我國運動服裝類企業跨國并購的動因及其啟示

王翼琦

摘? ?要：自2008年北京奧運會以來，我國就非常注重體育事業的發展。在這種契機下，一大批優秀的國產運動服裝類企業涌現，如安踏和李寧等品牌企業。這類企業在政策的紅利下迅速成長。同時，阿迪達斯和耐克作為中高端品牌迅速占領了我國的市場。在經歷過2011年—2014年的行業瓶頸期之后，我國的運動服裝類企業又開始了第二波的發展。為了能夠在激烈的競爭中存活下來，我國的運動服裝類企業開始了跨國并購。基于此，就跨國并購的內涵進行闡述，并對我國運動服裝類企業的跨國并購現狀進行介紹，再對我國運動服裝類企業的跨國并購動因進行分析，總結出我國運動類服裝企業的跨國并購的啟示，并為我國的運動服裝類企業未來進行跨國并購給出建設性建議。

關鍵詞：運動服裝類企業；跨國并購；并購動因

中圖分類號：F276.7? ? 文獻標志碼：A? 文章編號：1673-291X（2023）10-0023-03

一、跨國并購的內涵

所謂跨國并購，是指一個國家的企業兼并和收購另外一個國家的企業的總稱。其中并購又分為兼并和收購。兼并主要指被并購的公司并入并購方公司，使其成為并購方公司的一部分，被并購的公司從此失去法人資格。收購是指一個企業通過購買被并購企業的股份，從而達到控制被并購公司的目的。

跨國并購從類型上可以分為水平跨國并購、垂直跨國并購和混合跨國并購三類。水平跨國并購是指位于不同國家的兩家企業是位于同一個行業且主營業務方向相一致的并購，企業通過水平跨國并購可以達到擴大自身規模的目的。垂直跨國并購是指位于不同國家的兩家企業處于同一個行業，但是從供應鏈的角度看屬于上下游的企業之間的并購。企業通過垂直跨國并購可以達到控制供應鏈從而降低成本的目的。混合跨國并購是指位于不同國家的兩家企業主營業務沒有關聯的并購，企業通過這種跨國并購能夠實現多元化的發展目標。

二、我國運動服裝類企業跨國并購現狀

隨著我國經濟的不斷發展以及群眾對于體育運動的意識不斷增強，我國誕生了一批優秀的運動服裝類企業，其中比較知名的有安踏、李寧以及特步等。2020年，體育運動產業占我國GDP的比重約為1%。艾媒咨詢預計，2025年體育運動產業占我國GDP的比重將會達到2%。雖然運動服裝行業在我國擁有廣闊的發展空間，但是目前我國的運動服裝市場的競爭非常激烈，阿迪達斯和耐克仍然在我國運動服裝行業市場占有率最高，安踏作為國產體育運動用品的巨頭，市場占有率只位居第三位。因此可見，我國的動服裝類企業想要得到更好的發展，就必須邁向國際市場。

根據艾媒咨詢的預測，到2025年，全球的運動服裝市場收入預計會達到2 077.9億美元。目前，歐美的運動服裝市場接近飽和，但是亞非拉國家由于經濟還在快速發展中，因此未來對于運動服裝的需求會增加。在這種情況下，我國的一些運動服裝類企業為了能夠打入國際市場，就選擇了跨國并購其他國家的運動服裝企業。

近年來，比較具有代表性的服裝企業跨國并購案有，2009年安踏跨國并購斐樂中國商標權及運營業務，2013年361度并購了北歐戶外品牌OneWay，2019年以安踏為首的財團并購了亞瑪芬94.98%的股份，同年特步并購了衣戀集團全部發行股份，2021年李寧聯合萊恩資本并購了其樂51%的股權。隨著國產運動品牌的崛起以及國人對于體育運動的重視，我國的運動品牌在穩固國內市場的同時也開始了向國際市場擴張，其擴張的重要手段之一就是并購國外的品牌。可以預見在未來的幾年內，我國的運動服裝企業并購海外品牌的數量和金額會不斷增長。

三、我國運動服裝類企業跨國并購的動因

（一）開拓國際市場

據Euromonitor（歐睿信息咨詢公司）的調查顯示，2020—2025年全球運動服飾的復合增長率為6.79%，高于全球整體服飾市場4.35%的復合增長率。而目前我國的運動服裝類企業在國內的競爭已經進入白熱化階段，因此我國的運動服裝企業就必須將發展目標定在國際市場上。而想要進入國際市場，選擇國際知名品牌進行并購就成為了重要的手段之一。因為國際知名服裝企業擁有多年營銷攢下的口碑和知名度，所以并購這些企業可以為我國的運動服裝企業節省下營銷費用。例如，媒體對于安踏并購亞瑪芬這一并購案報道間接增強了安踏的國際知名度。此外，國際知名服裝企業也擁有強大的供應鏈體系和國際市場運營經驗，通過并購這些企業，我國的運動服裝企業不但能夠迅速獲取到優質的供應商和分銷商，而且會得益于國外知名服裝企業的先進管理經驗，節省管理成本。

（二）提升市場競爭力

目前我國的運動市場占有率排名前兩名的依然是耐克和阿迪達斯，2020年這兩大品牌在我國運動服裝市場的市場占有率分別為19.8%和17.2%。而安踏加上其旗下的子品牌，其市場占有率為15.4%，位居第三位。因此，想要提升市場競爭力就可以通過并購國際知名品牌來實現。例如，安踏在2009年并購斐樂中國商標權及運營業務就幫助安踏有效提升了市場競爭力，因為安踏本品牌的定位為平價運動品牌，而斐樂的品牌定位為中高端時尚運動裝，并購斐樂以后安踏就能夠在中高端市場與耐克和阿迪達斯進行競爭。又如，李寧并購Danskin（丹士奇），Danskin作為高端瑜伽運動品牌，將其并購后李寧能夠成功涉足瑜伽運動市場，從而為李寧在運動市場的發展添磚加瓦。

（三）促進產品多樣化

我國的運動服裝品牌早期都是以低價取勝、以大眾市場起家的，安踏、特步、361度以及貴人鳥都是如此。長期以來，我國的國產運動服裝品牌都在中低端休閑運動服裝市場競爭，而中高端以及高端的專業戶外運動市場幾乎是空白。隨著經濟的發展，我國出現了一大批熱愛高端品牌的專業戶外運動的人，這類人對于運動裝備有著極高的要求，而以往國產運動品牌的產品早已不能滿足這類人群的需要。此外，人們對于運動服裝的要求也不僅僅只局限于功能，在滿足基本功能的基礎上人們也對服裝的時尚程度提出了要求，隨之以往的老舊款式必然被逐漸淘汰。在這種背景下，我國的運動服裝企業開始走產品多樣化的路線。在這方面做的最好的就是安踏，安踏通過以并購斐樂、迪桑特和亞瑪芬等國際運動品牌來打造自己的品牌矩陣，其中亞瑪芬能夠為安踏提供高端的專業戶外運動產品，斐樂能夠為安踏提供時尚運動服裝類產品。因此，通過并購國外的運動服裝企業，能夠促進我國運動服裝品牌的產品多樣化。

（四）與被并購企業發揮協同效應

所謂協同效應，是指兩家企業合二為一能夠發揮出1+1＞2的能力。我國的運動服裝類企業并購國外的服裝類企業不僅僅是兩家企業的簡單拼接，而是兩家企業的有機結合，相互取長補短，汲取對方的優勢來達到各自的目的。例如，安踏在并購亞瑪芬之前，其發展目標是打入國際市場，建立自己的品牌矩陣；而亞瑪芬的目標是打入亞太市場，尤其是中國市場。在并購后，安踏通過自己在國內的影響力為亞瑪芬進行宣傳，并且借助自身的DTC改革為亞瑪芬旗下的子品牌開設直營店鋪，而安踏則借助并購亞瑪芬的風潮在海外進行品牌營銷，為其未來進入歐美市場做準備。

四、我國運動服裝類企業跨國并購的啟示

（一）明確并購動機

我國的運動服裝類企業在進行跨國并購時一定要明確并購的動機，如果動機不明而只是為了并購而并購，則不僅會占用自身的現金流，而且還會造成集團結構臃腫從而造成管理成本上升。例如，2008年李寧并購意大利運動品牌樂途，彼時的李寧自身規模有限，但是卻花費將近10億元并購樂途，而在并購后的三年內樂途不斷虧損。這場并購給李寧帶來了不小的損失，為了止損，李寧不得不選擇注銷樂途。這就是并購動機不明所造成的后果。而反觀安踏的每次并購都符合其預定的發展目標，因此幾乎每次并購給安踏帶來的都是正向的影響。因此，我國的運動服裝類企業未來在選擇跨國并購時必須結合自身的發展戰略制定并購目標，如果不符合企業的戰略和利益，則不應選擇并購。

（二）選擇合適的企業進行并購

我國的運動服裝企業在選擇跨國并購時有三種選擇。首先是橫向跨國并購。這種并購通常可以壯大企業的規模，增加企業的競爭優勢。其次是縱向跨國并購。這種并購有利于企業降低生產成本，整合供應鏈資源。最后是混合跨國并購。這種并購對于運動服裝類企業來說是最不可取的，因為這會占用企業的資金；同時，并購一家與自身經營毫不相干行業的企業往往會給企業未來的經營造成困難。因此，我國的企業在選擇跨國并購時一定要選擇合適的企業進行并購。選擇被并購的企業得當，就會與并購方公司發揮協同效應，而如果選擇被并購企業不合適，就會拖累公司原有的經營水平。例如，2019年，鴻星爾克并購了菲律賓的一家礦業開采公司，其目的是為了以此來避免被強制退市。然而鴻星爾克并沒有達到自己的目的，最終還是被強制退市。這就是選擇混合跨國并購的后果，這種方式極有可能最終分散企業的注意力，從而失去原本已有的市場。

（三）避免盲目擴張

我國的運動服裝類企業由于趕上了時代的紅利，從而賺取了大量的現金。在這種背景下企業不免會考慮進行擴張。雖然企業現金充足的時候進行擴張是在所難免的，但是也要注意不應盲目進行擴張。我國運動服裝類企業擴張時應該考慮在同一行業內進行，因為這種擴張方式信息搜尋成本最小，并且這類企業非常熟悉服裝行業，因此能夠尋找到同行業內最優質的公司進行并購。

2014年貴人鳥成功上市，此時的貴人鳥手上有了大量的資本可以進行擴張，所以在2014年后的三年時間里貴人鳥進行了大量的頻繁收購，收購對象包括杰之行、虎撲體育等。這幾年的收購也成功使貴人鳥進入了游戲、互聯網甚至是保險等多個領域。雖然進行并購是運動鞋服企業擴大公司規模的一種選擇，但是其在如此短的時間里涉足多個與自己主營市場無關的行業，就導致了貴人鳥資金周轉不暢。2019年貴人鳥出現了違約現象，并且公司估值也大幅縮水，公司總市值縮水了約97%。如今的貴人鳥已經陸續關閉了近3 000家線下店，未來這家公司的發展前景堪憂。由此可見，盲目擴張的后果是會使得公司失去原有市場甚至破產。

（四）注重并購后的整合

企業整合包括管理層級的整合、企業文化整合以及薪資結構整合。首先，在管理層級方面，國外的企業一般是扁平式管理結構，而國內企業的管理層級較多，如果我國運動服裝企業并購國外企業，勢必會出現因管理層級的不同而造成的內部管理問題，因此我國的運動服裝企業就必須在管理層級上做出一定的調整，或者讓被并購的公司保持獨立運營，從而保持其扁平式的管理結構。其次，在企業文化整合方面，由于文化的不同，國外的企業文化一般信奉自由和平等，而國內的企業則有著明確的上下級關系以及企業規則，所以我國的運動服裝企業并購國外的企業時就必須尊重對方的企業文化并且要給予被并購企業的員工一定的包容。最后，在薪資結構整合方面，國內外的企業員工薪資結構一定是不同的，如果我國運動服裝企業并購國外企業，就一定會出現同工不同酬的現象。為了解決這一問題，我國企業可以選擇適當調高國內員工薪酬，同時適當調低國外員工薪酬，或者讓國內的員工繼續在國內的公司工作，而被并購方公司的員工繼續在國外公司工作，這樣就能夠保證企業不會出現由于工資不同而造成的內部矛盾。

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