淺析國有企業員工培訓需求分析

張昕怡

摘 要：完整的培訓體系首先要進行培訓需求分析，而現代國有企業中往往不能準確到位地進行培訓需求分析，從而導致培訓效果不佳。本文以某大型國有企業C公司為例，從員工崗位說明書出發，構建勝任力模型，找出關鍵要素，闡明培訓需求分析的重要作用，為國有企業高質量發展奠定堅實的基礎。

關鍵詞：培訓需求分析；崗位說明書；勝任力模型

一、引言

當前社會的發展，人才是核心競爭力，而培訓是留住人才、選拔人才、提升人才的一種重要手段。近年來，國有企業在薪酬方面未必具有強烈的吸引力，因此，培養人才，保留人才成為企業人力資源管理中一個越來越不可忽視的問題。只有企業具備了能開疆拓土的人才，才能在市場中穩地位、增效益。通過建立培訓體系，搭建起人才培養的搖籃，不僅能提升企業吸引力和凝聚力，同時提升了員工的職業安全感和對組織的認同感，使員工感受到培訓是一種“福利”，從而降低離職率，促進員工更加投入地完成工作，提高效率水平，讓員工在工作中獲取成長的空間，掌握更多的技能，創造更高的績效，不斷提高國有企業的核心競爭力，這樣才能使國有企業長久生存和持續發展。

二、文獻綜述

培訓需求分析是指在開展員工培訓課程之前，通過科學有效的方法，對培訓對象的知識、能力等進行判斷，從而確定出相應的培訓內容。培訓需求分析是開展員工培訓工作的第一步，準確的培訓需求分析決定了培訓內容是否有效。

趙穎楠（2020）在研究培訓需求分析中提出，企業應全面地進行培訓需求分析，運用多種方法對培訓需求信息進行補充，充分考慮員工需求，對不同層次員工有針對性地開展，充分關注員工利益，以此來達到雙贏。蘇立祥（2020）在研究員工培訓體系優化的文章中認為，整個培訓體系的基礎框架應該由企業培訓需求、員工培訓需求、培訓制度保障三部分組成，培訓需求是培訓目標的前置性成果，有了符合發展要求的培訓需求才能確定出企業最終的培訓目標。李沁如（2020）研究了培訓需求分析對員工參加培訓積極性的影響，認為進行培訓需求分析可以有效解決員工參加培訓積極性不高的問題，從前瞻性出發做到及時改進培訓內容，讓員工培訓真正發揮價值。康君（2022）在研究中分析了培訓需求分析的意義，認為有效的培訓需求分析有利于找出績效差距，從而獲得解決問題的方法；通過培訓需求分析有利于獲得企業的重視和支持；培訓需求分析也決定了培訓工作的是否成功，避免資源浪費。

目前應用比較廣泛的培訓需求分析模式是麥吉（McGehee）與賽耶（Thayer）于1961年提出的OTP模式，即從組織、任務、人員三方面進行綜合研判，客觀準確地分析識別出培訓需求。組織分析：首先從組織的戰略目標入手，戰略目標決定了培訓資源會優先運用于哪些方面；其次梳理組織的培訓資源，包括培訓經費、培訓預算、培訓講師、培訓地點等；最后，獲得組織的內部支持，需要考慮員工參加培訓是否能與工作銜接協調，獲得上、下、同級的支持，對培訓效果也起到很重要的作用。任務分析：任務分析是為了要整理出員工的工作任務和內容，通過訪談法或觀察法等列出工作任務清單，結合工作說明書等確定出完成該項工作所需要具備的知識水平和工作能力。了解員工是否具備以上技能，查找差距從而確定出需要組織哪些方面的培訓。人員分析：人員分析是從“以人為本”的角度出發，通過績效考核結果去判斷出哪些人員需要進行培訓，需要進行哪些能力方面的培訓，從而使員工意識到自己在哪些方面需要培訓提升，理解參加培訓的目的和作用。

三、國有企業培訓需求分析環節存在的問題

1.不重視培訓需求分析環節

國有企業的培訓相對來說容易“守舊”，在制定年度培訓計劃時容易忽略培訓需求分析這一步，某些企業中甚至年年都存在一些一成不變的培訓，自下而上報計劃時往往復制上一年度的培訓課程，只為完成年度考核指標。這樣報上來的培訓計劃，缺乏實用性、創新性、針對性、合理性，難以吸引員工，大多是一些充數的無效課程，員工又要兼顧工作又要完成這些對自身發展不太相關的培訓，久而久之深感疲憊，很多員工在培訓過程中刷手機、看雜志、頻繁上廁所，甚至交頭接耳，從這些參訓狀態就可以直觀地反映出受訓者的滿意度，不合適的培訓會大大降低培訓的有效性，與管理者的初衷越行越偏。

2.培訓需求分析不全面

在做培訓需求分析的時候，分析得不全面會導致培訓計劃有遺漏，對于國有企業來說，有嚴格上報培訓計劃和培訓預算的時間，超過上報周期和上報時間，預算難以撤回和更改，這就導致想開展的培訓開展不了。C公司就曾出現過這樣的案例，上一年度已確定好第二年要召開業務類現場會，該現場會等級很高面向整個行業，然而主辦部門沒有根據企業戰略來做培訓需求分析，第二年下半年企業預計聘請專業老師對主持人及禮儀進行專業的培訓，由于沒有培訓計劃和培訓預算，該培訓遲遲未能開展，只能另想別的辦法。由此可見，麥吉（McGehee）與賽耶（Thayer）提出的OTP模式中，從組織層面進行培訓需求分析的科學性和重要性。

3.缺乏科學的分析手段

在組織分析上，缺乏戰略性和前瞻性。國有企業特別是下屬的子公司，缺乏對行業戰略性的思考，往往選擇跟隨上級單位做培訓計劃，缺乏自主分析的能力和手段，直指考核指標完成情況，只做淺顯分析，不注重做中長期規劃。在任務分析上，雖已制定員工工作崗位說明書，也列明了主要職責、工作要求、能力要求等，但沒有利用好工作崗位說明書做詳細的分解，未對員工進行找差距、補短板的分析，更新梳理工作流程后也沒有運用到培訓需求分析中來。在人員分析上，缺乏對全體職工的全面分析。首先，培訓往往只注重業務部門，特別是針對行業內競賽等的培訓相對居多，然而后勤機關部門也需要繼續教育，提升技能。其次，沒有針對員工所處的階段進行分析，不同崗位等級、工作年限的職工，對技能的需求程度是不一樣的。

4.教育培訓系統沒有得到充分的利用和開發

在信息化的時代，不少大型國有企業都開發了教育培訓系統，網絡培訓作為推廣教育培訓的創新形式，不受時間、地點限制，可以利用零散時間進行碎片化學習，方便員工根據工作性質靈活選擇培訓時間、培訓課程和培訓載體等，手機和電腦端均能使用，方便快捷，便于解決工學矛盾突出、培訓使用“兩張皮”等問題，滿足員工多樣化培訓需求，共享優秀的教育資源。然而現實中網絡學習存在一些問題，一是課程龐雜，課程雖然多，但真正符合員工發展需要的課程未必包含在內，且很多員工在工作之余沒有瀏覽教育培訓系統進行自主學習的習慣；二是教育培訓系統大多用來建立培訓班，進行報名統計用，還有培訓滿意度調查及培訓效果考試等功能，然而卻沒有培訓需求分析功能，在此方面未得到充分的開發利用。

四、勝任力模型的構建

以C公司營銷網建科客戶經理崗位為例，采取行為事件訪談法，對初、中、高級客戶經理分別進行座談，其中，對高級客戶經理選取5名組長，中級客戶經理選取考核排名前3名者，初級客戶經理選取考核排名前3名者，共計11人作為訪談對象。結合直屬單位年度考核工作指標進行戰略性分析，將年度考核工作指標與訪談獲得的數據進行結合，收集整理成初步的數據庫，并對各個元素進行歸類整理，形成包含資格、知識、能力、職責四個方面的勝任力模型，如圖1所示。

在該客戶經理勝任力模型中，資格維度包含四個方面，主要結合了行業特有職業（崗位）技能鑒定申報資格條件。其中，專科及以上學歷和初級卷煙商品營銷員是以初級客戶經理為基礎條件制定的，結合行業特有職業（崗位）技能鑒定申報資格條件中的規定，具有初級及以上專業技術職稱就可以報考高級卷煙商品營銷員，且對于轉崗的人員，持同專業通用職業資格證書或原崗位特有職業（崗位）證書等級，即可申報新崗位同等級的特有職業（崗位）技能鑒定。

知識維度包含兩個方面，一方面基于客戶經理崗位的工作內容，員工需要具備一定的營銷相關專業知識，只有具備一定基礎知識才能更快地投入工作，熟悉市場；另一方面，由于國有企業的行業特點，員工需要掌握國家及行業有關的法律法規及實施條例，在知法守法的條件下，才能對零售客戶進行正確的經營指導，為客戶提供優質服務。

能力維度包含五個方面，主要是根據客戶經理這一崗位的工作特點，結合績效優秀者的日常表現總結出來的。應變能力反映了客戶經理在與零售客戶接觸的過程中，對零售戶的要求和反應做出的審時度勢，隨機應變水平，在零售戶畏難時，要靈活變通，這樣才能提供高水平的經營指導。口頭表達能力反映了客戶經理的溝通交流水平，良好的溝通交流水平能更好地落實品牌培育計劃，提高上柜率。洞察力反映了客戶經理的情商，洞察力強的客戶經理更能與零售戶保持良好關系，提高零售戶滿意度。公文寫作能力反映了客戶經理撰寫調研報告、匯報材料、新聞信息的水平，高級客戶經理特別是小組長通常都具有較高的公文寫作能力。管理能力反映了客戶經理上行、下行、平行溝通能力的高低，以及是否有能力帶隊完成片區銷量指標，是高級客戶經理具備的一種優秀的業務能力。

職責維度包含五個方面，主要是結合當年的直屬單位工作業績考核指標來梳理的。執行本部門業務規劃主要根據效益考核和質量考核兩個方面開展，包括稅利增長、商業增加值、銷量計劃完成、單箱銷售額等指標的完成情況，以及零售終端體系建設、環境建設、需求預測準確率等考核。加強客戶管理主要是按照客戶分類及服務標準為零售客戶提供服務，提高客戶滿意度。執行品牌培育方案主要內容為結合片區實際，落實品牌培育計劃。搜集市場信息是為了了解客戶需求，掌握區域市場銷售情況，從而開展針對市場和消費者的調研活動。為客戶提供經營指導，可以引導客戶提高預測水平，增強盈利能力。

五、基于勝任力模型的培訓需求分析

在構建完成勝任力模型的基礎上，就可以針對相應崗位的人員進行培訓需求分析了。該勝任力模型綜合考慮了組織、任務、人員三個層面，既結合了企業年度的發展戰略，也從工作任務清單出發列明所需要的知識和能力，還結合人員角度闡明不同層級職工所需要具備的技能及行業內從業資格。通過4個維度20個因素的分析，我們可以初步建立起以客戶經理勝任力模型為基礎的培訓課程體系，如圖2所示。

其中資格類培訓可以幫助提升行業內從業資格，為取證、競賽等加強理論基礎，有助于員工本人的職業發展，為今后職級晉升打下基礎。資格考試類培訓如專業技術職稱等培訓也免去了員工本人在社會上報培訓班的費用，對于員工來說是省時省力的，真正將培訓的“福利”性質發揮出來。知識類培訓可以鞏固和加強員工的專業法律法規知識，特別是在自身從事的領域，有助于對外解答零售客戶疑惑，對內提升工作能力，通過知識類的培訓可以系統、全面地培養人才，有助于將理論與實踐相結合。能力類培訓可以豐富專業知識、培養專業思維、運用專業方法、提高專業能力、培育專業精神，可以幫助員工提升自身素質，打造專業化能力，從而在職場上有所表現，彰顯個人水平。職責類培訓可以幫助員工提升工作業績，培養員工解決實際問題的能力，通過培訓優化知識結構，加快知識更新，不斷拓寬視野，有針對性地補短板、強弱項，提質增效，幫助員工拿到更高的考核分數，獲得更高的績效，提高履職盡責的能力素質。

通過崗位勝任力模型的搭建以及科學地使用測評工具，每個員工都可以找出現有能力水平和要求達到的能力水平之間的差距，可以針對員工的弱項組織培訓學習。如高級客戶經理本身的公文寫作能力較強，在開展培訓時可不要求高級客戶經理參加，讓他們把時間精力多投入其他方面，避免出現無效培訓、資源浪費的情況。某一中級客戶經理在勝任力測評后，發現“能力”方面與績效排名優秀者差距較大，因此通過培訓需求分析出該名中級客戶經理需要多參與“能力”相關的各類培訓，以縮短績效差距。初級客戶經理需要不斷參加職級考試提升職級水平，在取證后才有資格參與競聘，因此日常可針對這部分人群多推送考試類的課程供員工學習。

六、結語

本文研究了大型國有企業中基于勝任力模型的培訓需求分析的構建，以具體崗位為例，通過行為事件訪談法構建勝任力模型要素，針對關鍵要素分析出促進企業和員工發展的培訓內容，也驗證了從組織、任務、人員三個方面出發綜合分析的重要性，具有一定的實踐意義。企業在組織培訓時應充分考慮每一類員工的特點，有針對性、有實效性地開發設計培訓課程，編報培訓計劃，將培訓經費用在“刀刃上”，轉變陳舊的培訓觀念，加強前瞻性和計劃性分析，才能發揮培訓的真正作用。在信息化的時代下，做好培訓相當于提升了企業的軟實力，國有企業應立足新發展階段，構建新發展格局，貫徹新發展理念，持續加強培訓建設，推動高質量發展，推進高效能治理，通過線上線下相結合的方式，充分運用培訓和開發來培養和打造與行業高質量發展相適應的人才隊伍，努力建設學習型企業，全面提升員工綜合素養和工作水平，為發展和穩定提供強有力的支撐。

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