣的高管薪酬契約顯然脫離了薪酬激勵本意，損害了股東的利益。對上市公司的主導者——高層管理人員而言，完善的高管薪酬激勵體制是一種良好的風險補償辦法，能夠提升高管工作的滿足感和積極性，幫助企業留住人才，提高團隊競爭意識，從而促進企業效益穩定提升。2019—2021 年，我國A 股上市公司營業收入合計增長24.30%、利潤合計增長17.31%，高管薪酬合計增長21.74%。據此可以看出高管是企業薪酬契約設計中需要重點激勵的對象，有效的高管薪酬契約如何設置也是企業需要重點關注的激勵內容，但也存在業績增長和薪酬增長不匹配的現象，企業薪酬制度的改革勢在必行[1]。

國有企業薪酬制度改革是近年來國企深化改革的關鍵環節，涉及國有企業的健康發展和企業職工的切身利益，一直以來都是學術研究的熱門話題。通過高管薪酬激勵方案的變革，完善公司治理制度，形成合理有序的收入分配格局，有助于全面激發國有企業的活力，解決國有企業經營效率低下等問題。本文從云南省省屬國有企業高管薪酬業績敏感性、薪酬黏性程度高低的角度出發，找到目前存在的問題，進一步分析問題產生的原因，并就應該如何提升薪酬激勵契約對公司治理的有效性，針對特定主體提出對策和建議。

二、國有企業高管薪酬黏性現狀分析

一般而言，國有企業存在明顯的所有者缺位現象，造成對高管的監督力度有限，并且國有企業市場化程度較低，薪酬制度上更傾向于行政化管理，難以與業績掛鉤，同時國有企業還兼有營利性和公益性特點，導致相比非國有企業，其可能存在較為嚴重的高管薪酬黏性問題，薪酬契約的有效性也有待進一步增強。

本文借鑒步丹璐和文彩虹的相關研究[2]，利用2009—2021 年上市公司的數據，采用高管薪酬前三名數據，分別計算高管薪酬黏性，將其表示為NX，并進行描述分析，結果如圖1—圖4 所示。其中，全國與云南省國有上市公司薪酬黏性變化趨勢對比為圖1 與圖2，全國地方省屬與云南省地方省屬國有上市公司薪酬黏性變化趨勢對比為圖3 與圖4。

圖1 全國國有上市公司薪酬黏性變化趨勢圖

圖2 云南省國有上市公司薪酬黏性變化趨勢圖

圖3 全國地方省屬國有上市公司薪酬黏性變化趨勢圖

圖4 云南省地方省屬國有上市公司薪酬黏性變化趨勢圖

式（1）中，NX表示高管薪酬黏性，該數值越大，則代表國企高管薪酬黏性程度越高；D=i表示企業業績變動情況，業績上升時i=1，業績下降時i=0；Pay表示排名前三位高管的年度貨幣薪酬；（Payt-Payt-1）/Payt-1表示薪酬變動率；NI表示企業業績，用年末凈利潤衡量；（NIt-NIt-1）/NIt-1表示企業業績變動率。

對比圖1 和圖2 可以看出，圖1 中全國國有上市公司的薪酬黏性呈現先上升再下降的趨勢，而圖2 云南省國有上市公司的薪酬黏性呈現平穩不變后突然上升的趨勢，并且總體在2018 年以前全國國有上市公司的薪酬黏性程度要遠遠大于云南省國有上市公司的薪酬黏性程度。這表明在2018 年以前，相比云南省屬國有企業，全國國有企業中高管的薪酬隨企業業績的提升而提升的幅度遠遠大于其隨企業業績下降而下降的幅度，高管薪酬與企業業績并無太大關聯，加劇了高管短視行為，不利于高管長期戰略的制定。但到了2018 年以后，國有企業的高管薪酬黏性都在提升，在云南省國有企業中較為明顯，且增長速度過快，對企業發展造成了潛在威脅。對比圖3 和圖4，其變化趨勢與圖1 和圖2 相近，說明國有上市公司和地方省屬國有上市公司中存在的高管薪酬契約問題相似，進一步說明了云南省省屬國有上市公司高管薪酬黏性分析具有代表性。除此之外，對比圖1 和圖3，可以發現薪酬黏性的波動幅度較大，目前的薪酬黏性處于上升趨勢且較為明顯，分析其原因很有必要性。另外，對比圖2 和圖4，可知云南省上市公司和省屬國有上市公司一直存在薪酬黏性的問題，并且近兩年薪酬黏性問題突然加劇，具有較強的代表性。因此，總體來看，2018 年以后云南省省屬國有企業高管薪酬契約的有效性程度較低而且薪酬黏性程度過高的問題變得越發嚴重。

三、成因分析

針對云南省省屬國有企業高管薪酬業績存在的現實問題，接下來將從薪酬設計與分配、薪酬評價與考核、人員管理以及外部監督幾個方面進一步分析其原因。

首先，目前云南省省屬國有企業高管薪酬設計不合理，缺乏短、中、長期激勵手段。企業看重短期利潤，在企業薪酬結構中，沒有體現不同崗位間的薪酬差距，高管與一般員工之間沒有明顯的等級差。現行的薪酬制度對高管的激勵主要有績效加薪和獎金發放兩種方式，隨著高管對企業薪酬制度的適應，其已經對績效加薪和獎金發放習以為常，并將之視為一種理所應當的權利，不但沒有起到刺激高管提升績效的作用，反而造成企業總體成本較高的問題。在福利方面，企業只是把薪酬激勵當作一種保健因素，且由于諸多限制，只提供養老保險、醫療保險、法定公積金等法定福利，而不提供交通補貼、伙食補貼、病事假等非法定福利。根據馬斯洛的需求層次理論，隨著發展的多元化，高管的需求也逐步呈現出差異化的特點，原有單一的福利項目已經無法滿足其日益增長的需要，從而降低了高管的滿意度，使得高管喪失工作積極性和主動性。

其次，云南省省屬國有企業缺乏科學的高管薪酬評價體系，考核結果具有模糊性。薪酬評價考核關乎高管的切身利益，是高管通過勞動獲得賴以生存的物質財富的保障，只有科學考核和評價高管薪酬，才能實現高管與企業共贏，推動企業發展，對企業的長久穩定發展有著積極作用。不透明薪酬考核制度和考核過程會降低高管的信任度，因此應該盡量讓高管了解其分配與考核過程，允許其對薪酬管理評價體系提出自己的合理意見。此外，企業未對自身發展進行詳細的分析并制訂戰略規劃，將會導致企業愿景不明確，高管不了解企業的未來發展方向，致使薪酬管理與戰略目標脫節，薪酬考核指標設置不科學，內容不全面，缺乏系統的崗位評價機制與科學的崗位評分體系，也很難有效區分不同崗位體現的不同價值，將會導致各個部門之間相對孤立[3]。

再次，云南省省屬國企在高管人員選聘和員工市場化薪酬激勵存在不足，相關理念較為落后。一是人員選聘方面，目前省屬國有企業人才招聘并未實現完全市場化，阻礙了企業對高級人才的有效引進，造成優秀人才匱乏，并且由于企業高管通常是由政府任命，一定程度上使得人才引進政策很難發揮作用。二是省屬國有企業高管薪酬市場化程度往往較低，高管薪酬管理更傾向于采用行政化管理方式，并未與業績掛鉤，而且企業自身福利形式較為單一、吸引力較差，中高層管理者的薪酬往往不會受到業績提升或降低的影響，導致他們對于企業本身利益也不夠重視。三是對一般員工薪酬的激勵不足。部分省屬企業進行混合所有制改革以后，進一步健全中高層管理人員薪酬激勵機制，而一般員工的薪酬待遇卻出現不升反降的現象，沒有建立起將企業效益、部門效益與員工收入掛鉤的機制。

最后，云南省省屬國有企業高管薪酬契約沒有受到很好的監督。從企業內部來看，國有企業高管可以憑借他們的控制權操縱董事會，為自己制定容易實現的業績目標，從而獲得較高的獎金。企業的獨立董事大多在企業領取薪酬，且企業獨立董事的提名、任命都受到企業高管的影響。因此，在沒有任何激勵的情況下，獨立董事也沒有任何動力去真實反映高管的業績和努力程度，企業內部監督機構的設計沒有意義。從企業外部來看，國有企業的目標和任務是多元的，高管只要完成任務中的一個或幾個，即使企業業績并不理想，也不會影響他們的地位。

四、對策和建議

本文結合云南省省屬國有企業薪酬制度存在的現實問題，分析高管薪酬契約存在的問題與成因，進一步深化薪酬分配制度改革，促進收入分配更合理、更有序，薪酬水平逐步與市場接軌，有利于形成重業績、講回報、強激勵、硬約束的薪酬管理制度體系，進一步激發市屬國有企業發展活力和內生動力。為此，本文提出以下針對性的對策和建議。

首先，設計科學完善的高管薪酬考核評價體系，提升高管對企業的信任程度。合理全面的業績評價體系應該是長期指標與短期指標的結合、定性指標與定量指標的結合、財務指標與非財務指標的結合、單項指標與綜合指標的結合。企業應建立健全有效的業績評價機制和全員績效管理體系，推行“一人一表”精細化績效管理，規范高管績效管理的業務流程和職責分工，充分發揮績效管理的價值導向和激勵作用。進一步推動薪酬與業績精準掛鉤，高管任期考核不合格均不得領取任期激勵資金，強化業績、薪酬與市場雙對標，對超額完成既定經營目標值或有專項重大貢獻的企業成員，按比例提取專項獎金[4]。

其次，充分重視國企高管在企業中的履職經歷，以充分發揮高管的最大效用。企業應建立健全人才選拔制度，不斷完善內部培育和市場化選聘結合的管理機制，規劃市場化選聘工作，暢通體制內外人員身份轉換通道，實現內培外引有效結合，著力解決人才隊伍結構性問題；企業還需要加強對高管的培訓，建立合理、公開、透明的崗位調動和升職制度，并且引導高管的價值觀與企業文化和價值觀統一，促使其自覺提高責任感、積極改變工作方式、端正工作態度以及提升職業道德素質，與企業建立并維持長久的工作關系[5]；企業還可以利用空閑時間開展能夠進一步提高企業包括業內所有高管生產力的活動，如深入基層了解工作中存在的問題，加強與技術人員的溝通交流，建立起上下暢通的溝通機制。

再次，完善省屬國有企業市場化的經營體制。健全市場化選聘機制。企業應落實創新激勵、高層次人才引進、研發平臺建設等支持政策，建立健全人才選拔制度，不斷完善內部培育和市場化選聘結合的管理機制，規范市場化選聘工作，暢通體制內外人員身份轉換通道，實現內培外引有效結合，著力解決人才隊伍結構性問題。

最后，進一步完善工資分配監管體制機制，發揮企業內外部各主體的監管作用。一方面，企業內部應形成相互制衡的股權結構，在充分發揮大股東對高管薪酬抑制作用的同時，考慮股權過于集中帶來的負面影響，并且完善董事會和監事會制度，增強其對高管經營決策的監督職能，在董事會中提高獨立董事的比例，保持監事會應有的獨立性，還應建立由獨立于公司高管和董事的人員構成的薪酬委員會，使其不僅對高管薪酬的制定擁有獨立、絕對的決策權，而且能夠有力推動高管薪酬制度的貫徹實施。另一方面，市場和政府應定期發布勞動力市場工資價位、行業人工成本信息、工資指導線和非競爭類國有企業工資增長調控目標，完善國有企業工資內外收入監督檢查制度，定期開展監督檢查，同時引入社會監督機制，強化對國有企業工資收入分配違規問題的責任追究，要求及時查處違規發放工資、濫發工資外收入等行為，并明確對違規行為的處理措施。